創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)與績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)(文件)
【正文】 loss in 1992 – strategic necessity – Eurotunnel: transition from a project anization to an operating pany – intolerable opportunity cost – Owens Corning: onestop shopping and solutions to problems Creating a MarketDriven Organization (2) Six Stages for Successful Change ? Demonstrating leadership mitment and creates a sense of urgency. ? Understanding the need for change. ? Shaping the vision. ? Mobilizing mitment at all level. ? Aligning structures, systems, and incentives. ? Reinforcing the change. Creating a MarketDriven Organization (3) Persistent Obstacles to Success ? absence of leadership ? initiative burnout ? stifling culture ? management turmoil ? lack of urgency ? poor implementation A MarketDriven Approach to Retaining Talent (1) ? Traditional Retention Programs/Mechanism – pensation program ? golden handcuffs。 創(chuàng)新過(guò)程的界面管理（ 2） 界面問(wèn)題的產(chǎn)生原因 ? “ 粘滯信息 ” (sticky information)的存在及其 非對(duì)稱性分布 。 – 由于供應(yīng)商的有效介入 ， 使得日本汽車制造商在工程化時(shí)間上有近 1/3的優(yōu)勢(shì) ， 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的優(yōu)勢(shì)為 45個(gè)月 。 （ 2） 一項(xiàng)對(duì) RollsRoyce公司的研究也發(fā)現(xiàn) ， 設(shè)計(jì)決定了最終生產(chǎn)成本的 80%。 (Prahalad and Hamel,1990)。 中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（ 2） ? 目 標(biāo) ： 在公司層次與事業(yè)部層次之間建立起一種把 “ 技術(shù)驅(qū)動(dòng) ” 與 “ 市場(chǎng)拉動(dòng) ” 機(jī)制有效結(jié)合起來(lái)的均衡體制 ? 企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的配置：內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制 ? 企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新利益的分享機(jī)制 ? 技術(shù)戰(zhàn)略一致性 – SBU之間的 Bargain Tradeoff問(wèn)題 – 技術(shù)定位 ： 公司中央研究部門(mén)集中于共同的關(guān)鍵技術(shù)以及競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)（ prepetitive technologies），事業(yè)部層次則集中于商業(yè)化技術(shù)應(yīng)用以及技術(shù)支持。 – Internal market voice of customers ? 創(chuàng)新資源的共享 – 各個(gè) SBU之間核心能力和核心資源之間的共享問(wèn)題 – 建立公司層次與 SBU層次之間技術(shù)資源的有償共享問(wèn)題 ? 創(chuàng)新機(jī)會(huì)的把握 – 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的建立 CASE: Siemens Co. Mission for Siemens Central Labs （ 1） 與事業(yè)部一起為公司的未來(lái)努力 ， 以及提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力； （ 2） 作為事業(yè)部的合作伙伴； （ 3） 在公司執(zhí)行長(zhǎng)官委員會(huì) (Corporate Executive Committee)指導(dǎo)下運(yùn)作 ， 并且由西門(mén)子創(chuàng)新和技術(shù)委員會(huì) (Siemens Innovation and Technology Committee)提供咨詢建議 。 總體構(gòu)架 （ Managerial Framework） (1) 中央研究實(shí)驗(yàn)室在事業(yè)部的指導(dǎo)下選擇研究開(kāi)發(fā)資源和項(xiàng)目； (2) 把中央研究實(shí)驗(yàn)室員工的收入與整個(gè)中央研究的績(jī)效聯(lián)結(jié)在一起 。為提高事業(yè)部在中央研究上的影響力 ， 休斯電子把研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)劃分為兩部分 ，15%撥給各事業(yè)部 ， 由它們決定投給中央研究的項(xiàng)目 ， 但這筆資金只能用于投入到中央研究當(dāng)中；而其余的 85%則由公司直接撥給中央研究實(shí)驗(yàn)室 。 中央研究實(shí)驗(yàn)室必須在這個(gè)過(guò)程中起到有效的橋梁作用 。 STEP 2 中央研究績(jī)效 （ CRP， 采用百分制 ， 如達(dá)到目標(biāo)則取值為 100%） 用三個(gè)相等權(quán)重的因子來(lái)計(jì)算： （ 1） 技術(shù)卓越度 (Technical Excellence)：由外部專家小組對(duì)研究水平進(jìn)行評(píng)價(jià)； （ 2） 事業(yè)部目標(biāo) (Business Unit Objectives)：由各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行評(píng)價(jià)； （ 3） 一般管理目標(biāo) (General Management Objectives)：這些目標(biāo)包括 RD與間接費(fèi)用預(yù)算情況 、 企業(yè)分散化目標(biāo)等 ， 由公司財(cái)務(wù)部門(mén)與公司特定部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià) 。 GM Hughes Electronics (6) STEP 5 中央研究實(shí)驗(yàn)室的評(píng)價(jià)還有其它一些方面： （ 1） performance on external RD contracts。 （ 5） continuous improvement。 現(xiàn)有創(chuàng)新績(jī)效評(píng)價(jià)存在的普遍缺陷 ? 人們普遍采用一些反映創(chuàng)新績(jī)效的投入產(chǎn)出指標(biāo)，事實(shí)上這種做法存在的突出問(wèn)題就是在很大程度上忽略了創(chuàng)新能力和創(chuàng)新過(guò)程在企業(yè)創(chuàng)新評(píng)價(jià)中的重要意義； ? 局限于靜態(tài)評(píng)價(jià)，未能較好地把創(chuàng)新活動(dòng)的動(dòng)態(tài)性納入評(píng)價(jià)； ? 對(duì)一些貨幣化定量指標(biāo)過(guò)于關(guān)注，忽視了技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的戰(zhàn)略意義。但是，如果從產(chǎn)品族的角度來(lái)考慮，產(chǎn)品平臺(tái)往往需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間來(lái)形成，但在此產(chǎn)品構(gòu)架基礎(chǔ)上產(chǎn)生的衍生產(chǎn)品，它們的開(kāi)發(fā)周期和進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間將大大縮短。當(dāng)公司的技術(shù)共同體在測(cè)度過(guò)程中扮演著重要的角色， CEO就無(wú)法確切地相信測(cè)度結(jié)果的有效性。 A. N. Chester(1995)強(qiáng)調(diào)研究開(kāi)發(fā)職能的評(píng)價(jià)應(yīng)通過(guò)這樣的措施來(lái)保證其有效性 ，也就是把激勵(lì)建立在或者是客觀的指標(biāo)或者是來(lái)自于研究開(kāi)發(fā)部門(mén)之外的評(píng)價(jià)之上 。但是如果工作表現(xiàn)差的工作人員感到他們所面臨的問(wèn)題是管理不善造成的，如缺少資源、缺少足夠的訓(xùn)練、或計(jì)劃的時(shí)間安排不太現(xiàn)實(shí)，他們將對(duì)任何旨在提高他們工作努力程度的措施相對(duì)抗 ,這種反應(yīng)將使得管理層可能會(huì)認(rèn)為他們最初的判斷是正確的，他們會(huì)采取更加嚴(yán)厲的措施去督促員工。 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì) ， 不僅僅是為了員工收入分配提供數(shù)量依據(jù)；更為重要的是 ， 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的結(jié)構(gòu)將最終會(huì)對(duì)組織內(nèi)個(gè)體行為產(chǎn)生導(dǎo)向性效果 。 ? 在英特爾內(nèi)部積極推行的績(jī)效評(píng)估方法 ， 過(guò)去一向都僅以主管作為評(píng)估者 ， 通常這位主管會(huì)征求其他主管對(duì)這位員工的意見(jiàn) ， 但這也只能代表以主管的角度來(lái)作評(píng)估 。 資料來(lái)源：虞有澄 ， 《 我看英特爾 ——華裔副總裁的現(xiàn)身說(shuō)法 》 ， 北京：三聯(lián)書(shū)店 ， 1996年 。 在上過(guò)這門(mén)課之后 ，我決定以后在評(píng)估部屬時(shí) ， 除了我和其他高級(jí)主管的意見(jiàn)之外 ， 也引用部屬的同儕以及他的部屬們對(duì)他的建議 ， 讓評(píng)估效果有更多面的答案 。 未能得到員工普遍參與和認(rèn)同的績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)是無(wú)法達(dá)到其預(yù)期目的的 ， 因此整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程必須是開(kāi)放性和透明的 。 3． 考評(píng)結(jié)果應(yīng)及時(shí)地反饋給個(gè)人 ， 以利于他們的自我改進(jìn) 。 績(jī)效審計(jì)可以反映企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)中存在的問(wèn)題 ， 但無(wú)法完整地揭示問(wèn)題產(chǎn)生的原因 ， 而這正是過(guò)程審計(jì)所要解決的 。 ? 對(duì)于短期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所適用的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)于更為長(zhǎng)期的研究項(xiàng)目往往是不恰當(dāng)?shù)模? ? 產(chǎn)出率指標(biāo)本身并不會(huì)導(dǎo)致促進(jìn)個(gè)體改進(jìn)產(chǎn)出效率的過(guò)程出現(xiàn)。但是，利潤(rùn)作為一種事后指標(biāo)必然是反映整個(gè)創(chuàng)新過(guò)程中的效率，而在這個(gè)創(chuàng)新過(guò)程中，研究開(kāi)發(fā)僅僅是其中一個(gè)較小的部分。然而事實(shí)上，這種做法存在很大的缺陷，它實(shí)質(zhì)上只是反映出項(xiàng)目經(jīng)理的預(yù)測(cè)質(zhì)量，而精確的項(xiàng)目估計(jì) /預(yù)測(cè)并不必然表明新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目在技術(shù)和市場(chǎng)上的成功（ Meyer and Utterback, 1995）。” ? 美國(guó) IRI(Industrial Research Institute)對(duì) 248位負(fù)責(zé)研究開(kāi)發(fā)的高級(jí)經(jīng)理調(diào)查發(fā)現(xiàn)，測(cè)度和改進(jìn) RD產(chǎn)出率與有效性仍然是一個(gè)很值得注重的問(wèn)題。 （ 3） munications。 （ 1） 如果 CRP80%， PR=0%； （ 2）如果 80%CRP100%， PR=70100%； （ 3）如果 100%CRP125%， PR=100150%； （ 4）如果 125%CRP， PR=150%。 GM Hughes Electronics (4) 中央研究機(jī)構(gòu)的績(jī)效測(cè)度與激勵(lì) STEP 1 在休斯電子中央研究實(shí)驗(yàn)室的員工激勵(lì)方面 ， 員工被劃分管理人員與非管理員工 (研究
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