【正文】 loss in 1992 – strategic necessity – Eurotunnel: transition from a project anization to an operating pany – intolerable opportunity cost – Owens Corning: onestop shopping and solutions to problems Creating a MarketDriven Organization (2) Six Stages for Successful Change ? Demonstrating leadership mitment and creates a sense of urgency. ? Understanding the need for change. ? Shaping the vision. ? Mobilizing mitment at all level. ? Aligning structures, systems, and incentives. ? Reinforcing the change. Creating a MarketDriven Organization (3) Persistent Obstacles to Success ? absence of leadership ? initiative burnout ? stifling culture ? management turmoil ? lack of urgency ? poor implementation A MarketDriven Approach to Retaining Talent (1) ? Traditional Retention Programs/Mechanism – pensation program ? golden handcuffs。 創(chuàng)新過程的界面管理（ 2） 界面問題的產生原因 ? “ 粘滯信息 ” (sticky information)的存在及其 非對稱性分布 。 – 由于供應商的有效介入 ， 使得日本汽車制造商在工程化時間上有近 1/3的優(yōu)勢 ， 在產品開發(fā)上的優(yōu)勢為 45個月 。 （ 2） 一項對 RollsRoyce公司的研究也發(fā)現(xiàn) ， 設計決定了最終生產成本的 80%。 (Prahalad and Hamel,1990)。 中央研究機構與事業(yè)部之間的均衡（ 2） ? 目 標 ： 在公司層次與事業(yè)部層次之間建立起一種把 “ 技術驅動 ” 與 “ 市場拉動 ” 機制有效結合起來的均衡體制 ? 企業(yè)內部創(chuàng)新資源的配置：內部市場機制 ? 企業(yè)內部創(chuàng)新利益的分享機制 ? 技術戰(zhàn)略一致性 – SBU之間的 Bargain Tradeoff問題 – 技術定位 ： 公司中央研究部門集中于共同的關鍵技術以及競爭前技術（ prepetitive technologies），事業(yè)部層次則集中于商業(yè)化技術應用以及技術支持。 – Internal market voice of customers ? 創(chuàng)新資源的共享 – 各個 SBU之間核心能力和核心資源之間的共享問題 – 建立公司層次與 SBU層次之間技術資源的有償共享問題 ? 創(chuàng)新機會的把握 – 內部創(chuàng)業(yè)機制的建立 CASE: Siemens Co. Mission for Siemens Central Labs （ 1） 與事業(yè)部一起為公司的未來努力 ， 以及提升公司的競爭力； （ 2） 作為事業(yè)部的合作伙伴； （ 3） 在公司執(zhí)行長官委員會 (Corporate Executive Committee)指導下運作 ， 并且由西門子創(chuàng)新和技術委員會 (Siemens Innovation and Technology Committee)提供咨詢建議 。 總體構架 （ Managerial Framework） (1) 中央研究實驗室在事業(yè)部的指導下選擇研究開發(fā)資源和項目； (2) 把中央研究實驗室員工的收入與整個中央研究的績效聯(lián)結在一起 。為提高事業(yè)部在中央研究上的影響力 ， 休斯電子把研究開發(fā)經費劃分為兩部分 ，15%撥給各事業(yè)部 ， 由它們決定投給中央研究的項目 ， 但這筆資金只能用于投入到中央研究當中；而其余的 85%則由公司直接撥給中央研究實驗室 。 中央研究實驗室必須在這個過程中起到有效的橋梁作用 。 STEP 2 中央研究績效 （ CRP， 采用百分制 ， 如達到目標則取值為 100%） 用三個相等權重的因子來計算： （ 1） 技術卓越度 (Technical Excellence)：由外部專家小組對研究水平進行評價； （ 2） 事業(yè)部目標 (Business Unit Objectives)：由各個事業(yè)部進行評價； （ 3） 一般管理目標 (General Management Objectives)：這些目標包括 RD與間接費用預算情況 、 企業(yè)分散化目標等 ， 由公司財務部門與公司特定部門進行評價 。 GM Hughes Electronics (6) STEP 5 中央研究實驗室的評價還有其它一些方面： （ 1） performance on external RD contracts。 （ 5） continuous improvement。 現(xiàn)有創(chuàng)新績效評價存在的普遍缺陷 ? 人們普遍采用一些反映創(chuàng)新績效的投入產出指標，事實上這種做法存在的突出問題就是在很大程度上忽略了創(chuàng)新能力和創(chuàng)新過程在企業(yè)創(chuàng)新評價中的重要意義； ? 局限于靜態(tài)評價，未能較好地把創(chuàng)新活動的動態(tài)性納入評價； ? 對一些貨幣化定量指標過于關注，忽視了技術創(chuàng)新活動的戰(zhàn)略意義。但是，如果從產品族的角度來考慮，產品平臺往往需要很長的一段時間來形成，但在此產品構架基礎上產生的衍生產品，它們的開發(fā)周期和進入市場的時間將大大縮短。當公司的技術共同體在測度過程中扮演著重要的角色， CEO就無法確切地相信測度結果的有效性。 A. N. Chester(1995)強調研究開發(fā)職能的評價應通過這樣的措施來保證其有效性 ，也就是把激勵建立在或者是客觀的指標或者是來自于研究開發(fā)部門之外的評價之上 。但是如果工作表現(xiàn)差的工作人員感到他們所面臨的問題是管理不善造成的，如缺少資源、缺少足夠的訓練、或計劃的時間安排不太現(xiàn)實，他們將對任何旨在提高他們工作努力程度的措施相對抗 ,這種反應將使得管理層可能會認為他們最初的判斷是正確的，他們會采取更加嚴厲的措施去督促員工。 績效評價體系的設計 ， 不僅僅是為了員工收入分配提供數(shù)量依據(jù)；更為重要的是 ， 績效評價體系的結構將最終會對組織內個體行為產生導向性效果 。 ? 在英特爾內部積極推行的績效評估方法 ， 過去一向都僅以主管作為評估者 ， 通常這位主管會征求其他主管對這位員工的意見 ， 但這也只能代表以主管的角度來作評估 。 資料來源：虞有澄 ， 《 我看英特爾 ——華裔副總裁的現(xiàn)身說法 》 ， 北京：三聯(lián)書店 ， 1996年 。 在上過這門課之后 ，我決定以后在評估部屬時 ， 除了我和其他高級主管的意見之外 ， 也引用部屬的同儕以及他的部屬們對他的建議 ， 讓評估效果有更多面的答案 。 未能得到員工普遍參與和認同的績效評價體系設計是無法達到其預期目的的 ， 因此整個設計過程必須是開放性和透明的 。 3． 考評結果應及時地反饋給個人 ， 以利于他們的自我改進 。 績效審計可以反映企業(yè)創(chuàng)新活動中存在的問題 ， 但無法完整地揭示問題產生的原因 ， 而這正是過程審計所要解決的 。 ? 對于短期產品開發(fā)所適用的評價指標對于更為長期的研究項目往往是不恰當?shù)模? ? 產出率指標本身并不會導致促進個體改進產出效率的過程出現(xiàn)。但是，利潤作為一種事后指標必然是反映整個創(chuàng)新過程中的效率，而在這個創(chuàng)新過程中，研究開發(fā)僅僅是其中一個較小的部分。然而事實上，這種做法存在很大的缺陷，它實質上只是反映出項目經理的預測質量，而精確的項目估計 /預測并不必然表明新產品開發(fā)項目在技術和市場上的成功（ Meyer and Utterback, 1995）。” ? 美國 IRI(Industrial Research Institute)對 248位負責研究開發(fā)的高級經理調查發(fā)現(xiàn)，測度和改進 RD產出率與有效性仍然是一個很值得注重的問題。 （ 3） munications。 （ 1） 如果 CRP80%， PR=0%； （ 2）如果 80%CRP100%， PR=70100%； （ 3）如果 100%CRP125%， PR=100150%； （ 4）如果 125%CRP， PR=150%。 GM Hughes Electronics (4) 中央研究機構的績效測度與激勵 STEP 1 在休斯電子中央研究實驗室的員工激勵方面 ， 員工被劃分管理人員與非管理員工 (研究