【正文】 部門之間信息溝通和交流不暢 ， 事業(yè)部之間協(xié)作性不理想 ， 管理層級過多 ，決策過程緩慢 ， 等等 。也就是說，既要避免喪失機會，又要建立起必要的懲罰函數(shù)機制。 起初 ， 休斯電子的中央研究經(jīng)費中 ， 僅僅只有 35%是來自于各事業(yè)部的資助 。 兩類員工的獎勵都是聯(lián)結(jié)在中央研究績效 (laboratory performance)上 。 （ 4） human resource goals。 ? 由于傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)項目管理往往是基于單個項目的獨立評價，而很少考慮這些項目之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，因此常常運用推入市場時間 (time to market)來評價開發(fā)的效率。 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 4） Solutions Remended A. N. Chester(1995)認(rèn)為 ， 把注意力從 RD測度 (RD measures)轉(zhuǎn)向 RD激勵 (RD incentives)是有價值的 ， 尤其是那些將使 RD最大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻的激勵 。 4． 可適當(dāng)考慮加入 “ 用戶滿意度 ” 的測度 5． 對團隊以及資源共享應(yīng)給予引導(dǎo)性的激勵 6． 將項目的短期盈利及其長期市場潛力 、 技術(shù)潛力有效地結(jié)合起來 7． 績效評價結(jié)果應(yīng)與各種激勵類型 （ 貨幣化激勵與非貨幣化激勵 ） 有機地結(jié)合在一起 8． 盡可能地使不同職能部門的考評結(jié)果具有一致性和無偏性 9． 績效評價體系在設(shè)計過程必須使員工參與并具有較大的透明性 10． 績效考評體系所需收集的數(shù)據(jù)和信息盡可能地及時采集 ， 因此建立基于公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的績效考評數(shù)據(jù)庫是值得推薦的做法 11． 必須為績效評價體系建立起相應(yīng)的員工申訴制度 研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計（ 3） 研發(fā)部門績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計 1． 確定評價指標(biāo)體系的維度 2． 設(shè)計每個維度下的分量指標(biāo) 3． 確定各個分量指標(biāo)分值的計算方法 4． 選擇各個評價維度的權(quán)重 5． 確定每個維度由何者負(fù)責(zé)考評 6． 確定考評頻度 7． 確定績效評價結(jié)果與收入分配之間的數(shù)量關(guān)系 8． 建立適當(dāng)?shù)亩畏峙錂C制 9． 建立員工申訴制度 結(jié) 論 1。 到 1994年 ， 所有英特爾公司的高級主管全都采用這個新方法來評估員工績效 。 英特爾公司的績效評估 ? 英特爾公司設(shè)立 “ INTEL FELLOW” ， 這是為英特爾內(nèi)部針對技術(shù)人才設(shè)立的榮譽頭銜 ， 地位相當(dāng)于副總裁 （ P159） 。 Vittorio Chiesa等人 (1996) 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 5） Indicators for Innovation Performance ?資源的有效利用 (effectiveness) ?效率 (efficiency) ?產(chǎn)品投放市場的及時性 (timing) ?新產(chǎn)品占銷售額的百分比 (RD intensity) ?生產(chǎn)成本的削減 (cost reduction) Edward Roberts (1992) 企業(yè)創(chuàng)新活動的激勵 激勵類型 – 個體激勵 (individual incentive) – 團隊激勵 (team incentive) – 組織激勵 (anizational incentive) – 非貨幣化激勵 (nonmoary incentive) 具體方法 – 提升工資 – 在多重平行職業(yè)階梯 (multiple parallel career ladders)上的晉升 – 對管理人員基于年度目標(biāo)完成情況進行的獎勵 – 對創(chuàng)新活動的貨幣化獎勵 – 對一些專業(yè)化活動的資助與支持 （ 如組織或參加技術(shù)會議 ） 、 對突出貢獻的貨幣化獎勵 – 非貨幣化獎勵如證書與表彰 – 給予從事研究開發(fā)項目的創(chuàng)業(yè)自由 員工激勵中存在的典型問題 “ 是能力問題還是激勵問題 ？ ” ? 管理人員需要四方面的信息才能搞清楚上述問題： ? 指派給此人的任務(wù)難度怎樣 ？ ? 這個人的能力怎樣 ？ ? 這個人的努力程度怎樣 ？ ? 這個人取得了多大的進步 ？ Michener, Fleishman,and Vaske(1976) 基于下屬態(tài)度不端正、下屬對權(quán)威充滿敵意、下屬缺乏奉獻精神等觀念，管理人員有時認(rèn)為采用強制的手段是很有效的。 ? 在研究開發(fā)階段所運用的許多指標(biāo)都是主觀性的，即使當(dāng)它們是定量化的。 Edwards Roberts1994年的全球大企業(yè)調(diào)查也證實了這一點。 STEP 4 管理人員獎勵按如下計算： 基本支付 (base pay)*取決于管理層次的系數(shù) *個體目標(biāo)實現(xiàn)程度系數(shù) *公司績效因子 *PR 特 點： （ 1） CRP是由中央研究實驗室外部部門進行評價； （ 2）技術(shù)卓越性與事業(yè)部評價結(jié)合在一起有助于使研究部門在長期與短期項目上的均衡。 (2)然而 ， 從外部所獲取的技術(shù) （ 來自大學(xué) 、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴和公共部門 ） 在整合到公司的技術(shù)體系之前常常需要 310年的額外開發(fā)時間 。 GM Hughes Electronics (1) 基本狀況 （ Profile） ? 休斯電子 (GM Hughes Electronics)總的研究開發(fā)費用占銷售額的 5%， ? 中央研究實驗室 (Hughes Research Laboratories， 簡記為 HRL)擁有研究開發(fā)費用的10%， 以及 450名員工 。Seagate公司的失敗可歸結(jié)為如下原因：低工資帶來的成本優(yōu)勢易于被競爭對手所模仿；公司把制造移向新加坡 ， 在成本下降同時 ， 它也喪失了長期競爭優(yōu)勢的來源 ， 尤其是開發(fā)和引進創(chuàng)新產(chǎn)品的能力 (Adrew Bartmess and Keth Cermy,1996)。 ? Intrafuctional Interface: RDRD、 RD、 designengineering （ 1） 通用汽車公司的運輸貨車 70%的制造成本在設(shè)計階段就已被決定了 。 Workman（ 1995） ? 界面管理對企業(yè)創(chuàng)新績效的重要意義 （ 1） 提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率 （ 2）開發(fā)周期的縮短； （ 3） 產(chǎn)品開發(fā)和制造成本的降低； （ 4） 新產(chǎn)品更好地滿足用戶的需要； （ 5） 降低由于用戶需求 、 技術(shù)發(fā)展和競爭環(huán)境的變化帶來的創(chuàng)新不確定性 。 ? Thermo Electro公司以 404020的比例向子公司高層管理派送股票： 40%母公司股票、 40%子公司股票以及 20%母公司其它事業(yè)單元的股票。 ? IBM日前也正在設(shè)立一項 5億美元的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險投資基金，投資于互聯(lián)網(wǎng)新興公司。 “ 建設(shè)性的對立 ” （ P138） 。 RD的管理方式建立在 3F因素基礎(chǔ)上 ? Funding： 持續(xù)的資金支持，以保證長期研究的持續(xù)性和為研究人員提供信心 ? Focus： 研究集中于特定的領(lǐng)域 ? Freedom： 給予研究人員一定的自由度，可以在整體項目要求下選擇特定的領(lǐng)域進行研究 丹尼斯 ? Dupont公司 19201949年間推出了 25項重大產(chǎn)品 /工藝創(chuàng)新，其中 14項完全發(fā)源于公司外部。 美國 IRI負(fù)責(zé)人 Charles Larson （ 1）能夠向公司各層次的雇員清楚地說明該創(chuàng)新項目對公司未來所具有的至關(guān)重要的意義； （ 2）為所有參與人員設(shè)定了近乎不可能的目標(biāo)； （ 3）把目標(biāo)瞄準(zhǔn)于那些尚有大量問題等待解決的研究領(lǐng)域； （ 4）讓 RD部門與業(yè)務(wù)部門的人員定期雙向流動，以保證研究人員對市場需求有著深入的了解。 ? 英特爾文化另一獨到之處 ， 是 “ 讓數(shù)字說話 ” 。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制 與 內(nèi)企業(yè)家精神 ? 大企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投事業(yè) (Corporate Venturing) ? 1999年，英特爾公司共向國內(nèi) 7家公司提供了近 10億美元風(fēng)險投資，在全球的風(fēng)險投資額共計 40億美元。 ? Partricia Anslinger et al (1997) ? 母公司對子公司持股不低于 50%，且年銷售收入均在 2億美圓以上。 – acquire a different anization whose processes and values closely match the requirements of the new task. Meeting the Challenge of Disruptive Change (3) Digital’ s Dilemma Digital was spectacularly successful maker of miniputers from the 1960s through the 1980s, but it suffered a abrupt fall from grace after then, although DEC had the