【正文】 能細化盡量流程化。（二）建立不同層面關(guān)鍵業(yè)績指標體系的綜合方法① 公司層目標和策略，核心的成功因素，公司關(guān)鍵的業(yè)績指標。③受理績效考核申訴，確保考核的公正及客觀性。（三）績效與薪酬掛鉤，提倡業(yè)績導向的分配機制。年度規(guī)劃確定以后，集團直屬一級部門，結(jié)合部門職能，對集團規(guī)劃進行分解，形成部門的年度及季度的工作目標與計劃。集團總部職能部門負責人的績效評價體系操作指引一、 明確考核的目標，考核的內(nèi)容，考核的方法，考核的工具，崗位內(nèi)容及特性，考核的指標?？冃Э己说幕A(chǔ)，集團年度規(guī)劃是績效考核的基礎(chǔ)，年度規(guī)劃包括：經(jīng)營目標，年度預算，策略與措施及季度分解等內(nèi)容。（二）強調(diào)績效溝通，促進員工的績效改進。②負責公司績效考核的整體組織工作，匯總、審核考核結(jié)果。用總結(jié)、驗證、確認的步驟來完成。（四）職能部門三個方面的分析，形成考核指標核心成功因素的策略分析，關(guān)鍵因素四個維度的分析，備選關(guān)鍵業(yè)績指標的分析。（四）審核人：在考核中流程中，考核人的直接主管，需要對被考核人的績效評估成績進行審核，有權(quán)要求考核人對被考核人重新進行評估，但無權(quán)更改考核成績。最后，考核計分長短結(jié)合，采用季度綜合得分的方式。績效反饋是績效管理的一個重要步驟；（5）績效改進指導。（5）關(guān)鍵領(lǐng)域的工作成效都得到提高的原因公司上下都把重點放在流程改進項目上促進了公司戰(zhàn)略的成功實施。平衡計分卡的財務(wù)績效衡量方面顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。 　　學習和成長方面。平衡計分卡的推進者(外部的顧問，或者是公司中組織這一行動的經(jīng)理)對每位高級經(jīng)理進行訪談，以掌握他們對公司戰(zhàn)略目標的了解情況。高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計分卡進行討論，并開始構(gòu)思實施計劃。概念：平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具，平衡計分卡是一種先進的績效管理工具，平衡計分卡是企業(yè)各級管理者進行有效溝通的一個重要工具優(yōu)點：第三，平衡計分卡促使管理者更加全面地考察企業(yè)業(yè)績，這樣就避免了單獨考察財務(wù)指標時被考核者為追求長期效益而帶來的對企業(yè)長遠利益的損害，同時也促進了企業(yè)各方面的平衡穩(wěn)定發(fā)展。傳統(tǒng)的財務(wù)指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期該怎樣改善業(yè)績。主要考核以關(guān)鍵績效指標為核心的工作業(yè)績，由關(guān)鍵績效指標和一般績效指標組成。（四）公司各部門負責對本部門員工的績效考核實施工作。半年考核是對員工績效考核指標完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結(jié)果作為年度考核的重要參考。在半年考核、年度考核結(jié)果反饋的同時，考核者與被考核者要進行正式的績效面談（績效溝通），并形成績效面談記錄。（三）根據(jù)公司《薪酬管理辦法》，員工連續(xù)兩年考核成績均為基本稱職以上的（對應(yīng)考核等級為D級以上），可從下一考核年度相應(yīng)月份（入職滿兩年）起，在本崗位所對應(yīng)的工資標準內(nèi)晉升一個工資檔次。激勵主體的經(jīng)營績效考核激勵體系主要分為事業(yè)部與職能總部兩個部分：事業(yè)部的考核激勵采取年度考核與中長期考核相結(jié)合的辦法；職能總部的績效考核則從2010年開始正式實施，涵蓋了年度目標、核心能力建設(shè)、重點工作等考核內(nèi)容?！斑@里面會細分出很多量化的指標來，包括公司人力資源信息的定時上報、人力資源管理成本削減多少等等。總結(jié)起基本有：服務(wù)職能、管理職能、業(yè)務(wù)職能、決策職能考核的目的、 考核組織管理 考核的范圍、考核的原則、考評的程序、考評依據(jù) 考核的時限度 4個標尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間數(shù)量類標準：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；具體人員及崗位見附件1所示。100注：部門關(guān)鍵業(yè)績指標：部門負責人根據(jù)本部門已審批通過的年度戰(zhàn)略計劃，節(jié)選最重要且最能體現(xiàn)部門價值的四項，分解成季度計劃，并給予每項計劃相應(yīng)的權(quán)重，交總裁辦審批； 費用控制指標：部門負責人根據(jù)本部門全年費用預算情況，節(jié)選最重要且最急需控制的四項費用；服務(wù)支持指標：與集團公司的職能部門服務(wù)評分相掛鉤，在服務(wù)評分得分的基礎(chǔ)上，折算成百分制，進行考核；單個職能部門系數(shù)：依據(jù)各職能部門的人員工資占集團職能部門工資比例，系數(shù)如下所示：部門 總系數(shù)系數(shù)K 部門 系數(shù)K （四）三級考核指標（由各職能部門自行設(shè)定）員工層面指標：定性指標——個人KPI指標，依據(jù)單個員工在整個部門的工資占比，確定各崗位獎勵系數(shù)，稱職位系數(shù)，通過各崗位員工的個人KPI考核得分，最終確定個人績效獎金。最后，考核計分長短結(jié)合，采用年度綜合得分的方式績效管理體系考核就是一種管理過程，跨部門團隊考核的內(nèi)容，推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束的機制不但的提高工作效率。其次，新增了職能部門季度定額激勵，按合約約定，職能部門根據(jù)季度考核得分高低排名，獎勵先進，處罰落后，若季度得分超過80分，則當季度處罰取消?？己藢用?考核指標（二）一級考核指標集團層面指標：定量指標——銷售任務(wù)完成率，根據(jù)銷售任務(wù)完成率，確定所有職能部門的績效獎金總額一級分配，計算公式如下：★CF＝2009年職能部門年度工資預算A銷售任務(wù)完成率A 獎勵計算（以CF表示）A＜70% CF1 =070%≤A CF2 =績效獎金總額注：銷售任務(wù)完成率：人力資源部根據(jù)財務(wù)提報的集團月度整體銷售完成情況表，結(jié)合各項目提報的銷售任務(wù)分解指標，計算出當月銷售任務(wù)的完成率；（三）二級考核指標部門層面考核指標：定量指標與定性指標的結(jié)合，從不同的維度，來衡量各個自然部門的實際業(yè)績。難得是那些比較籠統(tǒng)，很難直觀的工作，如提高質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等，針對這些工作，可以通過目標轉(zhuǎn)化的方式來實現(xiàn)量化，轉(zhuǎn)化的工具就是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間等元素。 成本類標準：成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；　　目前，在華為考核職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標，一般是按這三個方向來確定。第一個指標是從公司目標的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。人力資源部將組織有關(guān)人員對申訴人考核情況進行調(diào)查核實，并提出處理意見，報公司經(jīng)理辦公會議審定。五、考核的等級根據(jù)員工績效評估得分，考核等級分為A、B、C、D、E五個等級?？偨?jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導對一般員工進行評價，總經(jīng)理、分管領(lǐng)導有權(quán)質(zhì)詢部門負責人的評價打分依據(jù)。年度考核時，需召開全體員工動員大會。