【正文】 resources to succeed in PC business, such as high talents, cash, great brand, excellent technology, and so on. Miniputer panies: ? designed most of key ponents internally and then integrated these ponents into proprietary configurations ? designing a new product platform took two to three years ? manufactured most of its own ponents and assembled them in a batch mode ? sold directly to corporate engineering anizations Meeting the Challenge of Disruptive Change (4) Digital’ s Dilemma PC Makers: ? outsourced most ponents from the best suppliers around the globe ? new puter designs, made up of modular ponents, had to be pleted in 6 to 12 months ? puters were manufactured in highvolume assembly lines and sold through retailers to consumers and businesses Because of its overhead cost and the lower margins generated by PCs, PCs did not fit with DEC’ s value for high profit margins, the pany’ s criteria for setting priorities always placed higherperformance miniputers ahead of personal puters in the resourcesallocation process. Creating a MarketDriven Organization (1) Internal Problems ? “ liability of Success” where good financial performance leads to arrogance and overconfidence ? a technology orientation that condones the belief that “ we know better than the market” Triggers for Change – Market disruptions that threaten the business model – Fidelity Investments – continuing erosion of alignment with the market that puts the firm at a disadvantage with marketdriven petitors – Sears Roebuck: $ billion loss in 1992 – strategic necessity – Eurotunnel: transition from a project anization to an operating pany – intolerable opportunity cost – Owens Corning: onestop shopping and solutions to problems Creating a MarketDriven Organization (2) Six Stages for Successful Change ? Demonstrating leadership mitment and creates a sense of urgency. ? Understanding the need for change. ? Shaping the vision. ? Mobilizing mitment at all level. ? Aligning structures, systems, and incentives. ? Reinforcing the change. Creating a MarketDriven Organization (3) Persistent Obstacles to Success ? absence of leadership ? initiative burnout ? stifling culture ? management turmoil ? lack of urgency ? poor implementation A MarketDriven Approach to Retaining Talent (1) ? Traditional Retention Programs/Mechanism – pensation program ? golden handcuffs。 – 由于供應商的有效介入 ， 使得日本汽車制造商在工程化時間上有近 1/3的優(yōu)勢 ， 在產品開發(fā)上的優(yōu)勢為 45個月 。 (Prahalad and Hamel,1990)。 – Internal market voice of customers ? 創(chuàng)新資源的共享 – 各個 SBU之間核心能力和核心資源之間的共享問題 – 建立公司層次與 SBU層次之間技術資源的有償共享問題 ? 創(chuàng)新機會的把握 – 內部創(chuàng)業(yè)機制的建立 CASE: Siemens Co. Mission for Siemens Central Labs （ 1） 與事業(yè)部一起為公司的未來努力 ， 以及提升公司的競爭力； （ 2） 作為事業(yè)部的合作伙伴； （ 3） 在公司執(zhí)行長官委員會 (Corporate Executive Committee)指導下運作 ， 并且由西門子創(chuàng)新和技術委員會 (Siemens Innovation and Technology Committee)提供咨詢建議 。為提高事業(yè)部在中央研究上的影響力 ， 休斯電子把研究開發(fā)經費劃分為兩部分 ，15%撥給各事業(yè)部 ， 由它們決定投給中央研究的項目 ， 但這筆資金只能用于投入到中央研究當中；而其余的 85%則由公司直接撥給中央研究實驗室 。 STEP 2 中央研究績效 （ CRP， 采用百分制 ， 如達到目標則取值為 100%） 用三個相等權重的因子來計算： （ 1） 技術卓越度 (Technical Excellence)：由外部專家小組對研究水平進行評價； （ 2） 事業(yè)部目標 (Business Unit Objectives)：由各個事業(yè)部進行評價； （ 3） 一般管理目標 (General Management Objectives)：這些目標包括 RD與間接費用預算情況 、 企業(yè)分散化目標等 ， 由公司財務部門與公司特定部門進行評價 。 （ 5） continuous improvement。但是，如果從產品族的角度來考慮，產品平臺往往需要很長的一段時間來形成，但在此產品構架基礎上產生的衍生產品，它們的開發(fā)周期和進入市場的時間將大大縮短。 A. N. Chester(1995)強調研究開發(fā)職能的評價應通過這樣的措施來保證其有效性 ，也就是把激勵建立在或者是客觀的指標或者是來自于研究開發(fā)部門之外的評價之上 。 績效評價體系的設計 ， 不僅僅是為了員工收入分配提供數量依據；更為重要的是 ， 績效評價體系的結構將最終會對組織內個體行為產生導向性效果 。 資料來源：虞有澄 ， 《 我看英特爾 ——華裔副總裁的現身說法 》 ， 北京：三聯書店 ， 1996年 。 未能得到員工普遍參與和認同的績效評價體系設計是無法達到其預期目的的 ， 因此整個設計過程必須是開放性和透明的 。 績效審計可以反映企業(yè)創(chuàng)新活動中存在的問題 ， 但無法完整地揭示問題產生的原因 ， 而這正是過程審計所要解決的 。但是，利潤作為一種事后指標必然是反映整個創(chuàng)新過程中的效率，而在這個創(chuàng)新過程中，研究開發(fā)僅僅是其中一個較小的部分?！? ? 美國 IRI(Industrial Research Institute)對 248位負責研究開發(fā)的高級經理調查發(fā)現，測度和改進 RD產出率與有效性仍然是一個很值得注重的問題。 （ 1） 如果 CRP80%， PR=0%； （ 2）如果 80%CRP100%， PR=70100%； （ 3）如果 100%CRP125%， PR