創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)與績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)-免費(fèi)閱讀
【正文】 這位員工部屬對(duì)他的看法 ， 并不在評(píng)估的范圍之內(nèi) 。 研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)（ 1） 公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系普遍存在的問(wèn)題 1． 現(xiàn)有的考評(píng)體系存在著考評(píng)與激勵(lì)脫節(jié)的問(wèn)題 ， 即存在考評(píng)的因果模糊 性問(wèn)題 2． 公司在一些關(guān)系員工利益和事業(yè)發(fā)展上的相關(guān)政策上透明度不夠 3． 績(jī)效評(píng)價(jià)體系中主觀性強(qiáng)而區(qū)分度不高的指標(biāo)所占權(quán)重過(guò)大 4． 偏重于個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià) ， 對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效重視程度不足 5． 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的可區(qū)分性較差 6． 績(jī)效考評(píng)結(jié)果未能及時(shí)地反饋給員工 7． 過(guò)于偏重短期利潤(rùn)指標(biāo) 8． 績(jī)效評(píng)價(jià)體系所需的數(shù)據(jù)和信息未能及時(shí)收集 ， 導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果缺乏依據(jù) ，尤其是在將團(tuán)隊(duì)績(jī)效分解到個(gè)人績(jī)效時(shí)出現(xiàn)困難 9． 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果過(guò)于關(guān)注利潤(rùn)目標(biāo)而完全與貨幣化激勵(lì)聯(lián)系在一起 ， 對(duì)人力資源的培養(yǎng)未予以必要的注重 10． 過(guò)于強(qiáng)調(diào)按實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃的偏差來(lái)進(jìn)行考評(píng) ， 結(jié)果導(dǎo)致 “ 保守估計(jì)行 為 ” 以及 “ 討價(jià)還價(jià) ” 行為 研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)（ 2） 績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)原則與建議 1． 激勵(lì)體系設(shè)計(jì)應(yīng)有助于鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的合作與技術(shù)共享 2． 考評(píng)指標(biāo)體系應(yīng)盡可能細(xì)化 、 可視量化 ， 盡可能避免考評(píng)結(jié)果的趨同 。 ? 定量化的客觀指標(biāo)如專利、出版與論文引用也僅僅反映了創(chuàng)新過(guò)程的較小部分。 創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)（ 2） Problems in Detail (I) ? 許多公司在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的管理中，總是習(xí)慣于運(yùn)用項(xiàng)目的計(jì)劃周期和預(yù)算與實(shí)際開發(fā)周期及成本進(jìn)行比較，以此來(lái)評(píng)價(jià)開發(fā)項(xiàng)目的績(jī)效。 （ 2） teamwork。 (3)研究發(fā)現(xiàn) ， 中央研究實(shí)驗(yàn)室在發(fā)明和改進(jìn)新產(chǎn)品 、 新工藝之外 ， 為事業(yè)部提供內(nèi)部技術(shù)咨詢服務(wù)也是一個(gè)重要的方面 。 ? 休斯電子 (GM Hughes Electronics)對(duì)一些世界超級(jí)公司的研究表明 ， 在過(guò)去的 5年中 ，各大公司中央研究中來(lái)自事業(yè)部的資助呈現(xiàn)穩(wěn)定的增長(zhǎng)趨勢(shì) ， 而來(lái)自公司總部的預(yù)算資助則出現(xiàn)下降的趨勢(shì) 。 – 績(jī)效評(píng)價(jià)體系 ： 各事業(yè)部之間應(yīng)建立良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，而單純地基于利潤(rùn)中心的考核方法將不可避免地存在潛在負(fù)面影響。 Whitney（ 1996） 創(chuàng)新過(guò)程的界面管理（ 4） 界面過(guò)程的三個(gè)層次 ? DFM(design for manufacturing)方法 （ 1） 要求設(shè)計(jì)部門盡可能使用較少的零部件； （ 2） 盡可能使用較多的標(biāo)準(zhǔn)件； （ 3） 制造方式應(yīng)盡可能處于制造部門現(xiàn)有能力之內(nèi)； （ 4） 避免過(guò)高的加工精度要求造成制造成本過(guò)高； （ 5） 設(shè)計(jì)時(shí)考慮用戶對(duì)產(chǎn)品的使用要求 。 Eric von Hippel（ 1994） ? 組織目標(biāo)上的差異 ? 不同職能部門常缺乏對(duì)其他職能部門的了解和了解愿望 。 then move to visible, articulated PROCESSES and VALUES。 ? 在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下把握未來(lái)的技術(shù)發(fā)展方向 ? 為企業(yè)尋求新事業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會(huì)； ? 把一些潛在的競(jìng)爭(zhēng)及競(jìng)爭(zhēng)者盡可能地消除在最初階段 。 資料來(lái)源：虞有澄 ， 《 我看英特爾 ——華裔副總裁的現(xiàn)身說(shuō)法 》 ， 北京：三聯(lián)書店 ， 1996年 。里奇和肯尼思 資料來(lái)源：許慶瑞編著，《研究與發(fā)展管理》，高等教育出版社， 1985年，第 115頁(yè)。 ? Roberts(1995) “ 技術(shù)型市場(chǎng)橋梁人物 ” （ technologybased market gatekeeper） “ 制造橋梁人物 ” （ manufacturing gatekeeper） 具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征 Nicholas Valery （ 1） 扶植那些具有自我驅(qū)動(dòng)力的個(gè)人，不管其動(dòng)機(jī)是為了金錢、權(quán)勢(shì)還是名利，或者僅僅是出于好奇心和個(gè)人成就感的需要； （ 2）不讓創(chuàng)新去闖運(yùn)氣，而是系統(tǒng)地推進(jìn)。湯姆遜： UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明 創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（ 3） 案例： Bell Lab 3M公司是保有 小企業(yè)創(chuàng)新精神 和 靈活性 的大企業(yè)典范 ? 組織結(jié)構(gòu) 規(guī)模相對(duì)較小的獨(dú)立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有 115名員工 90個(gè)工廠中只有 5個(gè)工廠員工超過(guò) 1000名 ? 體系與規(guī)程 1個(gè)創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到 至少 1位董事會(huì)成員 的支持： Art Fry的 PostIt不干膠便箋 30%規(guī)則 ： SALES的 30%必須來(lái)自于最近 4年內(nèi)推出的產(chǎn)品 15%規(guī)則 ： 如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，最多可以有 15%工作時(shí)間自己支配 NOTE： HP公司中研究人員可以有 10%的時(shí)間用于自己偏好的項(xiàng)目 incentive: 獎(jiǎng)勵(lì)那些在推出 3年后銷售利潤(rùn)達(dá)到 200萬(wàn)美元的產(chǎn)品 Second Chance體系 ： 允許那些曾被拒絕的項(xiàng)目有機(jī)會(huì)重新尋求資金支持 創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（ 4） ? 文化 You have to kiss a lot of frogs to find the remember, one prince can pay for a lot of frogs. Art Fry, Minnesota Mining and Manufacturing (3M) 引自： [英 ]Nicholas Valery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》 (Innovation in Industry)，清華大學(xué)出版社， 1999年，第 1頁(yè)。 創(chuàng)新激勵(lì)計(jì)劃失敗的原因 ? 宣傳不足 要求雇員能明確組織目標(biāo) ? 鼓勵(lì)不足 對(duì)獲勝想法給予特定獎(jiǎng)勵(lì)，但不一定是物質(zhì)性的 ? 反饋不足 對(duì)員工建議不及時(shí)反饋將導(dǎo)致員工熱情的喪失 ? 對(duì)這些想法的甑別不力 NIH綜合癥：負(fù)責(zé)建議甑別的委員會(huì)或小組必須有足夠能力來(lái)判斷其價(jià)值 資料來(lái)源： 馬賈羅（ 1988年） ,[美 ]約翰 ? 推出不適合母公司或不被母公司所接受的新產(chǎn)品 ? 留住高素質(zhì)人才 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（ 1） ? 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離 (Equity CarveOut) 指一家已經(jīng)公開上市的公司以 IPO方式出售其子公司的一部分股權(quán)。 and migrate finally to CULTURE. Meeting the Challenge of Disruptive Change (2) ? Two types of CHANGE in market – evolutionary change _ sustaining innovation – revolutionary change _ disruptive innovation ? Creating capabilities to cope with change – create new anizational structures within corporate boundaries in which new processes can be developed。 ? 不同職能部門之間在目標(biāo)上的差異也是導(dǎo)致界面沖突的一個(gè)重要原因 。 ? 西方企業(yè)解決 designmanufacturing界面問(wèn)題的四種普遍作法 （ 1） manufacturing signoff （ 2） integrator方法 ： （ 3） productprocess design department （ 4） crossfunctional teams 中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（ 1） ? 事業(yè)部制 (Business Unit/Strategic Business Unit) (1) Sloan認(rèn)為 ， 事業(yè)部管理體制的基本原則就是將 “ 戰(zhàn)略制訂與行政管理分開 ” ； (2) 事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)； (3) 各事業(yè)部作為利潤(rùn)中心運(yùn)作； (4) 公司總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的和全局性的工作 ， 以及對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行考核 。 ? 財(cái)務(wù)資源的節(jié)約 – 在預(yù)算約束條件下，如何使 SBU有積極性去節(jié)約技術(shù)經(jīng)費(fèi)？ – 如何避免技術(shù)預(yù)算追加時(shí)出現(xiàn)的“投入陷阱”問(wèn)題。 GM Hughes Electronics (2) 配對(duì)原則 (Matching Principle) 對(duì)于一些特定的技術(shù)類型和研究領(lǐng)域 ， 采取 “ 配對(duì)原則 ” 進(jìn)行管理 ， 也就是說(shuō) ， 對(duì)來(lái)自公司的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)資助要求有相應(yīng)的事業(yè)部研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)相匹配 ， 這將會(huì)產(chǎn)生兩方面的效果 : (1)首先從事業(yè)部的角度而言 ， 這將有助于加強(qiáng)事業(yè)部對(duì)公司技術(shù)發(fā)展的參與 ， 并把技術(shù)成本觀念引入到事業(yè)部中； (2)從公司中央研究的角度而言 ， 這有助于樹立一種 “ 內(nèi)部用戶 ” (internal customer)的觀念 ，
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