【正文】 It不干膠便箋 30%規(guī)則 ： SALES的 30%必須來自于最近 4年內推出的產品 15%規(guī)則 ： 如果員工的工作與產品有關，最多可以有 15%工作時間自己支配 NOTE： HP公司中研究人員可以有 10%的時間用于自己偏好的項目 incentive: 獎勵那些在推出 3年后銷售利潤達到 200萬美元的產品 Second Chance體系 ： 允許那些曾被拒絕的項目有機會重新尋求資金支持 創(chuàng)新型組織的設計（ 4） ? 文化 You have to kiss a lot of frogs to find the remember, one prince can pay for a lot of frogs. Art Fry, Minnesota Mining and Manufacturing (3M) 引自： [英 ]Nicholas Valery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》 (Innovation in Industry)，清華大學出版社， 1999年，第 1頁。組織形式： 集權式結構與分權式結構相融合 ? 整體架構上采取集權式結構：中央研究機構負責公司的共同技術與核心技術研究開發(fā)，以共享技術資源 ? 推動特定項目或滿足特定事業(yè)單位需要時采取分權式結構 2。 ? Roberts(1995) “ 技術型市場橋梁人物 ” （ technologybased market gatekeeper） “ 制造橋梁人物 ” （ manufacturing gatekeeper） 具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征 Nicholas Valery （ 1） 扶植那些具有自我驅動力的個人，不管其動機是為了金錢、權勢還是名利，或者僅僅是出于好奇心和個人成就感的需要； （ 2）不讓創(chuàng)新去闖運氣，而是系統(tǒng)地推進。第 3講 創(chuàng)新組織的設計與管理 ? 信息流與非正式性組織 ? 創(chuàng)新型組織的設計 ? 創(chuàng)新過程中的界面管理 ? 公司中央研究機構與事業(yè)部研究開發(fā)資源的均衡 ? 創(chuàng)新績效的測度與評價 ? 研發(fā)部門績效評價體系的設計 創(chuàng)新過程的信息來源 ? Idea generating （ 1）成功的創(chuàng)新思想大多來自于企業(yè)外部 ? S. Mayers和 D. G. Marquis對 157項創(chuàng)新案例進行了研究，發(fā)現(xiàn)其中 98項創(chuàng)新的思想是被來自企業(yè)外部信息源的信息所激發(fā)的。 資料來源：許慶瑞編著，《研究與發(fā)展管理》，高等教育出版社， 1985年，第 115頁。 創(chuàng)新型組織的設計（ 1） 創(chuàng)新型組織的設計要素 Structure Processes Value Resources 創(chuàng)新型組織的設計（ 2） 案例： Bell Lab 1。里奇和肯尼思 ? 此外 ， 英特爾非常難能可貴的 ， 是開放自由的企業(yè)文化 ， 人人可以公開討論任何困難或成就 。 資料來源：虞有澄 ， 《 我看英特爾 ——華裔副總裁的現(xiàn)身說法 》 ， 北京：三聯(lián)書店 ， 1996年 。 ? 美國朗訊科技公司 (Lucent Company)旗下?lián)碛?1億美元的風險基金，在過去的兩年中收購了 10多家獨立企業(yè)以獲得他們的創(chuàng)新思想。 ? 在動態(tài)的環(huán)境下把握未來的技術發(fā)展方向 ? 為企業(yè)尋求新事業(yè)領域的發(fā)展機會； ? 把一些潛在的競爭及競爭者盡可能地消除在最初階段 。 ? 這些公司在過去 3年中復合平均回報率為 %。 then move to visible, articulated PROCESSES and VALUES。 golden hellos。 Eric von Hippel（ 1994） ? 組織目標上的差異 ? 不同職能部門常缺乏對其他職能部門的了解和了解愿望 。 ? Interfunctional Interface: marketing)RDmanufacturing – marketingRD沖突： （ 1） pure technicallydriven ideas， 過于注重技術細節(jié)； （ 2） 對用戶沉沒資本缺乏考慮； （ 3） 缺乏對市場細分化的適度考慮 。 Whitney（ 1996） 創(chuàng)新過程的界面管理（ 4） 界面過程的三個層次 ? DFM(design for manufacturing)方法 （ 1） 要求設計部門盡可能使用較少的零部件； （ 2） 盡可能使用較多的標準件； （ 3） 制造方式應盡可能處于制造部門現(xiàn)有能力之內； （ 4） 避免過高的加工精度要求造成制造成本過高； （ 5） 設計時考慮用戶對產品的使用要求 。 CASE: Seagate Co. 美國 Seagate公司作為一家曾在計算機硬盤制造領域占主導地位的企業(yè) ， 為節(jié)省生產成本而把硬盤驅動器裝配轉移到新加坡 。 – 績效評價體系 ： 各事業(yè)部之間應建立良性競爭機制，而單純地基于利潤中心的考核方法將不可避免地存在潛在負面影響。 Allocation of RD Expenditure 西門子公司 1997/98財政年度在研究發(fā)展上支出為 91億馬克 ， 占銷售額比率為 7,7%。 ? 休斯電子 (GM Hughes Electronics)對一些世界超級公司的研究表明 ， 在過去的 5年中 ，各大公司中央研究中來自事業(yè)部的資助呈現(xiàn)穩(wěn)定的增長趨勢 ， 而來自公司總部的預算資助則出現(xiàn)下降的趨勢 。 并且到1996年 ， 這兩部分經費的比例已經變成接近于 1比 1。 (3)研究發(fā)現(xiàn) ， 中央研究實驗室在發(fā)明和改進新產品 、 新工藝之外 ， 為事業(yè)部提供內部技術咨詢服務也是一個重要的方面 。 GM Hughes Electronics (5) STEP 3 中央研究績效再轉換成收入比率 (payout percentage，簡記為 PR)。 （ 2） teamwork。 （ 6） munity relationships. STEP 6 （ 1） consistency validation （ 2） ITbased Software for performance measuring system （ 3） system check adjustment 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 1） RD productivity measures ? “今天，研究開發(fā)的管理工具或許令發(fā)明這些工具的管理咨詢者以及決定采用這些工具的管理者感到滿意；但是，許多 CEO和事業(yè)部的領導者卻對它們心存疑慮。 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 2） Problems in Detail (I) ? 許多公司在新產品開發(fā)項目的管理中，總是習慣于運用項目的計劃周期和預算與實際開發(fā)周期及成本進行比較，以此來評價開發(fā)項目的績效。 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 3） Problems in Detail (II) ? 研究的最佳度量是在研究完成一段時期后所產生的利潤。 ? 定量化的客觀指標如專利、出版與論文引用也僅僅反映了創(chuàng)新過程的較小部分。 二維創(chuàng)新審計框架 把創(chuàng)新審計分為 過程審計 (Process Audit)和 績效審計 (Performance Audit)兩個層次； （ 1） 過程審計 : 用以評價企業(yè)的創(chuàng)新過程是否有效以及一些創(chuàng)新方法和工具運用的有效性； （ 2） 績效審計 : 評價企業(yè)創(chuàng)新過程的績效及其對企業(yè)競爭力的影響 。 研發(fā)部門績效評價體系的設計（ 1） 公司績效評價體系普遍存在的問題 1． 現(xiàn)有的考評體系存在著考評與激勵脫節(jié)的問題 ， 即存在考評的因果模糊 性問題 2． 公司在一些關系員工利益和事業(yè)發(fā)展上的相關政策上透明度不夠 3． 績效評價體系中主觀性強而區(qū)分度不高的指標所占權重過大 4． 偏重于個人績效評價 ， 對團隊績效重視程度不足 5． 績效考評結果的可區(qū)分性較差 6． 績效考評結果未能及時地反饋給員工 7． 過于偏重短期利潤指標 8． 績效評價體系所需的數(shù)據(jù)和信息未能及時收集 ， 導致考評結果缺乏依據(jù) ，尤其是在將團隊績效分解到個人績效時出現(xiàn)困難 9． 績效評價結果過于關注利潤目標而完全與貨幣化激勵聯(lián)系在一起 ， 對人力資源的培養(yǎng)未予以必要的注重 10． 過于強調按實際進度與計劃的偏差來進行考評 ， 結果導致 “ 保守估計行 為 ” 以及 “ 討價還價 ” 行為 研發(fā)部門績效評價體系的設計（ 2） 績效考評體系設計原則與建議 1． 激勵體系設計應有助于鼓勵企業(yè)內部的合作與技術共享 2． 考評指標體系應盡可能細化 、 可視量化 ， 盡可能避免考評結果的趨同 。 2。 這位員工部屬對他的看法 ， 并不在評估的范圍之內 。 演講完畢，謝謝觀看！