【正文】 投料的管理，投料后， PMC要協(xié)助業(yè)主開(kāi)車(chē)和性能考核。 10%估算以及 EPC或 EP+C報(bào)價(jià)。 10%估算 C. 初步設(shè)計(jì)概算 D. 批準(zhǔn)的控制估算 編制時(shí)間： 177。 A. 177。 即使成本節(jié)約 ,工期拖延也可能被罰到約定的最高賠償額 由上述報(bào)價(jià)方案和激勵(lì)方案可知， PMC服務(wù)方式是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的服務(wù)。若超支了，則也要按協(xié)議中 PMC應(yīng)承擔(dān)的比例接受罰款，直至罰沒(méi) PMC的全部擔(dān)保金。 與成本相連的激勵(lì) PMC執(zhí)行項(xiàng)目的最終預(yù)算同 CSPC在定義階段結(jié)束時(shí)批準(zhǔn)的預(yù)算相比較。 固定激勵(lì) 固定激勵(lì)方案的金額是定義階段利潤(rùn)部分加上實(shí)施階段利潤(rùn)的全部。 利潤(rùn) ? 按照定義階段和實(shí)施階段分別報(bào)價(jià) ? 利潤(rùn)大體與工時(shí)費(fèi)用成一定的比例關(guān)系 ? 利潤(rùn)的支付與獎(jiǎng)罰條款相結(jié)合 獎(jiǎng)勵(lì)及懲罰 ? CSPC對(duì) PMC的工作建立了一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的 “ 激勵(lì)計(jì)劃 ” ，也就是獎(jiǎng)懲條款。其中 同的費(fèi)率， 。 D. 辦公室費(fèi)用：包括： 辦公樓折舊、維修費(fèi)及公用消耗、房產(chǎn)稅、計(jì)算機(jī)費(fèi)包括除 CAD之外的計(jì)算機(jī)折舊、維護(hù)、消耗及網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用、標(biāo)準(zhǔn)軟件費(fèi)、當(dāng)?shù)赝ㄓ嵸M(fèi)（即市話(huà)費(fèi)用）、辦公設(shè)備折舊及維修費(fèi)、辦公家具及辦公用品費(fèi)、消防費(fèi)用、水電費(fèi)、保安、保衛(wèi)及輔助人員雇用費(fèi)。 工時(shí)單價(jià)的固定費(fèi)率部分 A. 工資 B. 工資附加：是以物化形式或以福利形態(tài)附加給個(gè)人的輔助工資，包括： 住房費(fèi)、醫(yī)藥醫(yī)療費(fèi)、養(yǎng)老基金、失業(yè)保險(xiǎn)、福利費(fèi)、交通費(fèi)、休假補(bǔ)貼、法定節(jié)日及休假工資。 關(guān)于工時(shí)費(fèi)用和獎(jiǎng)懲 ? 工時(shí)費(fèi)用是 PMC報(bào)價(jià)的最主要的組成部分，是工時(shí)單價(jià)和用工時(shí)乘積的總和。 ? 柏克德、中國(guó)石化工程建設(shè)公司、福斯特惠勒組成的聯(lián)合體（ BSF）作為 PMC。 ? 各方對(duì)在合資企業(yè)的參股百分比：殼牌南海有限公司為 50%，中國(guó)海洋石油總公司為 40%，廣東投資發(fā)展公司和中國(guó)招商局各為 5%。在各個(gè)階段， PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì) PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。 ? 第二階段稱(chēng)之為執(zhí)行階段，在這個(gè)階段里，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作。 項(xiàng)目管理型承包模式 （ Project management contracting PMC） ? 項(xiàng)目管理承包模式如下圖所示： 施工承包商 施工承包商 工料測(cè)量師 建筑師 結(jié)構(gòu)工程師 設(shè)備工程師 管理承包商 供應(yīng)商 分包商 設(shè)備租賃商 施工承包商 業(yè)主 分包商 設(shè)備租賃商 供應(yīng)商 分包商 設(shè)備租賃商 供應(yīng)商 ? 近年來(lái)，國(guó)際上石化項(xiàng)目在建設(shè)管理與實(shí)踐方面有了較大的變化，總承包已不是從項(xiàng)目可研批準(zhǔn)開(kāi)始直到考核、驗(yàn)收，而是分成兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段，在這兩個(gè)階段里，業(yè)主委托一家工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理，即 “ 項(xiàng)目管理承包商 ” 。 ? 代建制的組織框架：代建單位通過(guò)與業(yè)主簽訂委托協(xié)議，對(duì)項(xiàng)目的工程建設(shè)進(jìn)行全過(guò)程管理，業(yè)主只對(duì)投資進(jìn)行監(jiān)控，其它工作全部由代建單位負(fù)責(zé)，酬金作為代建單位的業(yè)務(wù)收入。 ? 代建制模式要求代建單位具有較高的專(zhuān)業(yè)管理能力，但施工技術(shù)和管理要求與總承包形式相比更偏重于施工和技術(shù)上的引導(dǎo)管理，建設(shè)全過(guò)程的資金運(yùn)用透明規(guī)范，業(yè)主對(duì)工程的控制度較高 ? 工程總承包的組織架構(gòu)：項(xiàng)目業(yè)主通過(guò)和建設(shè)工程總承包單位簽訂建設(shè)總承包協(xié)議，將項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)交由總承包單位實(shí)施，總承包單位在承包范圍內(nèi)有權(quán)決定如何具體實(shí)施，業(yè)主根據(jù)工程進(jìn)度和合同規(guī)定向總承包單位支付建設(shè)資金，這些資金作為總承包單位的業(yè)務(wù)收入進(jìn)行核算。工程總承包主要有設(shè)計(jì)采購(gòu)施工 /交鑰匙總承包、設(shè)計(jì)－施工總承包、設(shè)計(jì)－采購(gòu)總承包、采購(gòu)－施工總承包等方式 ? 項(xiàng)目總承包模式要求總承包單位資金力量雄厚，技術(shù)和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，總承包單位的收益和風(fēng)險(xiǎn)均較大。總承包企業(yè)按約定對(duì)工程的質(zhì)量、工期和造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主對(duì)工程管理雖然介入不深，但業(yè)主或業(yè)主聘請(qǐng)的專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司還是作為其代表管理工程實(shí)施，是通常所稱(chēng)的 “ 乙方 ” ? 實(shí)施全過(guò)程代建的項(xiàng)目，代建單位往往在項(xiàng)目決策階段就已經(jīng)開(kāi)始參與，并對(duì)該項(xiàng)目的運(yùn)作負(fù)全面管理責(zé)任。 “ 代建制 ” 與 EPC交鑰匙總承包的區(qū)別 ? 代建單位一般是指項(xiàng)目管理企業(yè)，受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同。 EPC Turnkey模式下業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn) ? 專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司對(duì)項(xiàng)目前期的可行性研究不深入，立項(xiàng)不正確 ? 工程師（或業(yè)主代表）不稱(chēng)職 ? 業(yè)主不能自如的控制設(shè)計(jì) ? 報(bào)價(jià)可能較高 EPC Turnkey 模式下承包商的風(fēng)險(xiǎn) ? 業(yè)主資金不到位 ? 投標(biāo)報(bào)價(jià)過(guò)低 ? 總承包商的管理能力差 ? 設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：錯(cuò)誤、返工、變更等 ? 承包商的設(shè)計(jì)單位和施工單位能力不協(xié)調(diào) ? 工程師（或業(yè)主代表）的拖延或刁難 ? 供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)：不及時(shí)、不合格、索賠等 ? 施工中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) ? 通貨膨脹 ? 不可抗力 EPC交鑰匙總承包的變通形式 (1) 設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工管理（ EPCm, mmanagement）指 EPCm總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理，不負(fù)責(zé)組織施工，但對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。 EPC總承包模式缺點(diǎn)：實(shí)證 但是 ， 由于 EPC項(xiàng)目的復(fù)雜性 ， 合同簽訂不周密 ， 各參與方職責(zé)不清 ， 各方的團(tuán)隊(duì)精神差 ， 總承包商管理能力不足， 一些總承包項(xiàng)目在實(shí)施中出現(xiàn)了很多問(wèn)題 ， 導(dǎo)致工期的拖延 、 造價(jià)增高 ， 如： ? 我國(guó)某采用總承包建設(shè)的鐵路工程嚴(yán)重拖期； ? 我國(guó)某公司在國(guó)外承包的某油建工程嚴(yán)重虧損等 。 EPC總承包模式缺點(diǎn)： ? 由于 EPC模式還沒(méi)有形成固定運(yùn)作方式 ， 在實(shí)踐有各類(lèi)變型 ， 導(dǎo)致業(yè)主方與 EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議 。 ? 達(dá)成鐵路采用總承包在保質(zhì) 、 按期的前提下節(jié)省資金 1200萬(wàn)； ? 管道局在蘇丹采用 EPC承包的 MUGLAD石油管道項(xiàng)目也在工期 、 質(zhì)量 、 效益各方面取得很大成績(jī) ， 為中國(guó)公司贏得了國(guó)際信譽(yù) 。 EPC總承包模式優(yōu)點(diǎn)： ? 工程合同價(jià)格采用固定總包價(jià)格 ， 有利于控制總體工程造價(jià)； ? 由于 EPC承包商承擔(dān)了項(xiàng)目實(shí)施階段的管理工作 ， 減輕了業(yè)主方在項(xiàng)目中的管理負(fù)擔(dān)和投入； ? EPC承包商提前介入工程前期工作 ， 并且可以將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)過(guò)程 ， 有利于工期的縮短 ， 特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的石油項(xiàng)目； ? 由于 EPC承包商責(zé)任的單一性 ， 能激勵(lì)其更加重視質(zhì)量 。 經(jīng)過(guò) 20多年， 特別是建設(shè)部 2023年 “ 關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn) ” 的頒布以及 “ 建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范 ” 的頒布標(biāo)志著我國(guó)工程總承包進(jìn)入了一個(gè)新階段 。 根據(jù)建設(shè)部組成的專(zhuān)家考察團(tuán) 2023年對(duì)美國(guó)和加拿大的柏克德 （ BECHTEL） 、 凱洛格 （ KBR） 、 福斯特威勒（ FOSTER WHEELER） 、 魯姆斯 （ ABB LUMMUS） 、 福陸 （FLUOR） 、 蘭萬(wàn)靈 （ SNC LAVALIN） 等六家大型國(guó)際型工程公司考查顯示 ， 他們總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達(dá) 60－ 85％ ， 覆蓋石油與化工 、 基礎(chǔ)設(shè)施 、 鐵路 、 公路 、 電力 、 機(jī)場(chǎng)建設(shè)等多個(gè)領(lǐng)域 。 根據(jù)美國(guó)工程總承包學(xué)會(huì) （ DBIA） 的研究顯示 ， 到 2023年 ， 總承包模式將達(dá)到 45%以上 ， 超過(guò)傳統(tǒng)模式 ， 工程總承包的發(fā)展趨勢(shì)見(jiàn)下圖 。 ? 施工（ Construct）：一般包括全面的項(xiàng)目施工管理：如施工方法，安全管理，費(fèi)用控制，進(jìn)度管理及設(shè)備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)等。 設(shè)計(jì) 、 采購(gòu)、施工（ EPC）的工作范圍大致包括： ? 設(shè)計(jì)（ Engineer）：除包括設(shè)計(jì)計(jì)算書(shū)和圖紙外，還根據(jù) “ 業(yè)主的要求 ” 中列明的設(shè)計(jì)工作，即項(xiàng)目可行性研究，配套公用工程設(shè)計(jì)，輔助工程設(shè)施的設(shè)計(jì)以及結(jié)構(gòu) /建筑設(shè)計(jì)等。 設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工 /交鑰匙模式 （ EngineerProcureConstruct/Turnkey） 業(yè) 主 業(yè)主代表 確定項(xiàng)目原則的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司 設(shè)計(jì) /建造 或 EPC 交鑰匙 承包商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 分包商 分包商 咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)分公司 在國(guó)際上對(duì) “ EPC交鑰匙 ” 模式還沒(méi)有公認(rèn)的定義。 更替型合同模式風(fēng)險(xiǎn) ? 雙方風(fēng)險(xiǎn)基本上與傳統(tǒng)模式相同，業(yè)主方要特別注意在合同更替時(shí)的設(shè)計(jì)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重新分配。 深度 30 ％～ 80 ％ 業(yè)主 設(shè)計(jì) 承包商 設(shè)計(jì) 分包商 分包商 分包商 剩余 20 ％～ 70 ％ 合 同更 替 主要優(yōu)點(diǎn) ? 既可以保證業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的總體要求，又可以保持設(shè)計(jì)工作的連貫性； ? 可以在施工詳圖設(shè)計(jì)階段吸收承包商的施工經(jīng)驗(yàn)，有利于加快工程進(jìn)度、提高施工質(zhì)量； ? 可減少施工中設(shè)計(jì)的變更； ? 由承包商更多地承擔(dān)這一實(shí)施期的風(fēng)險(xiǎn)管理，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險(xiǎn)； ? 后一階段由承包商承擔(dān)了全部設(shè)計(jì)建造責(zé)任，合同管理也較易操作。 這種模式的缺點(diǎn)是： ? 由于設(shè)計(jì) 管理公司往往設(shè)計(jì)能力強(qiáng)，管理能力較差，因此可能不會(huì)管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應(yīng)商，對(duì)設(shè)計(jì) 管理公司的項(xiàng)目管理能力提出了更高的要求。 設(shè)計(jì)－管理 公司 業(yè)主或咨詢(xún)工程師（規(guī)劃與預(yù)算） 施工總承包商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 分包商 分包商 業(yè) 主 合同關(guān)系 協(xié)調(diào)關(guān)系 單向 設(shè)計(jì)－管理 公司 業(yè)主或咨詢(xún)工程師（規(guī)劃與預(yù)算） 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 分包商 分包商 業(yè) 主 形式一 形式二 這種模式的優(yōu)點(diǎn)是： ? 可對(duì)總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進(jìn)度。 形式 2:業(yè)主只與設(shè)計(jì)－管理公司簽訂合同， 由設(shè)計(jì)公司分別與各個(gè)單獨(dú)的承包商和供應(yīng)商簽訂分包合同。 — 管理（ DesignManage）模式 設(shè)計(jì)－管理模式可以看作是 CM模式與設(shè)計(jì)－建造兩種模式相結(jié)合的產(chǎn)物，該模式由同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計(jì)也包括管理服務(wù)在內(nèi)的合同。 傳統(tǒng)模式存在的問(wèn)題 ⑴ 業(yè)主對(duì)監(jiān)理工程師控制工期和造價(jià)的能力信心 不足 ⑵ 出現(xiàn)質(zhì)量事故，設(shè)計(jì)與施工方互相推委責(zé)任 ⑶ 設(shè)計(jì) — 投標(biāo) — 施工 (