【正文】 定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司 設計－建造 總承包商 供應商 供應商 供應商 分包商 分包商 分包商 咨詢設計分公司 合同關系 協(xié)調(diào)關系 建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經(jīng)驗的新走向 LG大廈 擴大初步設計招標 工程總承包 優(yōu)化施工圖設計 主要優(yōu)點 ? 由一個承包商對整個項目負責，有利于在項目設計階段預先考慮施工因素，避免了設計和施工的矛盾，可減少由于設計錯誤引起的變更以及對設計文件解釋引發(fā)的爭端； ? 在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設計； ? 在項目初期選定承包商項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一； ? 總價包干，業(yè)主可得到早期的成本保證； ? 可對分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費用，減少利息及價格上漲的影響； ? 承包商對整個工程承擔責任和風險。 傳統(tǒng)模式的優(yōu)點： ?由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關程序都很熟悉； ?業(yè)主可自由選擇咨詢設計人員，可控制設計要求； ?可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； ?可采用各方均熟悉的標準合同文本 ， 有利于合同管理和風險管理 。王雪青 教授 天津大學管理學院 工程項目管理模式 設計－招標－施工項目管理模式 設計－建造（ DesignBuild）模式 設計－采購－施工交鑰匙（ EPC Turnkey）模式 項目管理型承包模式 BOT（ BuildOperateTransfer）模式 伙伴關系（ Partnering）模式 傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式 設計 —招標 —建造模式（ DesignBidBuild） DBB 在國際上最為通用，世行和亞行貸款項目以及采用 FIDIC施工合同條件（ 99年第一版）的項目均采用這種 模式，傳統(tǒng)模式招標文件中一般采用 FIDIC “紅皮書” 或“新紅皮書”。 建筑師 /咨詢工程師（進行可研、設計等工作） 業(yè) 主 業(yè)主代表 承包商 分包商 分包商 承包商 分包商 分包商 建筑師 /咨詢工程師 的顧問 監(jiān)理工程師 合同關系 管理協(xié)調(diào)關系 供 應 商 貸款方 工程項目通用管理模式基本關系簡圖 工程師 （咨詢、監(jiān)理 ） 業(yè) 主 規(guī)劃設計 單位 承包商（ I） 承包商（ II） 分包商 分包商 分包商 分包商 合同關系 協(xié)調(diào)管理關系 “魯布革 ” 經(jīng)驗 : “低成本競爭，高品質(zhì)管理 ” 建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經(jīng)驗的新走向 圓形斷面一次開挖成型， 與馬蹄形開挖方法相比， 減少了 6萬立方米的開挖 量和混凝土回填量。 傳統(tǒng)模式的缺點： ? 項目設計－招投標－建造的周期較長； ? 管理和協(xié)調(diào)工作較復雜； ? 業(yè)主管理費較高，前期投入較高； ? 總造價不易控制，變更時容易引起較多的索賠； ? 建筑師 /工程師對項目的工期不易控制； ? 出現(xiàn)質(zhì)量事故時設計和施工雙方易互相推諉責任。 主要缺點 ? 業(yè)主無法參與設計人員（單位）的 選擇； ? 業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制能力降低； ? 由于造價包干可能影響設計和質(zhì)量。 設計 — 管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式： 形式 1:是業(yè)主與設計－管理公司和施工總承包商 分別簽訂合同，由設計－管理公司負責設計并對項目實施進行管理。常常對承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度。 ? 設計 管理公司的設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長項。 （ NC） 業(yè)主在項目實施初期委托某一設計咨詢公司進行項目的初步設計，一部分工作完成（達到全部設計要求的 30％～ 80％）時，業(yè)主可開始招標選擇承包商，承擔全部未完成的設計與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設計咨詢公司簽訂設計合同，設計咨詢公司成為設計分包商。 缺點和需注意事項 ? 業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，因為設計合同轉移后，變更就會比較困難； ? 在簽訂新合同時，要仔細研究新舊設計合同更替過程中的責任和風險的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。 ? 承包商一方也有上述問題，同時要承擔后一階段的設計風險。此模式的承包商可提供從項目策劃開始，提出方案、進行設計、市場調(diào)查、設備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的全套服務。 ? 采購（ Procure）：可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設備和材料等。 該模式的優(yōu)點： ? 由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責，項目責任單一，簡化了合同組織關系，有利于業(yè)主管理。 ? 可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期。 ? 業(yè)主方承擔的風險較小。 ? 工程的造價可能較高 適用情況 ? 以交鑰匙方式提供工藝或動力設備的工廠 ? 大型土木工程，基礎設施工程。 (2) 設計－采購－施工監(jiān)理（ EPCs, ssuperintendence）指EPCs總承包商負責工程項目的設計、采購和施工監(jiān)理。 (3) 設計－采購－施工咨詢（ EPCa, aadvisory）指 EPCa總承包商負責工程項目的設計、采購和施工階段向業(yè)主提供施工咨詢服務，但不負責施工的管理和監(jiān)理。 南海乙烯項目總投資 40億美元，采用 PMC模式 ? PMC要負責組織 /或完成基礎設計，確定所有技術方案、專業(yè)設計方案；確定設備、材料的規(guī)格與數(shù)量；作出相當準確的估算（正負 10%），并編制出工程設計、采購和建設的招標書，最終確定工程中各個項目的總承包商（ EPC或 EP+C），這就是所謂的定義階段和定義工作。 PMC在這個階段里，要代業(yè)主負起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。 ? 南海 80萬噸乙烯項目采用 PMC管理的辦法。 ? 總投資約 40億美元。 PMC項目管理特色 (1) PMC合同的費用組成和獎勵機制 國際上大型項目 PMC的報價組成多數(shù)為 : 工時費用 +利潤 +獎勵 實行總價包死的 PMC形式也有，但為數(shù)較少。 ? 工時單價是業(yè)主同 PMC進行商務談判的核心內(nèi)容之一，分為固定費率部分和可變費率部分。 C. 管理費：包括： 管理人員工資、工資附加及差旅費分攤、離退休人員補貼、新招收人員培訓費及職工培訓費、項目團隊建設費及娛樂費、部分固定資產(chǎn)折舊及維修費、市場開發(fā)費、標準規(guī)范及技術開發(fā)費、學會費、工會活動費、綠化費、廣告宣傳費、咨詢費（含律師費）、審計費。 以上 率部分。 工時單價的可變費率部分（即實報實銷部分） E. CAD費 F. 復制費 G. 通訊費 H. 差旅費 I. 派遣補貼 J. 工資稅（營業(yè)稅） 以上固定和可變兩部分共十項之和組成了工時單價的全部內(nèi)容。實施階段由兩個激勵方案構成，即固定金額的激勵方案和與成本相連的激勵方案。支付方案如下： A. 按實施階段里程碑支付； B. 按信貸使用目標值支付； C. 按性能考核指標支付； D. 按可用性指標支付。若節(jié)約了，則按PMC應分成比例的費用作為與成本相連的激勵金。 但成本節(jié)約了， PMC應分成比例的費用不能直接獲得，也要按三個方面的指標考核后方能全部或部分獲得： E. 按可用性指標支付； F. 按性能考核指標支付； G. 按工期指標支付。 (2) PMC項目的費用估算 定義階段費用估算的工作內(nèi)容 PMC在定義階段需有以下四次估算。 20%估算 B. 177。 10%估算編制完成后、收到 EPC或 EP+C報價后，經(jīng)業(yè)主批準后； 編制基礎： 177。 PMC的主要工作 ? PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標的完成； ? 完成基礎工程設計包，負責組織 EP/EPC的招標工作 。 PMC模式的主要優(yōu)點 ? 可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設計與施工，減少矛盾； ? 如果管理承包商負責管理施工前階段和施工階段，則有利于減少設計變更； ? 可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期； ? 一般管理承包商承擔的風險較低，有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長 PMC模式的主要缺點 ? 業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，因而控制施工難度較大； ? 與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，也就增加了一筆管理費； 在什么情況下需要 PMC ? 國際融資銀團在項目融資的方式下提出的要求； ? 業(yè)主股東的母公司或其政府不提供貸款擔保； ? 業(yè)主是不同國家的公司之間的合資企業(yè)； ? 業(yè)主的項目管理人力資源缺乏； ? 業(yè)主的項目管理經(jīng)驗不足以承擔該項目管理； ? 項目龐大，工藝裝置多而復雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉； 2. 建筑工程管理模式 Construction Management Approach, CM 這種模式又稱階段發(fā)包方式（ Phased Construction Method），或快速軌道方式 (Fast Track Method)，是國外較為流行的一種合同管理模式。要挑選精明強干，懂工程、懂經(jīng)濟、又懂管理的人才來擔任 CM經(jīng)理。 階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點 ? 可以縮短工程從規(guī)劃 、 設計到竣工的周期 ， 整個工程可以提前投產(chǎn) ， 節(jié)約投資 ， 減少投資風險 ， 可以較早地取得收益； ? CM經(jīng)理早期即介入設計管理 ， 因而設計者可聽取 CM經(jīng)理的建議 ， 預先考慮施工因素 ， 以改進設計的可建造性 （ Buildability） ， 還可運用價值工程以節(jié)省投資； ? 設計一部分 ， 競爭性招標一部分 ， 并及時施工 ， 因而設計變更較少 。 ? 業(yè)主方在項目完成前對項目總造價心中無數(shù)。 – 風險型 CM：以總承包身份，可直接進行分發(fā)包，合同價包括： CM利潤、工程費（兩者的總和不超過預定的最大值為責任目標）。 CM常用的兩種形式 ? 代理型 CM模式（ “ Agency” CM） ? 風險型 CM模式（ “ AtRisk” CM） （ 1）代理型 CM模式 代理型（ “ Agency”CM）模式，業(yè)主和 CM經(jīng)理的服務合同是以固定酬金加管理費辦法。 ? 缺點是： CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證；可能索賠與變更的費用較高，即業(yè)主方風險很大。 GMP包括工程的預算總成本和 CM經(jīng)理的酬金。 ? 缺點是：總成本中包含設計和投標的不確定因素；可 供