【正文】 無(wú)用功調(diào)查現(xiàn)狀和設(shè)定目標(biāo)Measure： 測(cè)量績(jī)效和影響因素、評(píng)估測(cè)量系統(tǒng)、評(píng)估現(xiàn)狀6)通過(guò)測(cè)量、分析、控制，實(shí)施持續(xù)改進(jìn)QCC 6SIGMA forin六西格瑪管理與 QCC、 ISO900卓越績(jī)效模式的關(guān)系和整合相似的改進(jìn)程序 Bonus要求優(yōu)先解決關(guān)鍵問(wèn)題、優(yōu)化核心過(guò)程自主參與、自下而上和上下結(jié)合六西格瑪QCC強(qiáng)調(diào) “小活實(shí)新 ”，從小事和身邊事做起領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)、自上而下；綱舉目張課題方式成本定位 群眾性 精英性（要求精確求解）較低 較高差異Promotion,Belt,Belts” ， 并以 GE特有的方式，推進(jìn) SixBelt” 、 “ 黑帶 BlackSigma方法演變?yōu)橐粋€(gè)管理系統(tǒng)，將人事、財(cái)務(wù)與其推行和實(shí)施的結(jié)果的衡量緊密地結(jié)合在一起；n 設(shè)立了 “ 倡導(dǎo)者 Champion” 、 “ 資深黑帶 Master六西格瑪管理的起源與發(fā)展Jack Welch 對(duì) Six Sigma 的貢獻(xiàn)n 將 Six—— GE Former Chirman John F. WelchGE讓世界了解了 Six Sigma六西格瑪管理的起源與發(fā)展? 1995開(kāi)始， GE/韋爾奇強(qiáng)力推行并獲成功 n Six Sigma管理方法永遠(yuǎn)地改變了通用電氣公司。1987 1988~1995 1997 1999Allied Signal?進(jìn)入 21世紀(jì)更加熱門(mén)，并西風(fēng)東漸n 第一個(gè) 6σ 的含義是從設(shè)計(jì)規(guī)格限方面啟動(dòng)的。這打破了舊質(zhì)量成本理論。n Motorola的總裁在 80年代訪問(wèn)日本時(shí)，發(fā)現(xiàn)日本先進(jìn)工廠的零部件不合格率比 Motorola低 2～ 3個(gè)數(shù)量級(jí)，從而產(chǎn)品的不合格率大大低于 Motorola。6σ 是 從機(jī)械設(shè)計(jì)開(kāi)始的n 1970年，日本人收購(gòu)了 Motorola一個(gè)電視機(jī)生產(chǎn)廠，經(jīng)過(guò)大幅度的改造，很快投入生產(chǎn)，并且不合格率只有Motorola管理時(shí)的 1/20。史密斯（ BillHarry)六西格瑪管理的起源與發(fā)展六西格瑪最重要的創(chuàng)始人邁 克 爾 ?Motorola—SixSigma不合格！我們領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了，數(shù)量再多也得砸 !!!認(rèn)識(shí)波動(dòng)： SigmaLSL USLLossLossLoss望目特性： L(y)=k(ym)2望小特性： L(y)=ky2 望大特性： L(y)=k/y2n 點(diǎn)：質(zhì)量檢驗(yàn)階段n 線： SPC－向前端的延伸 /發(fā)展n 面： CWQC－向所有職能領(lǐng)域的擴(kuò)展n 體： TQM－大質(zhì)量的系統(tǒng)化管理n 網(wǎng)：面向供應(yīng)鏈的質(zhì)量鏈管理現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個(gè) “點(diǎn)、線、面、體、網(wǎng) ”的發(fā)展軌跡：過(guò)程大質(zhì)量職能質(zhì)量管理發(fā)展軌跡IQC FQCPQC設(shè)計(jì)采購(gòu)生產(chǎn)質(zhì)量服務(wù)行政支持營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制XiXpY產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)營(yíng)質(zhì)量工作質(zhì)量質(zhì)量管理的境界：檢驗(yàn) → 控制、預(yù)防和保證 → 改進(jìn)和創(chuàng)新 → 卓越卓越改進(jìn)和創(chuàng)新控制、預(yù)防和保證檢驗(yàn)30% →卓越績(jī)效模式卓越績(jī)效模式 六西格瑪改進(jìn)等六西格瑪改進(jìn)等 合格評(píng)定：合格評(píng)定： ISO9001約 30%n 提供質(zhì)量保證，消除貿(mào)易壁壘n 強(qiáng)調(diào) 持續(xù)改進(jìn) 和 滿足客戶(hù)要求追求卓越1988年， Motorola首獲美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) 2023年， Motorola再獲美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) nMikel田口方法的創(chuàng)始人：田口玄一（ 1924?。﹏ 演練：某公司生產(chǎn)一根軸，要求長(zhǎng)度 100177。QCC之父：石川馨（ 19151989）“以工作為樂(lè)，以技能為榮 ”朱蘭質(zhì)量管理三部曲質(zhì)量策劃 質(zhì)量控制（運(yùn)營(yíng)期間）所獲得的經(jīng)驗(yàn)質(zhì)量改進(jìn)偶發(fā)性峰值時(shí)間質(zhì)量控制的新區(qū)域不良質(zhì)量成本三部曲中的時(shí)間分配模型策劃改進(jìn)控制高層主管中層主管基層主管一般員工“零缺陷 ”由理念到實(shí)踐：落地！六西格瑪1西格瑪6西格瑪3西格瑪追求零缺陷Crosbyism組織的每一個(gè)成員都應(yīng)不斷 發(fā)展自己 ，以使自己能夠適應(yīng)未來(lái)的要求。這些因素必須加以消除。12. 消除影響工作完美的障礙 。定額關(guān)心的只是數(shù)量而非質(zhì)量。質(zhì)量和生產(chǎn)率低下的大部分原因在于 系統(tǒng) ，一般員工不可能解決所有這些問(wèn)題。不同部門(mén)的成員應(yīng)當(dāng)以一種團(tuán)隊(duì)的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和解決產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)和使用中可能會(huì)遇到的問(wèn)題。 “ 最愚蠢的提問(wèn)也勝于不提問(wèn) ” 。由于恐懼而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失是驚人的。許多雇員害怕提問(wèn)或拿主意，即使在他們不清楚自己的職責(zé)或不明白對(duì)錯(cuò)時(shí)。領(lǐng)導(dǎo)意味著幫助人們把工作做好 ,而非指手畫(huà)腳或懲罰威嚇。由于缺乏充分的培訓(xùn)，人們常因不懂得如何工作而不能把工作做好。5. 通過(guò)持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù) 系統(tǒng) 來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低。4. 不要只是根據(jù)價(jià)格來(lái)做生意 ,要著眼于 總成本最低 。3. 不要將質(zhì)量依賴(lài)于檢驗(yàn) 。2. 接受新的理念 。Crosby(1920)零缺陷管理之父： PhilipV.質(zhì)量改進(jìn)之父： (19001993)Quality→ Quality特點(diǎn)：全員、全企業(yè)、全過(guò)程和多樣化的方法 ,Control三權(quán)分立：設(shè)計(jì)＋制造＋檢驗(yàn)聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量管理發(fā)展三階段統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段 1930 特點(diǎn)：控制 /預(yù)防 代表人物：休哈特、道奇、羅米格StatisticaltimeQuality質(zhì)量管理發(fā)展示意圖零缺陷理論1979年 全面質(zhì)量管理繼承性的發(fā)展繼承性的發(fā)展質(zhì)量管理發(fā)展三階段質(zhì)量檢驗(yàn)階段 1900 特點(diǎn)：專(zhuān)職檢驗(yàn) 代表人物：泰勒vSIGMA）在這樣一個(gè)大質(zhì)量的時(shí)代，六西格瑪管理恰逢盛世，在世界各地蓬勃發(fā)展。毫無(wú)疑問(wèn)，六西格瑪所改進(jìn)、創(chuàng)新的，正是 “ 大質(zhì)量 ” 。質(zhì)量概念的演進(jìn)與質(zhì)量管理的發(fā)展客體的演進(jìn)：符合性質(zhì)量適用性質(zhì)量顧客及相關(guān)方綜合滿意的質(zhì)量主體的演進(jìn)：產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程的質(zhì)量產(chǎn)品、服務(wù)、過(guò)程和體系的質(zhì)量 質(zhì)量管理大師朱蘭在 《 朱蘭質(zhì)量手冊(cè) 》 中寫(xiě)到：在 20世紀(jì) 80年代， “ 大質(zhì)量 ” 的概念逐漸廣為人們所接受，且成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。一組固有 特性特性 滿足 要求要求 的程度質(zhì)量定義：六西格瑪管理的起源、發(fā)展，正是在質(zhì)量概念演進(jìn)和質(zhì)量管理發(fā)展的大背景下進(jìn)行的 …質(zhì)量管理歷經(jīng)百年發(fā)展，各種方法風(fēng)生水起、紛至沓來(lái)。＃國(guó)家質(zhì)檢總局質(zhì)量工程師、高級(jí)質(zhì)量工程師教材編寫(xiě)人之一＃注冊(cè)質(zhì)量經(jīng)理委員會(huì)專(zhuān)家委員，承擔(dān)教師班的教學(xué)自我介紹 六西格瑪管理導(dǎo)入 中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)學(xué)術(shù)教育委員會(huì)委員，高級(jí)工程師 全國(guó)六西格瑪推進(jìn)委員會(huì)、質(zhì)量經(jīng)理注冊(cè)委員會(huì)專(zhuān)家委員 全國(guó)首批卓越績(jī)效模式導(dǎo)師、全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)審組長(zhǎng)龔曉明n 中國(guó)質(zhì)協(xié)學(xué)術(shù)教育委員會(huì)委員、研究中心 培訓(xùn)中心高級(jí)顧問(wèn)n 13年 （大型國(guó)有企業(yè)）＋ （廈門(mén) ABB開(kāi)關(guān)有限公司 ） ＋ 4年 （協(xié)會(huì) ）n 卓越績(jī)效模式＋六西格瑪　 研究、評(píng)審、培訓(xùn)與咨詢(xún)?nèi)珖?guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)評(píng)審組長(zhǎng)，全國(guó)卓越績(jī)效模式認(rèn)可導(dǎo)師， GB/Z19579《 卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指南》主要起草人，國(guó)家質(zhì)檢總局 《 卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則理解與實(shí)施 》 教材主要編寫(xiě)人全國(guó)六西格瑪推進(jìn)委員會(huì)專(zhuān)家委員，中國(guó)質(zhì)協(xié)六西格瑪黑帶注冊(cè)考試指定輔導(dǎo)教材《六西格瑪管理》編委和編寫(xiě)人之一。1. 六西格瑪管理的發(fā)展 （六西格瑪是怎么來(lái)的？）2. 六西格瑪?shù)母拍詈妥饔?（什么是六西格瑪？它有什么用？）3. 六西格瑪管理的領(lǐng)導(dǎo)、文化和戰(zhàn)略 （如何實(shí)施六西格瑪？）4. 六西格瑪管理的組織和推進(jìn) （如何實(shí)施六西格瑪？）5. 六西格瑪管理方法論 （如何實(shí)施六西格瑪？）6. 六西格瑪項(xiàng)目選擇 （如何實(shí)施六西格瑪？） 內(nèi)容提要1. 六西格瑪管理的發(fā)展 （六西格瑪是怎么來(lái)的？） 質(zhì)量概念的演進(jìn)和質(zhì)量管理的發(fā)展 六西格瑪管理的起源和發(fā)展 六西格瑪管理與 QCC、 ISO900卓越績(jī)效模式的關(guān)系 和整合六西格瑪管理是質(zhì)量管理在二十世紀(jì)末最具魅力的新發(fā)展之一。…質(zhì)量概念的演進(jìn)n ISO9000:2023正是在這樣一個(gè)質(zhì)量概念劇烈演變的年代，六西格瑪管理誕生了，因此六西格瑪管理深深地打上了大質(zhì)量概念的烙印。二十一世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)，亦即大質(zhì)量的世紀(jì)。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（ SQC）質(zhì)量檢驗(yàn)19001930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9001 六西格瑪 （ SIX管理體系整合與全面改進(jìn)管理波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)模式（ MBNQA）1961年1987年2023年后Inspectionfullinspection科學(xué)管理之父： (18561915)QualityControl/Prevention,統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父： (18911967) 聚焦于過(guò)程質(zhì)量全面質(zhì)量管理階段 1960代表人物： 費(fèi)根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、田口玄一等vTotalControlTotalManagement質(zhì)量領(lǐng)域的首席建筑師： (19042023)TQC之父：ArmandFeigenbaumB.(19262023)聚焦于體系質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量1. 樹(shù)立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的 長(zhǎng)久使命 ，以使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力，確保企業(yè)的生存和發(fā)展并能夠向人們提供工作機(jī)會(huì)。在一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者必須意識(shí)到自己的責(zé)任， 直面挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)變革 。要從開(kāi)端就將質(zhì)量滲透或融入產(chǎn)品之中，從而消除檢驗(yàn)的必要。要立足于長(zhǎng)期的忠誠(chéng)和信任， 最終做到一種物品只同一個(gè)供應(yīng)商打交道。6. 做好培訓(xùn) 。7. 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo) 。戴明十四點(diǎn)8. 驅(qū)除恐懼 以使每一個(gè)人都能為組織有效地工作。他們或是繼續(xù)用錯(cuò)誤的方式做事，或者干脆什么都不做。要確保質(zhì)量和生產(chǎn)率，就必須使每個(gè)人都具有安全感。9. 拆除部門(mén)間的壁壘 。10. 取消面向一般員工的口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)和數(shù)字目標(biāo)。11. 取消定額或指標(biāo) 。人們?yōu)榱俗非蠖~或目標(biāo)，可能會(huì)不惜任何代價(jià)，包括犧牲組織的利益在內(nèi)。人們渴望把工作做好，但不得法的管理者、不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備、有缺陷的材料等會(huì)對(duì)人們?cè)斐勺璧K。13. 開(kāi)展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動(dòng)。14. 使組織中的 每個(gè)人都行動(dòng) 起來(lái)去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。基本原則：?一個(gè)核心：第一次就把正確的事情做正確 ?二個(gè)基本點(diǎn)：有用的和可信賴(lài)的 ?三個(gè)需要：任何組織都要滿足客戶(hù)的需要、員工的需要和供應(yīng)商的需要 ?四個(gè)基本原則： 質(zhì)量就是符合要求；預(yù)防的系統(tǒng)產(chǎn)生質(zhì)量；質(zhì)量的工作準(zhǔn)則是零缺陷；必須用質(zhì)量代價(jià)（金錢(qián)）來(lái)衡量質(zhì)量表現(xiàn)質(zhì)量大師USLLSL100Harry博士 的故事 : Motorora—ABB—SixAcademyGEn質(zhì)量目標(biāo)： 1987－ 1991，質(zhì)量每 2年改進(jìn) 10倍，每 4年改進(jìn) 100倍實(shí)際數(shù)據(jù)： 銷(xiāo)售額增長(zhǎng) 5 倍，利潤(rùn)每年增加 20%； 通過(guò)實(shí)施 Six Sigma所帶來(lái)的收益累計(jì)達(dá) 14Billion； 股票價(jià)格平均每年上漲 %。Sigma 的搖籃1987?1997?1990哈瑞（ Mikel－－邏輯過(guò)濾器（漏斗）比 爾 Smith）－－制造缺陷與可靠性 他們使用同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)，很明顯是 Motorola的管理問(wèn)題。他總結(jié)說(shuō) “日本人能以更低的成本生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品 ”。他要求主要制造部門(mén) “通信部門(mén) ”提出改進(jìn)方案， 1985年提出 “6σ 機(jī)械設(shè)計(jì)公差 ”報(bào)告。 所有的人（從 Six Sigma管理方法的熱心者到工程師、審計(jì)員、科學(xué)家，甚至到把公司領(lǐng)向新環(huán)境的高層領(lǐng)導(dǎo)）都是 Six Sigma方法 —— 公司現(xiàn)在的運(yùn)作方法的忠實(shí)信徒。Sigma作為公司戰(zhàn)略的一部分來(lái)實(shí)施；n 將 SixBlackBelt” 、 “ 綠帶 GreenSigma！n 目前我們采用 Six Sigma方法實(shí)際上就是： Motorola方法 +GE推行方式6SIGMA的特點(diǎn) 之三“ 柔道位級(jí) ” 推進(jìn)組織 GE應(yīng)用 Six Sigma后的效果200M 170M 300M600M450M1,000M450M1,300M199695 1997 1998 1999收入花費(fèi)3,000個(gè)項(xiàng)目 11,000個(gè)項(xiàng)目 37,000個(gè)項(xiàng)目 47,000個(gè)項(xiàng)目NoNoNo在改進(jìn)的文化，改進(jìn)的程序和工具，改進(jìn)的組織、測(cè)評(píng)和激在改進(jìn)的文化，改進(jìn)的程序和工具，改進(jìn)的組織、測(cè)評(píng)和激勵(lì)等各方面相同或相似，主要的差異如下：勵(lì)等各方面相同或相似，主要的差異如下：六西格瑪與 QCC的比較SimilaritiesprocedureimprovementPDCA循環(huán) 活動(dòng)步驟 DMAIC流程 六步法 The Six Steps 計(jì)劃 (Plan)選擇課題說(shuō)明：第 5步為流程分析和改進(jìn)；第6步為數(shù)