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六西格瑪管理層導(dǎo)入-全文預(yù)覽

2025-01-24 00:07 上一頁面

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【正文】 EAE的支援為主。2023年216。 海航集團(tuán)管理變革推廣小組組長海航集團(tuán) CTO、集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理倡導(dǎo)人海航集團(tuán)王健副董事長部門推廣小組組長-本部門第一負(fù)責(zé)人海航集團(tuán)六個西格瑪項目辦公室六個西格瑪在海航的組織保障體系海航集團(tuán)六個西格瑪項目負(fù)責(zé)人海航集團(tuán)執(zhí)行總裁海航集團(tuán)六個西格瑪領(lǐng)導(dǎo)小組組長海南航空股份有限公司 CEO 六西格瑪推進(jìn)實例:海南航空六個西格瑪組織結(jié)構(gòu)倡導(dǎo)人 : 我們的領(lǐng)導(dǎo)黃帶 (YB): 所有人每人都參加培訓(xùn) . . . 從事項目 . . . 與客戶和效益相結(jié)合黑帶大師 (MBB):我們未來的領(lǐng)導(dǎo)2)黑帶的項目投入時間得不到充分的保證。如人說食,終不能飽 ”1150203 040546268 明星 黑帶 綠帶0311204600560 05100049103110( 05’ 為預(yù)計數(shù))人才培養(yǎng)自主實施能力的培育5%自主實施率62職能部門生產(chǎn)廠部職能部門研發(fā)部門 2023 2023 2023 2023生產(chǎn)廠部實施范圍實施項目9..要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)折,公司應(yīng)當(dāng):? 使六西格瑪價值觀與公司的使命、愿景和核心價值觀高度融合,強化人們觀念和行為方式的改變;? 將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略、管理體系和改進(jìn)方法整合,建立高度整合的全面質(zhì)量管理或卓越績效管理體系,高度整合的持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新和知識分享體系;? 使六西格瑪成為日程工作的一部分。成熟期最后一個轉(zhuǎn)折也許是最困難的轉(zhuǎn)折。成長期對一個導(dǎo)入了六西格瑪管理并成功地實施了約兩年工作后的企業(yè),仍然會出現(xiàn)六西格瑪管理 “斷流 ”的趨勢。如果沒有下一步的正確部署,六西格瑪就會是一個短期的流行而走向失敗,而且一旦熱情冷卻了,就猶如一盤 “冷飯 ”,今后要再次 “蒸熱 ”的難度就會更大。u 這 種方式的特點是:容易起步, 僅 需要有限的管理 層 關(guān)注,所需投入的 資 源比 較 少,因此 風(fēng)險 也 較 小。?在這一時段內(nèi),貴在堅持和恒心。 這 個 轉(zhuǎn) 折將引起企 業(yè) 明 顯 的 變 化,會打破企 業(yè) 看是平靜的 現(xiàn) 狀。我們一致同意從我們團(tuán)隊自己做起,最有效地利用時間。會議以開放式論壇的方式進(jìn)行。對任務(wù)堅持不懈。4.如果有人不能參加會議,要至少提前 1天通知組長。排除障礙磨合階段- 相互信任,合作意識增強組長:支持和賞識運作階段 -工作績效高,團(tuán)隊有集體感組長:授權(quán)黑帶的職責(zé)n 在倡導(dǎo)者和 MBB指導(dǎo)下,界定項目;n 建立和管理團(tuán)隊,領(lǐng)導(dǎo)項目的實施;n 帶領(lǐng)綠帶 /團(tuán)隊成員利用工具快速有效地達(dá)到改進(jìn)目標(biāo);n 向倡導(dǎo)者和 MBB匯報項目進(jìn)展的情況;n 項目完成后提出項目報告;n 指導(dǎo)和培訓(xùn)綠帶。六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu) 六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略 六西格瑪:作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)的方法n 如果說將六西格瑪作為一種戰(zhàn)略是推行六西格瑪管理的最有魅力的選擇,那么,將六西格瑪作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)方法,將六西格瑪項目與組織目標(biāo)密切聯(lián)系,則是推行六西格瑪管理所必須的。對數(shù)據(jù)和事實進(jìn)行分析,為決策提供依據(jù),而不是 拍腦袋 。無邊界合作( 6) 以顧客為中心( 2) 2. 授權(quán)一個推進(jìn)小組,制定詳細(xì)的推進(jìn)方案并實施。3. 六西格瑪管理的領(lǐng)導(dǎo)、文化和戰(zhàn)略 (如何實施六西格瑪?) 六西格瑪管理的高層領(lǐng)導(dǎo)作用 六西格瑪價值觀與企業(yè)文化 六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略 n 領(lǐng)導(dǎo)層的承諾和參與 是六西格瑪成功的第一個關(guān)鍵要素n 六西格瑪管理是從上而下推行的,因此六西格瑪?shù)膶嵤?yīng)始終取決于企業(yè)的最上層,因為六西格瑪管理最終要變革企業(yè)的文化,因此,必須獲得高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。六西格瑪管理的作用總經(jīng)理A部門 B部門 C部門 D部門 E部門流程輸入流程輸出3. 建立標(biāo)準(zhǔn)的測量語言和改進(jìn)方法,全面提升公司的產(chǎn)品、服務(wù)、價格競爭力和經(jīng)營管理的成熟水平n 六西格瑪還可以是一種戰(zhàn)略,一種全面提升公司競爭力和經(jīng)營管理成熟度的戰(zhàn)略。六西格瑪不僅僅是一個解決問題的技術(shù)方法,同時也是一種處世和處事的哲學(xué),它的標(biāo)準(zhǔn)就是 “完美 ”,在更廣泛的意義上講是一種文化,一種持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的文化。1988nABB 15家變壓器廠家變壓器廠 1520%nGEWelch 1996 1015%percentatmostpany,ofpoorLEVELPERCENTBAHARRINGTON:VARENNES,的銷售收入隱蔽的工廠 Hidden其實減少波動是在更高層次上提高質(zhì)量。1996年,通用電氣公司提出的目標(biāo)是每年改進(jìn) 84%,由 1995年的 2023年的 6σ水平,平均每年提高 平。大多數(shù)開展六西格瑪管理的公司都建立了以 DPMO與 σ水平為度量指標(biāo)的中長期目標(biāo),并確定了 DPMO的年改進(jìn)率。+ 補償 ShiftedPerSigma? 由缺陷到 Sigma水平n 出錯機會 ( OFE, Opportunities典型分布:二項分布(計件)泊松分布(計點)n 缺陷的定義: 缺陷就是導(dǎo)致顧客不滿意的任何東西。記為 N(0,1)。什么是 Sigma? 什么是 Six什么是 Sigma? 什么是 Six什么是 Sigma? 什么是 Six卓越績效模式與六西格瑪?shù)年P(guān)系第一步: 23天的卓越模式導(dǎo)入培訓(xùn)第二步: 46天的卓越模式診斷評審第三步: 23天的 6SIGMA領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)第四步: 20天的 6SIGMA黑帶培訓(xùn) /9個月的項目推進(jìn)第五步:再次的卓越模式診斷評審第六步:申報質(zhì)量獎 卓越績效模式、6SIGMA的整合推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的類型、方式、思維及通用步驟改進(jìn)類型突破性改進(jìn)漸進(jìn)性改進(jìn)全新過程 重大變更(﹥ 70%)典型的 改進(jìn)方式六西格瑪設(shè)計創(chuàng)新型 QCCBPR( 業(yè)務(wù)流程再造)六西格瑪改進(jìn)技術(shù)改造問題解決型 QCC問題解決型 QCC技術(shù)革新現(xiàn)場改進(jìn)小組改進(jìn)的思維創(chuàng)造性思維 分析性思維通用改進(jìn)步驟改進(jìn)的 PDCA循環(huán):P: 選擇改進(jìn)項目 → 調(diào)查把握現(xiàn)狀 → 尋求要因或方案 → 制訂對策計劃D: → 實施對策計劃C: → 確認(rèn)改進(jìn)效果A: → 鞏固和分享改進(jìn)成果全面改進(jìn)管理模式圖 Do六西格瑪QC總結(jié)及下步打算注:創(chuàng)新型課題無 “調(diào)查現(xiàn)狀 ”步驟, “分析原因 ”和 “確認(rèn)根本原因 ”步驟改為 確認(rèn)根本原因 QCC 6SIGMA forBonus要求優(yōu)先解決關(guān)鍵問題、優(yōu)化核心過程自主參與、自下而上和上下結(jié)合六西格瑪QCC強調(diào) “小活實新 ”,從小事和身邊事做起領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)、自上而下;綱舉目張課題方式成本定位 群眾性 精英性(要求精確求解)較低 較高差異Belt,Belt” 、 “ 黑帶 Black六西格瑪管理的起源與發(fā)展Jack Welch 對 Six Sigma 的貢獻(xiàn)n 將 Six六西格瑪管理的起源與發(fā)展? 1995開始, GE/韋爾奇強力推行并獲成功 n Six Sigma管理方法永遠(yuǎn)地改變了通用電氣公司。n 第一個 6σ 的含義是從設(shè)計規(guī)格限方面啟動的。n Motorola的總裁在 80年代訪問日本時,發(fā)現(xiàn)日本先進(jìn)工廠的零部件不合格率比 Motorola低 2~ 3個數(shù)量級,從而產(chǎn)品的不合格率大大低于 Motorola。史密斯( Bill六西格瑪管理的起源與發(fā)展六西格瑪最重要的創(chuàng)始人邁 克 爾 Motorola—Six不合格!我們領(lǐng)導(dǎo)說了,數(shù)量再多也得砸 !!!認(rèn)識波動: SigmaLSL USLLossLossLoss望目特性: L(y)=k(ym)2望小特性: L(y)=ky2 望大特性: L(y)=k/y2n 點:質(zhì)量檢驗階段n 線: SPC-向前端的延伸 /發(fā)展n 面: CWQC-向所有職能領(lǐng)域的擴展n 體: TQM-大質(zhì)量的系統(tǒng)化管理n 網(wǎng):面向供應(yīng)鏈的質(zhì)量鏈管理現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個 “點、線、面、體、網(wǎng) ”的發(fā)展軌跡:過程大質(zhì)量職能質(zhì)量管理發(fā)展軌跡IQC FQCPQC設(shè)計采購生產(chǎn)質(zhì)量服務(wù)行政支持營銷統(tǒng)計過程控制XiXpY產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)營質(zhì)量工作質(zhì)量質(zhì)量管理的境界:檢驗 → 控制、預(yù)防和保證 → 改進(jìn)和創(chuàng)新 → 卓越卓越改進(jìn)和創(chuàng)新控制、預(yù)防和保證檢驗30% →卓越績效模式卓越績效模式 六西格瑪改進(jìn)等六西格瑪改進(jìn)等 合格評定:合格評定: ISO9001約 30%n 提供質(zhì)量保證,消除貿(mào)易壁壘n 強調(diào) 持續(xù)改進(jìn) 和 滿足客戶要求追求卓越1988年, Motorola首獲美國國家質(zhì)量獎 2023年, Motorola再獲美國國家質(zhì)量獎 nMikelQCC之父:石川馨( 19151989)組織的每一個成員都應(yīng)不斷 發(fā)展自己 ,以使自己能夠適應(yīng)未來的要求。12. 消除影響工作完美的障礙 。質(zhì)量和生產(chǎn)率低下的大部分原因在于 系統(tǒng) ,一般員工不可能解決所有這些問題。 “ 最愚蠢的提問也勝于不提問 ” 。許多雇員害怕提問或拿主意,即使在他們不清楚自己的職責(zé)或不明白對錯時。由于缺乏充分的培訓(xùn),人們常因不懂得如何工作而不能把工作做好。4. 不要只是根據(jù)價格來做生意 ,要著眼于 總成本最低 。2. 接受新的理念 。(1920)零缺陷管理之父: PhilipQualityQuality,Control質(zhì)量管理發(fā)展示意圖零缺陷理論1979年 全面質(zhì)量管理繼承性的發(fā)展繼承性的發(fā)展質(zhì)量管理發(fā)展三階段質(zhì)量檢驗階段 1900 特點:專職檢驗 代表人物:泰勒v毫無疑問,六西格瑪所改進(jìn)、創(chuàng)新的,正是 “ 大質(zhì)量 ” 。一組固有 特性特性 滿足 要求要求 的程度質(zhì)量定義:質(zhì)量管理歷經(jīng)百年發(fā)展,各種方法風(fēng)生水起、紛至沓來。 六西格瑪管理導(dǎo)入 中國質(zhì)量協(xié)會學(xué)術(shù)教育委員會委員,高級工程師 全國六西格瑪推進(jìn)委員會、質(zhì)量經(jīng)理注冊委員會專家委員 全國首批卓越績效模式導(dǎo)師、全國質(zhì)量獎評審組長龔曉明n 中國質(zhì)協(xié)學(xué)術(shù)教育委員會委員、研究中心 培訓(xùn)中心高級顧問n 13年 (大型國有企業(yè))+ (廈門 ABB開關(guān)有限公司 ) + 4年 (協(xié)會 )n 卓越績效模式+六西格瑪  研究、評審、培訓(xùn)與咨詢?nèi)珖|(zhì)量管理獎評審組長,全國卓越績效模式認(rèn)可導(dǎo)師, …質(zhì)量概念的演進(jìn)n ISO9000:2023正是在這樣一個質(zhì)量概念劇烈演變的年代,六西格瑪管理誕生了,因此六西格瑪管理深深地打上了大質(zhì)量概念的烙印。統(tǒng)計質(zhì)量控制( SQC)質(zhì)量檢驗19001930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9001 管理體系整合與全面改進(jìn)管理波多里奇質(zhì)量獎模式( MBNQA)1961年1987年2023年后InspectioninspectionQuality統(tǒng)計質(zhì)量控制之父: (18911967) 聚焦于過程質(zhì)量全面質(zhì)量管理階段 1960TotalTotal質(zhì)量領(lǐng)域的首席建筑師: (19042023)Feigenbaum(19262023)聚焦于體系質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量1. 樹立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的 長久使命 ,以使企業(yè)保持競爭力,確保企業(yè)的生存和發(fā)展并能夠向人們提供工作機會。要從開端就將質(zhì)量滲透或融入產(chǎn)品之中,從而消除檢驗的必要。6. 做好培訓(xùn) 。戴明十四點8. 驅(qū)除恐懼 以使每一個人都能為組織有效地工作。要確保質(zhì)量和生產(chǎn)率,就必須使每個人都具有安全感。10. 取消面向一般員工的口號、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)。人們?yōu)榱俗非蠖~或目標(biāo),可能會不惜任何代價,包括犧牲組織的利益在內(nèi)。13. 開展強有力的教育和自我提高活動?;驹瓌t:?一個核心:第一次就把正確的事情做正確 ?二個基本點:有用的和可信賴的 ?三個需要:任何組織都要滿足客戶的需要、員工的需要和供應(yīng)商的需要 ?四個基本原則: 質(zhì)量就是符合要求;預(yù)防的系統(tǒng)產(chǎn)生質(zhì)量;質(zhì)量的工作準(zhǔn)則是零缺陷;必須用質(zhì)量代價(金錢)來衡量質(zhì)量表現(xiàn)質(zhì)量大師USLLSL100AcademyGEn質(zhì)量目標(biāo): 1987- 1991,質(zhì)量每 2年改進(jìn) 10倍,每 4年改進(jìn) 100倍實際數(shù)據(jù): 銷售額增長 5 倍,利潤每年增加 20%; 通過實施 Six Sigma所帶來的收益累計達(dá) 14Billion; 股票價格平均每年上漲 %。--邏輯過濾器(漏斗)比 爾 他們使用同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計,很明顯是 Motorola的管理問題。他要求主
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