【正文】 her,thing, 分組討論：1. 每一小組提出 23個六西格瑪項目建議；2. 指派代表發(fā)布小組的討論成果。六西格瑪項目選擇需注意的問題① 　項目欲解決的問題與企業(yè)發(fā)展重點或關鍵顧客需求等沒有聯(lián)系，因此體現(xiàn)不出項目價值，無法得到管理層的支持和承諾。Attainable可測的 言簡意賅地定義問題并使之量化。Y外部客戶滿意和忠誠內部客戶滿意和忠誠思路一競爭優(yōu)勢增長成本 /效益利潤市場份額客戶重復購買率產能成本效率有效性思路二 公司或部門的平衡記分卡思路三卓越績效評價的改進機會通過競爭對比和水平對比（ Benchmarking）， 找到存在的突出差距 一般來說項目應在 4～ 6個月內完成?！褚С制髽I(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。rightrightWe六西格瑪改進常用工具6SIGMA的特點 之五完全改進工具包 ＋ Minitab六西格瑪工具箱：七套七種工具ABB的麥克納森 《 六西格瑪：卓越經營之道 》 －七種設計工具：1. 穩(wěn)健設計2. QFD3. TRIZ4. Pugh概念選擇5. FMEA6. 故障樹分析7. 容差設計七種統(tǒng)計工具：1. 析因試驗2. 能力分析3. 回歸分析4. 多變量分析5. 假設檢驗6. 概率圖7. 測量系統(tǒng)分析七種項目工具：1. 甘特圖2. 項目章程3. 關鍵質量特性4. 樹圖5. 能力分析6. 費效分析7. 控制圖七種精益工具：1. 標準化2. 浪費分析3. 瓶頸分析4. 流程圖5. 供應鏈矩陣6. 裝配時間分析7. 彩色標志分析七種顧客工具：1. 卡諾模型2. 需求構造3. 質量屋4. 損失函數(shù)5. 顧客訪問6. 顧客調查7. 相關分析七種質量工具：1. 檢查表2. 直方圖3. 排列圖4. 因果圖5. 分層法6. 散布圖7. 控制圖七種管理工具：1. PDPC過程程序決策圖2. 親和圖3. 關聯(lián)圖4. 樹圖5. 矩陣圖6. 矩陣數(shù)據(jù)分析7. 甘特圖X數(shù)量的減少 — 漏斗效應（邏輯過濾器）頭腦風暴親和圖因果圖 /系統(tǒng)圖 /關聯(lián)圖FMEA散布圖、回歸分析、假設檢驗、方差分析試驗設計3~6關鍵 x’s4~8關鍵 x’s8~15 x’s30~50 輸入2~3關鍵 x’sCase3： 健康水平的改進55 7565 演練 6：健康水平的改進體脂肪健康指數(shù)BMI=W/H2=1825n A公司某部門王經理的 BMI達 ，該部門員工成立了一個六西格瑪項目組，項目名稱是 “王經理健康水平的改進 ”，請討論該項目的實施步驟和計劃，包括可以應用的工具技術。Sigma 您是一個經營得非常成功并且擁有很多員工的影劇院的總經理。Measure測量績效ABB： 持續(xù)改進方法的動態(tài)轉換2023年 開始培養(yǎng)出海航的綠帶教員，繼續(xù)由 GEAE幫助培養(yǎng)黑帶，并根據(jù)海航的實際情況開發(fā)出黃帶課程，以加大六個西格瑪?shù)钠占傲Χ取? 4）項目對公司戰(zhàn)略的支撐還不夠。104. 六西格瑪推進實例：上海寶鋼推進委員會大黑帶明星 明星 明星 明星.為了獲得持續(xù)發(fā)展，需要不斷地將六西格瑪工作拓展到公司的所有方面，包括用六西格瑪促進新技術的應用，促進創(chuàng)新和新市場的開發(fā)。雖然經過第一輪項目工作，企業(yè)獲得了初步的結果，也有了實施的熱情和積極的參與者，一些人也開始轉變原有的觀念。?只要初期投入不是太大，都能在年內收回所有投入并獲得一定量的回報。六西格瑪管理的推進步驟 會議僅通知那些需要參加的人。3.通過關鍵績效分析、評審，識別六西格瑪?shù)母倪M機會，以戰(zhàn)略目標和關鍵績效指標驅動六西格瑪?shù)膶嵤?。它要求不斷地質疑企業(yè)的信條和傳統(tǒng)的完成工作的方法，勇于嘗試，在追求完美的同時容忍失敗，能夠接受和處理偶然的挫折。聚焦于過程改進（ 4） 1. 制定 25年的六西格瑪戰(zhàn)略目標，如：提高產品可靠度、消減 20%的質量成本等等。 隨著六西格瑪?shù)耐七M，企業(yè)文化也會得到不斷的完善，會形成一種同心協(xié)力克服障礙，人人積極關注、參與改進和創(chuàng)新的文化氛圍?，F(xiàn)代質量成本模型 （依據(jù) 《 朱蘭質量手冊 》 第 5版） toininEST.,H要實現(xiàn)六西格瑪，公司就得花費大量資金來更新設備或改進技術，這樣做企業(yè)是否劃算？ ” 花錢的質量 傳統(tǒng)的質量成本特性曲線100%0 適宜的質量水平質量成本失效成本 預防 /鑒定成本總成本傳統(tǒng)的不良質量成本（ COPQ）4~5% of Sales Revenue浪費返工測試、檢驗成本退貨在線的不合格品COPQ=實際成本 最低成本過多的庫存與對公司不滿意的客戶所消耗的時間開票錯誤計劃的推延沒有按照既有程序操作沒有完成銷售定單多余領域服務的支出用戶的折扣過多的加班 過高的運費用戶抱怨的處理過多的應收帳款放空的生產能力………..浪費返工測試、檢驗成本退貨在線的不合格品重復的培訓沒有必要的程序由于故障而導致的停機不適合的崗位描述16~35%六西格瑪管理的作用99% 的合格率是否足夠？n 當一個設備由 100個部件組成，即使每一個部件的合格率均為 %，設備的合格率也僅為 % ? ? ? ? %=%n 當該設備由 500個部件組成，則該設備的合格率僅為 %每一個部件的合格率為 %1. 解決困擾公司的復雜而重要的難題，降低 COPQ 要達成關 鍵績 效指 標 常常是富有挑 戰(zhàn) 性的，有些 還 涉及到困 擾 公司多年、導 致外部及內部 顧 客不 滿 意的復 雜問題 ，包括：n 產 品和服 務質 量 問題 ；n 運 營 成本 問題 ；n 生 產 率、流程周期 時間問題 ；n 顧 客和市 場 流失 問題 ；n 環(huán) 境和安全 問題 。Sigma目標：又精又準（ 2）六西格瑪方法： 運用統(tǒng)計技術，實行無缺陷的過程設計，對現(xiàn)有過程進行界定、測評、分析、改進和控制，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質量和服務、縮短周期時間、降低成本，達到顧客完全滿意，增強組織競爭力。n “ ?水平 ” 用于（統(tǒng)一）衡量產品、服務和過程的缺陷水平?？傊?，六西格瑪管理重在改進，過程績效度量也是為了改進前后的比較，而決不是玩數(shù)字游戲，所以在公司范圍內乃至在行業(yè)內統(tǒng)一定義都很有必要，在一個項目內統(tǒng)一定義則是必須的。值得注意的是，同一個過程如果缺陷機會的定義不同，計算出的 DPMO與 σ水平也將大相徑庭，也就沒有可比性了（例如：對于一個制圖設計過程，分別將一張圖紙、一個設計參數(shù)或線條出錯定義為一個缺陷機會時，所計算出的 DPMO與 σ水平相差很大）。水平 與缺陷的關系6個西格瑪水平（ ）5個西格瑪水平（ 233DPMO）4個西格瑪水平（ 6,210DPMO）3個西格瑪水平（ 66,807DPMO）2個西格瑪水平（ 308,537 DPMO）追求零缺陷1個西格瑪水平（ 691,462 DPMO）無窮大西格瑪水平（ 0DPMO）… … …SigmaError）： 一個單位中導致客戶不滿意的最大可能機會數(shù)n 百萬機會缺陷數(shù) （ DPMO,在某測量點發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)量Sigma？計數(shù)（離散）型數(shù)據(jù) 6 sigmas ( “good”) shift ppmupperspeclowerspec這就是 6Sigma水平 ！相當于沒有漂移時的 Sigma水平！ 有兩位美國人本德 (Bender)與吉爾森 (Gilson)對過程的均值進行了獨立的研究，基于 30多年的研究與經驗，他們得出的結論是隨著時間推移，短期數(shù)據(jù)均值圍繞其自然中心條件的漂移最多可達 177。?2服從 典型分布： 正態(tài)分布卓越績效模式 Define： 確定優(yōu)先改進課題及理由、確定顧客需求和目標、描繪和分析過程1)明確您創(chuàng)造的產品或提供的服務2)明確您的顧客及其所關注3)為使客戶滿意，您需要什么4)制訂您的工作過程5)保證過程無差錯并消滅無用功調查現(xiàn)狀和設定目標Measure： 測量績效和影響因素、評估測量系統(tǒng)、評估現(xiàn)狀6)通過測量、分析、控制，實施持續(xù)改進六西格瑪管理與 QCC、 ISO900卓越績效模式的關系和整合相似的改進程序 Belts” ， 并以 GE特有的方式，推進 Six—— GE Former Chirman John F. WelchGE讓世界了解了 Six Sigma這打破了舊質量成本理論。Harry)Sigma田口方法的創(chuàng)始人：田口玄一（ 1924?。﹏ 演練：某公司生產一根軸，要求長度 100177。這些因素必須加以消除。不同部門的成員應當以一種團隊的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和解決產品和服務在生產和使用中可能會遇到的問題。領導意味著幫助人們把工作做好 ,而非指手畫腳或懲罰威嚇。3. 不要將質量依賴于檢驗 。V.→ timeQuality質量概念的演進與質量管理的發(fā)展客體的演進：符合性質量適用性質量顧客及相關方綜合滿意的質量主體的演進：產品的質量產品和服務的質量產品、服務和過程的質量產品、服務、過程和體系的質量 質量管理大師朱蘭在 《 朱蘭質量手冊 》 中寫到：在 20世紀 80年代， “ 大質量 ” 的概念逐漸廣為人們所接受，且成為不可逆轉的趨勢。六西格瑪管理的起源、發(fā)展，正是在質量概念演進和質量管理發(fā)展的大背景下進行的 …GB/Z19579《 卓越績效評價準則實施指南》主要起草人，國家質檢總局 《 卓越績效評價準則理解與實施 》 教材主要編寫人全國六西格瑪推進委員會專家委員，中國質協(xié)六西格瑪黑帶注冊考試指定輔導教材《六西格瑪管理》編委和編寫人之一。1. 六西格瑪管理的發(fā)展 （六西格瑪是怎么來的？）2. 六西格瑪?shù)母拍詈妥饔?（什么是六西格瑪？它有什么用？）3. 六西格瑪管理的領導、文化和戰(zhàn)略 （如何實施六西格瑪？）4. 六西格瑪管理的組織和推進 （如何實施六西格瑪？）5. 六西格瑪管理方法論 （如何實施六西格瑪？）6. 六西格瑪項目選擇 （如何實施六西格瑪？） 內容提要1. 六西格瑪管理的發(fā)展 （六西格瑪是怎么來的？） 質量概念的演進和質量管理的發(fā)展 六西格瑪管理的起源和發(fā)展 六西格瑪管理與 QCC、 ISO900卓越績效模式的關系 和整合二十一世紀是質量的世紀，亦即大質量的世紀。（ SIX科學管理之父： (18561915)Control/Prevention代表人物： 費根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、田口玄一等vManagementB.要立足于長期的忠誠和信任， 最終做到一種物品只同一個供應商打交道。他們或是繼續(xù)用錯誤的方式做事，或者干脆什么都不做。11. 取消定額或指標 。14. 使組織中的 每個人都行動 起來去實現(xiàn)轉變。Sigma 的搖籃1987?1997?1990Smith）－－制造缺陷與可靠性 Sigma作為公司戰(zhàn)略的一部分來實施；n 將 SixNoSimilaritiesPDCA循環(huán) 活動步驟 DMAIC流程 六步法 The Six Steps 制訂對策 Improve： 制訂措施、實施改進CSigma？模擬演練 1：各位身高、體重的統(tǒng)計分布xμσμ 分布中心 －數(shù)學期望σ 標準偏差 －均方差 正態(tài)曲線兩個重要的參數(shù)μ+σf(x)概率密度函數(shù)拐點：f(x)的二階導數(shù)在μ177。什么是 Sigma？ 什么是 Six 服從標準正態(tài)分布的隨機變量記為 U， 它的概率密度函數(shù)記為 φ(u) 。n 單位缺陷數(shù) （ DPU， Defects通過該測量點產品的單位數(shù)Million216。六西格瑪?shù)墓芾砗x 質量有兩個方面，減小偏離是提高質量，減少波動也是提高質量。Factory步驟 1 檢驗 步驟 2分析修復？報廢離線維修增值 VA不增值 NVA、 浪費 WasteCOPQ 公式COPQ = CC（非增值） +FC = ( PC + AC) （非增值） + (IFC+ EFC)CC 符合性成本Cost of Conformance FC 故障成本Failure CostPC 預防成本（不增值部分） Prevention Cost 質量培訓成本、質量管理活動費、質量改進措施費、質量評審費 ……AC 鑒定成本（不增值部分） Appraisal Cost 試驗檢驗費、檢測設備維護及折舊費、分析費、質量控制部門的人工費和辦公費 ……IFC 內部故障成本Internal Failure Cost 報廢損失費、返工費