【正文】 169。 . 絕大多數(shù)情況下不能遵守目標價，提出不合理 0 分 的漲價要求和 /或因為不良的企業(yè)狀況產(chǎn)生明顯 的供貨困難 采購 (價格 / 成本 ) 100 分 層次 1 總成本 以及價格 50 l 預先設定的目標 20 l 對于所提出目標價的 反應 (新產(chǎn)品 /新項目 ) 20 l OpenBook 政策 10 層次 3 層次 2 層次 3 的說明 西門子供應商管理 在第 3層次的標準 , 必須就具體業(yè)務進行制訂 供應商剔除供應商管理供應商選擇供應商評估供應商發(fā)展 10 169。 很少能夠遵守約定價，經(jīng)常提出漲價的要求?？偝杀景ㄗ袷貎r格以及 采購的附加成本 額外成本 (由于錯誤供貨，質(zhì)量缺陷，因為供貨風險而產(chǎn) 生的較高的庫存成本， ...). 對于供應商提出的漲價也要進行評估 總分： 20 評估說明： 始終能夠遵守約定價；除非有合同約定，從不 20 分 提出漲價的要求 一般能夠遵守約定價：除非有合同約定，很少 15 分 提出漲價的要求，然后就遵守評估的價格并作 為合理的價格執(zhí)行 大多數(shù)情況下能夠遵守約定價；有時提出漲價 10 分 地要求， 不努力試圖達到目的。 Siemens Management Institute, Beijing ? 在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了 12條評估標準 采購 100 分 質(zhì)量 100分 物流 100分 技術 100分 具體業(yè)務的 范疇 (層次 1) 總成本 以及價格 對于成本下降 的主動性 滿足戰(zhàn)略的需求 合作，服務 以及支持 質(zhì)量達標 物流效率 技術狀況 質(zhì)量體系 質(zhì)量約定 合作，服務 以及支持 物流戰(zhàn)略 物流系統(tǒng) 環(huán)境 合作，服務 以及支持 滿足具體的要求 技術革新 合作，服務 以及支持 次級標準要根據(jù)具體業(yè)務來定義 并且綜合的評估 與具體業(yè)務 的要求相適應 評估 次級標準 (層次 3) 標準 (層次 2) 西門子供應商管理 最小化供應鏈成本 供應商剔除供應商管理供應商選擇供應商評估供應商發(fā)展 9 169。 Siemens Management Institute, Beijing l 對于所有業(yè)務領域和經(jīng)營范圍的重要供應商進行評估 l 統(tǒng)一的評估范疇以及評估標準 l 西門子統(tǒng)一的供應商分級 l 在西門子范圍內(nèi)的供應商評估系統(tǒng)上公布評估結果 l 跨領域找到最好的供應商 l 加強供應商發(fā)展的基礎 l 通過需求整合改善談判地位 供應商 剔除 供應商 管理 供應商 選擇 供應商 評估 供應商 發(fā)展 西門子供應商管理 供應商評估可以跨領域發(fā)現(xiàn)良好的供應商 7 169。 Siemens Management Institute, Beijing l 來自報價的反映 和目標價格設定 l 資源戰(zhàn)略 SS, MS l 來自供貨商管理 的資料 l 談判步驟 l 多輪磋商 l 確定合同形式 l 談判進行 l 談判內(nèi)容 價格 數(shù)量 合同形式 ... l 談判戰(zhàn)略的調(diào)整 l 調(diào)整優(yōu)先供貨商 名單 l 供貨商職責范圍 的確定 l 分配 l 戰(zhàn)略組織 談判戰(zhàn)略的確定 談判準備 資源戰(zhàn)略的變化 談判 合同 l 談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào) l 確定下列 : 時間 地點 參與者 框架 談判材料 /數(shù)據(jù) 合同形式 l 確定合同 l 制定附件 l 簽名 l 范圍 /地區(qū)的交流 信息 l 談判結果 l 分配 l 合同 l 信息傳送 人工 (合同和分配信息 ) l 數(shù)據(jù)的更新 價格 供貨材料 l 最新數(shù)據(jù) 任 務 : 結 果 : l 談判戰(zhàn)略 西門子供應商管理 供 應 商的選擇 – 成功的談判 ?供應商?剔除?供應商?管理?–?供應商?選擇?供應商?評估?供應商?發(fā)展供應商剔除供應商管理供應商選擇供應商評估供應商發(fā)展供應商選擇供應商評估供應商發(fā)展 5 169。 Siemens Management Institute, Beijing 西門子供應商管理 ?l ?供應商選擇 ?選擇能滿足西門子需求的供應商 ?l ?供應商評估 ? ?西門子統(tǒng)一的評估標準 ?以及供應商分級 ? ?在西門子范圍內(nèi)的供應商評估系統(tǒng)上 ?公布評估結果 ?* ? ?與業(yè)務具體相關的次級標準的定義 ?以及標準的權重 ?l ?供應商發(fā)展 ?在評估基礎之上的，與業(yè)務具體相關的 ?供應商發(fā)展措施 ?l ?降低與供應商相關的成本 ?供應商成本下降措施是出發(fā)點 ?供應商 ?剔除 ?供應商 ?管理 ?成本下降 ?– ?效率提高 ?供應商 ?選擇 ?供應商 ?評估 ?供應商 ?發(fā)展 3 169。 1 169。 Siemens Management Institute, Beijing 西門子供應商管理 采購方法與工具 2 169。 Siemens Management Institute, Beijing l 供應商自我答復的詳細記錄（概括的與特別補充的） l 確定詢價的報表和 結構 材料 范圍 l 確定對話伙伴 l 確定日程 在到期之后 : l 供應統(tǒng)計 l 供應日期的協(xié)調(diào) l 分析 l 潛力評估 (以及其他 ) l 風險評估 (評分 ) l 風險分析 政治上 貨幣上 地理上 l 必要時采取下列措施 (供貨商的拜訪 , ...)部門后續(xù)措施 l 供應商的報價 準備 詢價 風險分析 報價分析 合作伙伴的選擇 l 向從供應商分析 中挑選出來者詢價 l 詢價的進行 l 日程監(jiān)督 l 回復問題的解釋 l 費用位置的評估與風險評估 l 范圍確認 l 確定潛在的供應商 (先前的供貨商的職責范圍 ) l 有潛力的供貨商排名 l 風險平衡之后的 供貨商排名 l 將談判的供貨商 任務 : 結果 : 西門子供應商管理 供 應 商的選擇 – 步驟 l 供應商的詢價 ?供應商?剔除?供應商?管理?–?供應商?選擇?供應商?評估?供應商?發(fā)展供應商剔除供應商管理供應商選擇供應商評估供應商發(fā)展供應商選擇供應商評估供應商發(fā)展 4 169。 Siemens Management Institute, Beijing 西門子供應商管理 選擇單一貨源還是多種貨源 采購目標 A 和領先者密切合作來保證更新 B 在市場需求較大時 ,通過質(zhì)量與其他 競爭對手競爭 C 積極的進行技術協(xié)作 ,共同分析價值 增值的因素 D 產(chǎn)品和材料的質(zhì)量水準 E 與其他供應商之間的競爭激烈 ,采取 改善價格水平 F 通過在某一個供應商那里增加采購 量來實現(xiàn)更好的交貨條件 ,價格 G 自用和他用的工具費用要保持較低 的水平 H 壓低定單處理的費用 I 用協(xié)議倉庫 ,準時供貨的方法減少庫 存 K 便宜的運輸和包裝費 L 降低質(zhì)量審核費用 ,可能時可在公司 外部進行質(zhì)審 唯一資源 未定 多種資源 M 降低供 應商的開發(fā)費用 , 最大限度的壓低企業(yè)風險 N 在潛在的供應商那里要避 免涉及行業(yè)的風險 O 在潛在的供應商那里要避 免涉及經(jīng)營的風險 P 在潛在的供應商那里要避 免政治 社會的風險 Q 在采購量加大時 ,要避免依 賴風險 R 在需求量過為集中時 ,要避 免依賴風險 S 通過密切合作增加短