【正文】 理者的身體力行 ?員工的認(rèn)同 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 以人為本也并非萬能的管理方法 ?HP之道盡管不能保證社會上所有的人才都被 HP所吸引，也無法保證所有 HP的員工都不會流失，我們看到， HP每年的流動率在 12%之間，雖然流失少，但仍然無法杜絕優(yōu)秀人才跳槽的發(fā)生。 ?管理中的二八法則 ?同樣的道理，在人力資源管理方面，任何企業(yè)都無法滿足所有人才的全部需要，而且企業(yè)不需要也不可能容納全部的人才，因此，“有所為，有所不為”，將核心員工作為企業(yè)在人力資源市場的“目標(biāo)顧客”，設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理制度，充分滿足核心員工的合理需要，企業(yè)就能夠獲得成功。 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 企業(yè)中員工的層次 ?兩個(gè)劃分的維度：對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小和對企業(yè)的忠誠度高低（對企業(yè)文化的認(rèn)同程度） ?一般員工： ?骨干員工： ?核心員工： ?企業(yè)的制度和文化應(yīng)主要體現(xiàn)哪部分員工的利益？ 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 設(shè)計(jì)管理制度的原則 ?設(shè)計(jì)管理制度的原則 ，并不是、而且也不能滿足所有員工（或者所謂的大多數(shù)員工）的需要， 而是滿足 核心員工 的合理需要 。 ?日本文化有其非常合理的內(nèi)核，只要這種文化機(jī)制存在，盡管走了幾個(gè)非常優(yōu)秀的人才，但是企業(yè)同樣可以培養(yǎng)出更多更好的優(yōu)秀人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。 ?但是，對于并非來自日本本土的其他國家的人來說（ 特別是對于處在對外開放的社會轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國來說 ），在成長的初期很需要也很適應(yīng)這種環(huán)境，而成熟之后卻希望有另一種更能發(fā)揮自己作用的環(huán)境，這是很正常的。 ?雖然在中國本土推行這種日本文化面臨了一定的挑戰(zhàn)，例如象白秦銘這樣優(yōu)秀的人才會因此流失（而且是流動到自己的競爭對手那里去），使公司不可避免地蒙受了一定的損失。合理的人才流動，對于個(gè)人來說，可以找到自己合適的位置和環(huán)境，更好地發(fā)揮作用，對于社會來說，也是實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置的一種有效手段。 ?昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。談了他的想法，建議改行傭金制，至少實(shí)行按成績給予獎(jiǎng)勵(lì)的制度。其實(shí)，在開頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)， 10月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。 ” 小白只微微一笑 ， 沒說什么 ， 不過他心中思忖 ， 這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃 、 獨(dú)占鰲頭么 ？ 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 ?今年，公司有把他的定額提高了 25%。 此外 ， 10月中旬時(shí) ， 日方銷售經(jīng)理招他去匯報(bào)工作 。 盡管定額比前年提高了25%， 可到了 9月初他就完成了全年銷售定額 。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了 ——不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。可是隨著他對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。 他擔(dān)心自己沒受過這方面的專業(yè)訓(xùn)練 ， 比不過別人 ， 若拿傭金 ， 比人少多了 ， 會很丟臉 。 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 案例討論的啟示 ——站在案例之外看案例 ?本案例所設(shè)計(jì)的問題：僅僅是工作職責(zé)的界定問題；而由案例討論所引發(fā)的思考和討論，則顯得更為豐富和廣泛 ——“有一千個(gè)讀者，就有一千個(gè)哈姆雷特” ?案例教學(xué)法的價(jià)值：集體智慧、集體力量，從不同的角度對同一問題進(jìn)行探討 ——這也是在管理實(shí)踐工作中應(yīng)該特別重視的方法 Lend others’ eyes for us to see 君子生非異也，善假于物也?。ㄜ髯樱? 一花一世界 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 案例分析中的有我與無我之境 ?見山是山，見水是水 ?見山不是山，見水不是水 ?見山還是山，見水還是水 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 關(guān)于思維的發(fā)散性和現(xiàn)實(shí)的多樣性 ?從無窮的可能性到簡單的幾種定式 ?規(guī)定即否定 ——斯賓諾莎 返回 目錄 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 案例：白秦銘的跳槽 ?白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績不算突出 ， 老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生 ， 他的專業(yè)是日語 ， 不知何故 ， 畢業(yè)后一家中日合資公司招為銷售員了 。（本案例中就出現(xiàn)了這種情況） 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 有關(guān)員工是否有責(zé)任或過錯(cuò)？ ?機(jī)床操作工、服務(wù)工：嚴(yán)格按崗位職責(zé)開展工作，有沒有過錯(cuò)？ ?“拔一毛以利天下”、舉手之勞的事情都不愿意做，說明了什么問題？ ?這種員工是不是該下崗？ 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 車間主任應(yīng)該如何做？ ?車間主任是否應(yīng)該以身作則、自己動手打掃清潔，從而為工人樹立表率？ ?車間主任平時(shí)靠什么方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)？ ?簡單的突發(fā)任務(wù)，車間主任都無法讓下屬愿意承擔(dān)，這樣的主任是否稱職？ 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 廠長的問題 ?有人說，這樣的人都居然能當(dāng)車間主任，廠長是怎樣選拔干部的？ ?也有人說，工人一點(diǎn)“額外的”工作都不愿意做，廠長平時(shí)是怎么管理和教育工人的？ ?于是有人說，這個(gè)廠的廠長是不是也該“下課”？ 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 關(guān)于工廠的問題 ?這種員工士氣低落、工作缺乏主動性的工廠能持續(xù)經(jīng)營嗎？ ?這種問題在廠里是偶發(fā)的還是帶有普遍性的問題？是怎樣形成的？ ?這個(gè)工廠的企業(yè)文化是不是存在問題？！ 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 關(guān)于管理方式的探討 ?管理方式大致可以分為三種類型： 傳統(tǒng)的管理、以工作職責(zé)為中心的管理、以工作目標(biāo)為中心的管理 ?傳統(tǒng)的管理基本上是出于一種習(xí)慣和慣例，其特點(diǎn)是按照慣性運(yùn)行和維持，只適用于環(huán)境很少發(fā)生變化的組織，是一種比較低效的管理形式 ?以工作職責(zé)為中心的管理，屬于一種改進(jìn)了的管理，通過工作分析明確各職位的工作職責(zé)并以職位說明書的方式進(jìn)行界定，使工作有序地進(jìn)行；但是只規(guī)定了工作的性質(zhì)和范圍，沒有規(guī)定工作的數(shù)量和目標(biāo)，存在一定的缺陷。 ?工作任務(wù)說明書還應(yīng)考慮到各個(gè)相關(guān)職位之間的銜接關(guān)系，對于需要協(xié)同配合的工作作必要的考慮。 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 ? 請發(fā)表你對這個(gè)問題的看法 。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但未提及清掃地板。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后即向公司投訴。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里沒有包括這一類工作。車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。人力資源管理 教學(xué)案例 西南交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 鐘 永 祥 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 人力資源管理與溝通管理案例 ?制度的困惑 制度的困惑 ?工作職責(zé)分歧 工作職責(zé)分歧 ?白秦銘的跳槽 白秦銘的跳槽 ?觸龍說趙太后 觸龍說趙太后 ?我所掙的第一筆錢 我所掙的第一筆錢 ?常青樹風(fēng)范 常青樹風(fēng)范 ?總經(jīng)理年度工作總結(jié)報(bào)告 總經(jīng)理總結(jié)報(bào)告 ?亨利．福特統(tǒng)治下的福特公司 福特公司 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 制度的困惑 —— 醫(yī)療糾紛案件引發(fā)的爭議 ? 你認(rèn)為醫(yī)院方面有無過錯(cuò) ？ 病人家屬的訴訟請求有無道理 ？ ?從管理的角度談?wù)勀銖倪@個(gè)案例得到的啟示。 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 對制度管理的總體評價(jià) ?現(xiàn)代企業(yè)管理是一種制度管