【正文】 的打分依據(jù)。應當指出的是，加權和打分過程十分關鍵，對某一因素的加權、打分不同，會導致考核結果的完全不同。在列出考核的各項具體指標后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點，對每個指標分別給予加權和打分。（3）績效評價指標的基本要求。（2）評價尺度的類型。（1）績效評價指標的構成。為了使考核具有可操作性，必須對考核內容做進一步的細化，形成考核項目指標體系。不同組織會根據(jù)自己的特點選擇相應的指標作為績效考核依據(jù)。從總體上看，考核項目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結束”三大方面。相關知識鏈接一、績效考核內容從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實際成效為中心，注重人們勞動成果。2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。當然得出評估結果并不意味著績效評估工作的結束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中?？偠灾肆Y源部負責做細做好每一方面工作。（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標，制訂各部門的考評項目。因此，所設立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。對于企業(yè)中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負貴人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表和該部門負責人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負責考評的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對考評人員技能的培訓和與被考評人員進行溝通。同時，也要適當對公司考評人員進行技術培訓，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進行。增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。由公司領導帶頭，組成由人力資源部和各部門負責人共同參與的領導小組，對公司進行深入細致的分析，制訂總體考核目標，針對不同部門，確定不同的考核目標。點拔提升要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實際特點外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。針對這一點，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權威性而錯誤地處理工作出色的員工?？荚u內容是考評過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內容服務，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內容的改革。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。而R公司卻采用統(tǒng)一標準、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項目對全公司人員進行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負面作用。（2）考評內容過于統(tǒng)一。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標達成的相關部分。（1）考評內容超出了績效的外延。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進行培訓是不可能的。另外，大范圍統(tǒng)計容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結果都一樣，最終失去績效考評的意義。（1）民主評議的客觀公正性令人質疑。人力資源部的工作重點應放在調查、研究、分析公司各部門的實際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調整。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個方面考慮績效管理目標應定性為準確評估員工績效，井督促員工努力提高個人績效。R公司績效評估體系的最大問題是，指標設置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。因此，在實際工作中，我們應當先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責及產生的經(jīng)濟效益量化，然后在公司內部實行，最后對任務完成情況進行考核。案例評析在我國，越來越多的民營企業(yè)開始認識到績效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運營中實施績效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績效考核的真正內容及相應的注意事項，于是便在實際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導致結果不理想。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分數(shù)等級是多少的問題。例如，我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共有20個人，卻管理著公司近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計劃到基層各個點檢查和抽查設備維護的情況。面對上述局面，王總經(jīng)理決定請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解實際情況。如今讓領導為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實處罰措施，因為這不僅會影響到他們本身工作的積極性，還會影響到和他們一樣認真工作的人，但是如果處罰措施不落實，又會破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個問題是，統(tǒng)計工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太，人力資源部3個人需統(tǒng)計總部200多人的考核成績，在統(tǒng)計之后還要分別和這些人談話。一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化延展成可考量的10項指標，并把每個指標都量化成5個等級，同時定性描述等級定又，考核時只需將被考核人員的實際行為與描述相對照，就可通過對應成績相加的方式得出最終考核成績。R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進行評價和激勵，在引入市場用人機制的同時，還建立了一套績效管理制度。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對出現(xiàn)的問題，公司總部召開會議，討論對策。第一篇：人力資源管理案例案例62某民營企業(yè)績效評估的差距案例介紹某民營企業(yè)（簡稱R會司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應的分公司。R公司總部會議室，王總經(jīng)理正認真地聽取上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產生預期的效果。用人力資源部經(jīng)理的話說，這個方案是細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。車輛設備部的李經(jīng)理和財務部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當總經(jīng)理簡要地說明原因之后，車輛設備部李經(jīng)理首先快人快語地回答道：“我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真是反映我們的實際工作情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的?！必攧詹宽n經(jīng)理緊接著說：“對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認為也應該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當？因為我們財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設計存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內容與實際工作情況不符，指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求？公司是否應該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經(jīng)理陷入了沉思。眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切?？冃гu估體系的建立從來就是一項長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學的現(xiàn)代考評制度，當然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。例如，在考核制度中，汽車司機和行政人員的交流能力指標權重相同，這必將導致考核信度下降。然而，R公司的績效管理體系并不能準確反映員工的績效，人力資源部的目標定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面，忽視了工作重點。評議中必然會出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導致評議結果有失偏頗。（2）考評人員未經(jīng)培訓。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領導的培訓，而這應該是考評培訓中的重中之重。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。R公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權重，使考核結果梯度不明朗。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應有不同的側重點，應針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當?shù)目荚u項目。（3）評價標準描述不準確。R公司在執(zhí)行績效考評過程中使用了統(tǒng)一的評價標準，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準確細致描述的要求。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進行處理的問題。所以，人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領導也應做好解釋工作。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。考核目標的制訂應從“為人事提供依據(jù)”和“促進員工個人績效發(fā)展”兩方面考慮。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解放出來，把重點放在對公司各部門的調查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。領導代表與本部門負責人主要實施對員工的考評工作。其考評內容主要是工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。一般情況下工作業(yè)績所占比重應在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應調整。（3）每一個考評項目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現(xiàn)考評目標。1）利用向員工反饋評估結果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。3）檢查企業(yè)管理的各項政策，如人員配備、員工培訓等方面是否有失誤。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內容。但這三方面的指標各有側重，適用范圍不同，也存在著一些