【正文】 隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質量標準制定的。 評估目標 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。 賞罰有據的摩托羅拉績效評估的目的 請剖析山花煤礦的獎金激勵制度，說明其為什么不能起激勵作用的原因。 【思考題】 還有一些工人說：老子受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎。袁礦長坐不住了，親自組織帶領工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘道工釘的道釘松動，巡檢維修不細心。最后袁礦長做了總結性的發(fā)言，他說，今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產；第二，多拉開些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關的人，我們一視同仁的給點，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產，我們現在實行的崗位責任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面進行彌補，這個方案我看今天就這么定了，請財務科盡快把獎金發(fā)下去，散會。 安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責任不比你礦長小，獎金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔：要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次。 袁礦長接著說：就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見。 王科長說：獎金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。 如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。而干部不但要保證自身安全還要負責一個班組、區(qū)、隊，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風險抵押金，立了軍令狀，不但要負經濟責任，同時，又要負法律責任。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說：我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團結奮斗分不開的。至此，上級主管部門特撥下15萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產中做出貢獻的廣大干部和職工。1990年全礦職工在礦井領導的帶領下，團結一心，努力奮斗，取得了生產和安全的大豐收。山花煤礦是一個年產120萬噸原煤的中型礦井。 獎勵的管理_____山花煤礦獎金分配風波的啟示 【思考題】 根據案例中介紹的北電網絡的考核體系，結合你了解的相關知識，談談考核體系的作用。 要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現（Oute/Behavior）。 北電網絡公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現，也會考慮他的潛能。 北電網絡公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3。 北電網絡公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應該非常官僚，非常人浮于事。 消除級別的妙處 不可能讓一個人做一個職位做到退休。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。執(zhí)行內部調度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現有的工作有一個足夠的了解。例如有些員工比較注重家庭，經理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。北電網絡稱主管為People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。我們是一個關懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。北電網絡在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。 用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產率不是絕對成正比的關系。 移動的魅力 無獨有偶，北電網絡的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。 評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。北電網絡公司許多不同級別的領導層是在評估中發(fā)現的，通過評估發(fā)現員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領導的計劃。評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現和業(yè)績，也反映一個人的能力。 評估的作用 除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。以前北電是每年訂一次目標，現在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網絡對員工的考核是隨時（ongoing）的，經常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。北電網絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance/Oute）。 如你是該公司的銷售負責人，你將如何制定銷售人員的考核方法？北電網絡注重過程的考核考核不會讓你吃驚 【思考題】 而他辭職的理由也很簡單；自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關注銷售員的銷售額。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經理對此卻是沒有任何反應。到第三年年底，他根據與同事們的接觸，估計自己當屬全公司銷售員的冠軍。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。 【問題】 你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應的？為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實。同時也引出了負效應：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。新措施實施后，確實極大地調動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務。 剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態(tài)度分檔排序。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。賽特購物中心B2（該樓層主要經營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據綜合考評的結果來發(fā)放獎金。53 / 54北京大學《EMBA人力資源管理案例教學》案例輯目錄：■績效考評與控制◎《光明日報》1998年12月14日報道：（節(jié)選）◎白銘的跳槽◎北電網絡注重過程的考核■獎勵管理◎獎勵的管理◎賞罰有據的摩托羅拉■勞動關系◎沃里克公司的第二個春天◎一起人才流動的“官司”■人力資源規(guī)劃◎IBM矩陣式的組織結構◎達納公司◎怎么辦■員工激勵和溝通◎3M公司和“花王”公司◎IBM公司：非同一般的激勵◎成功源于科學的激勵方法◎迪特尼公司◎福特汽車公司的人員管理◎美國“硅谷”中的坦丁姆◎趙副廠長該怎么辦■員工培訓與事業(yè)發(fā)展◎IBM公司◎訪問競爭對手◎搞員工培訓值得嗎■職工招募與選拔◎廣州牙膏廠銷售員的選拔◎紅旗輕工設計院選擇干部◎機器制造廠的人事決策◎美國約南露珍服裝公司為借力而“三顧茅廬”◎紐約聯(lián)合印刷公司的“擇人之道”◎斯坦羅泰克公司的人員招聘■職務分析◎喬利民是不是個好科長■總案例◎激勵與開發(fā)《光明日報》1998年12月14日報道：（節(jié)選）這樣就可能出現銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數不一定高，獎金不一定拿得多，嚴重影響了員工的積極性。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔…；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。再其次是拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。10月份銷售額連續(xù)增長20%。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 白銘的跳槽白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。 但是，隨著對業(yè)務逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。 盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。 他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員。 上星期，小白主動找到日方的經理，談了他的想法。 幾天后，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。 正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。 對員工的行為和目標的考核因為是經常性的，員工在工作中出現什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現到了年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現員工能夠發(fā)展的地方，以及現在的工作或將來應該怎么樣。 素質評估 北電網絡評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網絡對員工的行為和目標要求是什么。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。員工在工作中能夠吸收別人的經驗，讓他們能夠發(fā)展。老板有發(fā)展員工的責任，員工也有積極參與的責任。所以每個管人的經理應該知道去理解員工的內心需求，看什么東西能夠激勵他們。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見，在北電網絡公司有一套制度，叫Internal mobility，即內部調度，用來通過輪崗增加員工的能力。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網絡在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。 領導的四個潛能 績效評估結果是員工升職的一個參考。北電網絡認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北電網絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關鍵的素質；二是去贏得工作成績的能力，領導不但要善于計劃，而且要贏取結果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領導者的基本素質，每個經理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。 試述輪崗制對培養(yǎng)領導者的好處。該礦現有職工5136人，其中，管理干部458人，%。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進行列。 在這15萬元獎金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財務科長、人事科長和相關科室的領導開了一個分配安全獎金會議。獎金分配上嘛，應該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安