【正文】 家譽(yù)為廚房革命的標(biāo)志。然而，在新的戰(zhàn)略下，格蘭仕這招“傷敵一千，自損八百”的險(xiǎn)中求勝的法寶還能繼續(xù)靈驗(yàn)嗎？或者說，繼續(xù)保持低利潤，格蘭仕還能發(fā)展嗎？答案是否定的，因?yàn)楦裉m仕已經(jīng)明確表示要放棄價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格：放棄價(jià)格戰(zhàn)　　“價(jià)格屠夫”曾經(jīng)是人們對格蘭仕的一個(gè)謔稱?！　】煽诳蓸氛f過，即使它全世界的工廠一天被全部燒毀，第二天它就馬上復(fù)活?！　∑放疲簩ふ倚碌钠放苾r(jià)值點(diǎn)　　要真正從“世界工廠”變成“世界品牌”，格蘭仕需要在增強(qiáng)品牌美譽(yù)的過程中提升企業(yè)競爭力?！　≡谥袊译娦袠I(yè)企業(yè)，市場營銷層面的統(tǒng)帥存在著老齡化的問題，韓偉掛帥格蘭仕中國市場，也標(biāo)志著格蘭仕統(tǒng)籌業(yè)務(wù)層面的高層已經(jīng)走向年輕化。人才：高層走向年輕化　　出任中國銷售總公司總經(jīng)理一職的是少帥韓偉?！　〔还苁欠駷樾蝿菟?，格蘭仕的新戰(zhàn)略確定了它的新方向：從專業(yè)制造向品牌運(yùn)營、從家電供應(yīng)向服務(wù)供應(yīng)轉(zhuǎn)變。在空調(diào)方面，事實(shí)證明，將微波爐的“規(guī)模優(yōu)勢”模式簡單克隆到空調(diào)營銷上是不成功的。格蘭仕對此的解釋是：適應(yīng)企業(yè)由“世界工廠”向“世界品牌”發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個(gè)閃光點(diǎn)。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。 “諾基亞北京公司薪酬體系”的“現(xiàn)金福利”部分，有一個(gè)排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個(gè)員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個(gè)趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。 這還使得諾基亞的薪酬體系有一個(gè)特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。也就是說，越是重要、越是對企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較率就越高。 諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理（Key Customer Management）營銷管理理論與方法。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運(yùn)營成本。 為了讓比較基數(shù)——行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平——能保持客觀性和及時(shí)性，諾基亞每年都會拔出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第3方市場調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)查。 為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運(yùn)營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數(shù)——比較率（Comparative Rate）, 計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。 然而這里又存在一個(gè)問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會使企業(yè)的運(yùn)營成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會削減。 薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力 諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個(gè)與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。 通過IIP項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。而且諾基亞提倡，在這個(gè)目標(biāo)確定的過程中，員工才是主動角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。 諾基亞則認(rèn)為，不但要對每一個(gè)員工的工作目標(biāo)、更要對員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。精于管理的諾基亞早就看到這個(gè)問題，其解決方案甚至比肯” 這個(gè)觀點(diǎn)指明了員工績效管理里一個(gè)長期為人忽視的問題——在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性，而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性。布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領(lǐng)先成為了中國市場上“手機(jī)時(shí)尚”的代名詞。 雇傭雙方從以上實(shí)習(xí)活動中得到了什么？2.現(xiàn)在，越來越多的畢業(yè)生提出了零薪酬就業(yè)。她發(fā)布新聞、整理剪報(bào)，編寫了一本75頁的媒介指南。在實(shí)習(xí)期間，他先后為該公司發(fā)展了三個(gè)客戶，為此，他領(lǐng)到了1500元的業(yè)務(wù)提成，此外，該公司還為他提供了專項(xiàng)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。然而，在實(shí)習(xí)期間，企業(yè)除了給他一點(diǎn)午餐補(bǔ)貼外，其他什么也沒給。他在這個(gè)企業(yè)工作了3個(gè)月，工作做得有聲有色，不僅指出了該企業(yè)人力資源管理工作中存在的一些問題，也為該企業(yè)的人力資源管理制度構(gòu)建提出了切實(shí)可行的計(jì)劃，因而受到了主管的好評。今年2月，他在一家物流企業(yè)開始實(shí)習(xí)工作。 文宗瑜著，《薪酬體系構(gòu)建與薪酬模型設(shè)計(jì)案例教程》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2007.人力資源薪酬管理教學(xué)案例集教案案例案例教材l 王長城等著，《薪酬案例診斷與推薦》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2003.l案例材料一 不要薪酬的實(shí)習(xí)生 羅杰是某大學(xué)四年級人力資源管理專業(yè)的學(xué)生。他的工作內(nèi)容是對該企業(yè)的人力資源制度進(jìn)行重新思考與構(gòu)建。在實(shí)習(xí)期行將結(jié)束的時(shí)候，企業(yè)明確表達(dá)了希望羅杰能夠留下來為企業(yè)工作的愿望。與此同時(shí)，他的另一個(gè)同學(xué)趙鑫卻在一個(gè)咨詢公司從事培訓(xùn)營銷工作。今年夏天，大三的王新民在一個(gè)職業(yè)運(yùn)動隊(duì)做媒介宣傳工作?；丶視r(shí)，她帶走了職業(yè)運(yùn)動隊(duì)的許多紀(jì)念品——咖啡杯、鑰匙鏈、T恤衫——但沒有一分錢。思考題：1. 零薪酬就業(yè)的動機(jī)是什么？你是否能接受這種理念？為什么？案例材料二：諾基亞內(nèi)部薪酬體系諾基亞對電信業(yè)來說，就是一個(gè)令人折服的傳奇：一個(gè)以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒有為時(shí)代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機(jī)老大的寶座。 幫助員工明確工作目標(biāo) 當(dāng)代管理大師肯造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。而績效體系是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個(gè)問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時(shí)，找到自己更大的發(fā)展空間。小張告訴《IT時(shí)代周刊》記者，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，諾基亞啟動了一個(gè)名為IIP（Invest In People人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。這就為整個(gè)薪酬體系打下了良好的基礎(chǔ)。比如說，如果行內(nèi)A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內(nèi)競爭力的。這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。例如：當(dāng)比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說明前者低于后者；等于1，兩者相等。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持在1~（即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2成之間）。 重酬精英員工 巴雷特法則（Pareto’s law）又稱8020法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比如：20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè) 80%的績效。而后者則促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論——重要員工管理（Key Staff Management）的產(chǎn)生。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3~5級員工中，；而在更高一層的6級員工中，；到了7級員工。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。而這對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是至關(guān)重要的。 重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)，同時(shí)也給低層次員工開拓了一個(gè)廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的活力與極大的激勵(lì)性。 諾基亞是一個(gè)典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個(gè)大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計(jì)的。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼。 思考題：？？案例三 格蘭仕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“世界工廠”到“世界品牌” 　　近期，格蘭仕決定整合微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)品牌、渠道和人力資源優(yōu)勢，組建中國銷售總公司，改變原來格蘭仕微波爐、空調(diào)、小家電各條線的單打獨(dú)斗的格局。業(yè)內(nèi)也有分析認(rèn)為，這是格蘭仕在微波爐、空調(diào)主業(yè)面臨瓶頸時(shí)做出的調(diào)整。而微波爐市場經(jīng)過多年的價(jià)格大戰(zhàn)，市場格局基本穩(wěn)定，但行業(yè)利潤也接近谷底。在新的戰(zhàn)略下，格蘭仕的人才、品牌、價(jià)格、營銷等方面都將表現(xiàn)出新的特點(diǎn)。今年35歲的韓偉于兩年前才加盟格蘭仕，之前曾擔(dān)任上海家樂福家電采購總監(jiān)和上海世紀(jì)聯(lián)華集團(tuán)全國采購部長。實(shí)際上，從2000年開始，格蘭仕就在積極推進(jìn)干部隊(duì)伍年輕化的建設(shè)，目前已經(jīng)卓有成效，集團(tuán)執(zhí)行總裁也不過40出頭，一支年輕有為、精力旺盛的高效經(jīng)營團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在格蘭仕形成。　　格蘭仕的確憑借全球加工廠的本錢在世界創(chuàng)出了屬于自己的一片天地，但是格蘭仕在有了自己比較堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)后，卻曾喊出“繼續(xù)為世界做50年加工廠”的宣言，“加工廠”一度成了格蘭仕品牌的價(jià)值點(diǎn)。因?yàn)槭裁?？因?yàn)樗钠放苾r(jià)值還在！而現(xiàn)在格蘭仕的新的品牌價(jià)值是什么？在新戰(zhàn)略的框架下，重新打造格蘭仕品牌的價(jià)值點(diǎn)已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急，在找到新的品牌價(jià)值點(diǎn)后，要在此基礎(chǔ)上喊出自己的個(gè)性品牌口號，從而在消費(fèi)者心中留下自己鮮明的品牌形象。通過揮舞“降價(jià)”大棒，格蘭仕取得了世界和中國市場占有率第一的驕傲成績?！　‖F(xiàn)在的問題是，長期的價(jià)格戰(zhàn)容易讓經(jīng)銷商和消費(fèi)者形成“降價(jià)”依賴癥，消費(fèi)者習(xí)慣了你的降價(jià)，突然有一天你不降了，消費(fèi)者是否會轉(zhuǎn)移目標(biāo)呢？放棄價(jià)格戰(zhàn)將是對格蘭仕品牌忠誠性的一個(gè)考驗(yàn)。但是在中國，由于人們長期受傳統(tǒng)的明火烹飪習(xí)慣影響，導(dǎo)致微波爐在國內(nèi)出現(xiàn)“高普及率”與“低使用率”的兩極分化現(xiàn)象。對此，新上任的格蘭仕中國銷售總公司總經(jīng)理韓偉指出，中國作為微波爐生產(chǎn)大國，為全球提供了眾多高科技、高性能產(chǎn)品，給眾多家庭提供了更健康節(jié)能的烹調(diào)方案，雖然格蘭仕在產(chǎn)品上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“全球同步供應(yīng)”，但是國內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)理念還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠國外成熟。思考題：？3.案例材料四學(xué)校董事會對教師薪酬的看法最近Ithaca Journal 的頭版刊載了在南山小學(xué)，一名一級教師在期末時(shí)得到了她一位6歲學(xué)生的擁抱。教師協(xié)會的主席說，把教師的薪酬與該地區(qū)他人所掙的平均薪酬作比較，這是不公平的。 你將向?qū)W校董事會作何建議？2. 以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)支持你的建議嗎？　?。桑拢偷男浇鸸芾矸浅＊?dú)特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎勵(lì)進(jìn)步、督促平庸的目的，ＩＢＭ將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化（High performance culture），這里，讓我們來解讀ＩＢＭ高效績文化的精髓。在ＩＢＭ，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。只要你是ＩＢＭ的員工，就會有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做得切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。ＩＢＭ的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)Ｔｅａｍ（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少?！　。桑拢偷膫€(gè)人業(yè)績評估計(jì)劃從三個(gè)方面來考察員工工作的情況。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，執(zhí)行。最后是Ｔｅａｍ，團(tuán)隊(duì)精神。在ＩＢＭ采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：ＩＢＭ是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時(shí)候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Ｔｅａｍ意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。ＩＢＭ的文化中特別強(qiáng)調(diào)ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況?！　〉谝粭l通道是與高層管理人員面談（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門管理人員。這種面談是保密的，由員工自由選擇。所面談的問題將會分類集中處理，不暴露面談?wù)呱矸?。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。很少看到ＩＢＭ經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。在ＩＢＭ，一個(gè)普通員工的意見完全有可能會送到總裁郭士納的信箱里。沒有經(jīng)過員工同意， “Ｓｐｅａｋｕｐ”的員工的身份只有一個(gè)人知道，那就是負(fù)責(zé)整個(gè)“Ｓｐｅａｋｕｐ”的協(xié)調(diào)員知道，所以你不必?fù)?dān)心暢所欲言過后會帶來的風(fēng)險(xiǎn)。這是一個(gè)非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ總裁郭士納剛上臺就一改ＩＢＭ老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談?！　　　∽屛业臒烙袡C(jī)會表白　　ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。　　如果因?yàn)楣べY問題要辭職，ＩＢＭ不會讓你的煩惱沒有表達(dá)的機(jī)會，人力資源部會非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過交談和調(diào)查，ＩＢＭ會讓每一個(gè)辭職者有一種好的心態(tài)離開ＩＢＭ?！　　　。桑拢偷墓べY與福利項(xiàng)目　　　　基本月薪——是對員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同　　綜合補(bǔ)貼——對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持　　春節(jié)獎金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個(gè)富足的新年　　休假津貼——為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用　　浮動獎金——當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以