【正文】 組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。c 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)d 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 優(yōu)點：a 權力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。事業(yè)部制結構遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。b 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 優(yōu)點：結構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。二、 部門結構不同模式的選擇（一） 以工作和任務為中心來設計部門結構（二） 以成果為中心來設計部門結構（三） 以關系為中心來設計部門結構第二單元 企業(yè)組織結構變革第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序第三節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的需求預測 第一單元 人力資源需求預測的基本程序 第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法 第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測 第四單元 企業(yè)人力資源的結構預測第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給分析 第一單元 企業(yè)人力資源供給分析 第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡我國企業(yè)在組織結構的改革實踐中, 也相應地提出了一些設計原則:1）任務與目標原則2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 3）有效管理原則4）集權與分權相結合原則5）穩(wěn)定性和適應性相結合原則企業(yè)組織機構的設置：（一）組織結構的種類及特點1 直線制直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。 為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。 企業(yè)集團的結構圖 企業(yè)集團的職能機構框圖（1） 依托弄組織機構（2） 獨立型組織機構（3） 智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心（4） 非常設機構[能力要求]：一、 組織結構設計的程序 分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任。（其全部資產(chǎn)是總公司的一部分。 一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部 二是按職能劃分的參謀機構 三是按地區(qū)劃分的管理機構（二） 模擬分權組織結構模擬分權組織結構是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結構。 組織理論的發(fā)展 （行政理論為依據(jù)，強調(diào)節(jié)器剛性結構）近代組織理論以科學為理論依據(jù)，著重強調(diào)人的因素，人組織行為的角度研究組織結構） 組織設計理論的分類靜態(tài)組織理論動態(tài)組織理論（二） 組織設計的基本原則 管理學家厄威克歸納了：派泰羅、法約爾、韋伯等（古典）8條：1）目標原則 2）職責原則 3）管理幅度原則 4）協(xié)調(diào)原則5）相符原則 6）組織階層原則 7）專業(yè)化原則 8）明確性原則管理學家孔茨，在繼承古典管理學派的基礎上，提出健全組織工作的15條基本原則1）目標一致的原則 2）效率原則 3）管理幅度原則 4）分級原則5）授權原則 6）職責的絕對性原則 7）職權和職責對等的原則8）統(tǒng)一指揮的原則9）職權等級的原則 10）分工原則 11）職能明確性原則 12）檢查職務與業(yè)務部門分設的原則 13）平衡的原則14）靈活性原則 15）便于領導的原則我國企業(yè)在組織結構的改革實踐中, 也相應地提出了一些設計原則:1）任務與目標原則 2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 3）有效管理原則 4）集權與分權相結合原則5）穩(wěn)定性和適應性相結合原則二、 新型組織結構模式（一） 多維立體組織結構 多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合起在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式。（一） 組織設計理論的內(nèi)涵 組織理論與組織設計理論的對比分析[組織理論]：又被稱為廣義的組織理論或大組織理論。第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革第一單元 企業(yè)組織結構設計一、 組織結構設計的基本理論[組織結構]是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本功形式或框架。[組織結構設計]是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。[組織設計理論]：被稱為狹義的組織理論或小組織理論。 主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。（三） 分公司與總公司（橫向合并而形成的企業(yè)中）分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。（四） 子公司與母公司子公司是受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。（五） 企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等到多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。（1） 企業(yè)環(huán)境（2） 企業(yè)規(guī)模（3） 企業(yè)戰(zhàn)略目標（4） 信息溝通 根據(jù)所選取的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 中國最大的資料庫下載 將各個部門組合起來，形成特定的組織結構 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。特點：a 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。3 中國最大的資料庫下載事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構。各事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。b各事業(yè)部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力。 缺點：a 容易造成機構重疊，管理人員膨脹b 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。優(yōu)點：a 將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合 b 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來c 較好地解決了組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾 d實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合 缺點： 組織關系比較復雜5 分公司與子公司的異同 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。分公司：母公司的分支機構或附屬機構。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。部門結構設計包括兩方面的內(nèi)容：將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門將它們組合起來，形成特定的部門結構。直線制、直線職能制、矩陣結構。事業(yè)部制和模擬分權結構。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。組織結構服從戰(zhàn)略。主要戰(zhàn)略有：1．增大數(shù)量戰(zhàn)略。2．擴大地區(qū)戰(zhàn)略。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。4．多種經(jīng)營戰(zhàn)略。簡述組織變革實施的程序和方式：為了使企業(yè)適應外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應當及時對企業(yè)的組織結構進行調(diào)整和改革。其中包括：：通過調(diào)查了解和掌握組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題。分析主要有三方面。l 分析各種職能的性質及類別。征兆主要有以下幾點：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 組織結構本身病癥的顯露 員工士氣低落：改良式變革 爆破式變革 計劃式變革 ：反對變革的主要原因:1 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能, 擔心變革會失去工作安全感2 一部門領導與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。●大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。●完善各項基礎工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權限，規(guī)范部門和員工的行為。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數(shù)學方法預測（定量預測）。人力資源需求預測技術：1集體預測法、2 回歸分析法、3 勞動定額法、4轉換比率法、5計算機模擬法制定人力資源規(guī)劃的基本程序是：（1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。（4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應求的政策措施。最后，應當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的相關性。定量預測：轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析發(fā)、經(jīng)濟計量模型法、灰色預測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、計算機模擬法、定員定額分析法又分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法人力資源供給預測的分析方法：分為內(nèi)部供給預測和外部供給預測：內(nèi)部供給預測：人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模型企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為計劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（一）外部環(huán)境：經(jīng)濟形勢，人口環(huán)境，科技環(huán)境，文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)牲，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。企業(yè)各類人員計劃的編制：人員配置的計劃；人員需求計劃；人員供給計劃；人員培訓計劃；人力資源費用計劃；人力資源政策調(diào)整計劃；對風險進行評估并提出對策。員工素質測評的基本原理：（一）個體差異原理（二）工作差異原理（三）人崗匹配原理人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。素質測評標準體系的要素：測評與選拔標準體系的測評對象的數(shù)量與質量的測評起著“標尺”作用。它一般由標準、標度和標記三個要素