【正文】 預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。什么是“成本”？成本是“為過(guò)程增值或結(jié)果有效所發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的資源消耗”。列車(chē)運(yùn)行，沒(méi)有軌道不行，沒(méi)有線(xiàn)路不行，沒(méi)有列車(chē)也不行，沒(méi)有火車(chē)頭更不行，缺一不可。第一管理者必須親自抓，必須親歷親為。如果上述基礎(chǔ)工作有一項(xiàng)不到位，責(zé)任成本管理就會(huì)流于形式。推行責(zé)任成本管理必須有一整套的配套措施和制度，我們把這些工作概括為推行責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)工作。成本管理這個(gè)大系統(tǒng)包括許多子系統(tǒng)，都應(yīng)該有一套完整的機(jī)制和制度來(lái)規(guī)范，沒(méi)有一套具體辦法是搞不成的。（二）完善的責(zé)任體系，組織架構(gòu)——是駕馭企業(yè)成本的韁繩成本管理是一個(gè)鏈條、一個(gè)流程、一個(gè)集成。簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的煮雞蛋的故事告訴我們：成本管理就是這么簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)化為一個(gè)操作程序，一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，簡(jiǎn)便易行；成本控制又是這樣復(fù)雜，復(fù)雜在于難以建立科學(xué)的責(zé)任體系，難以對(duì)每一個(gè)管理鏈條上成本的有效控制。而中國(guó)人是先點(diǎn)著了火再做其他事情，這又浪費(fèi)了能源。專(zhuān)家計(jì)算結(jié)果顯示：前者起碼能節(jié)約4/5的水、2/3以上的煤氣和將近一半的時(shí)間。專(zhuān)家通過(guò)對(duì)這兩個(gè)餐廳煮雞蛋的過(guò)程進(jìn)行比較，才找到了答案。企業(yè)不能改變環(huán)境變化的客觀規(guī)律，但是完全可以通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新，將命運(yùn)牢牢掌握在自己的手中。在市場(chǎng)機(jī)制不斷健全的形勢(shì)下，那種阿里巴巴，一不小心就打開(kāi)了1號(hào)盜藏室的山洞，錢(qián)得來(lái)特別容易的機(jī)會(huì)已不復(fù)存在了。這就是施工企業(yè)為什么要重視責(zé)任成本管理的道理之所在。降價(jià)的結(jié)果是將價(jià)格平衡點(diǎn)以下的企業(yè)一次又一次大規(guī)模的淘汰，使行業(yè)的集中度不斷提高，行業(yè)的規(guī)范經(jīng)濟(jì)水平不斷攀升。然而企業(yè)的降價(jià)每次都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上的，成本的高低決定著企業(yè)進(jìn)入的門(mén)檻。隨著“微利時(shí)代”的不期而至，施工企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)變得更加殘酷，在這樣的殘酷競(jìng)爭(zhēng)中，施工企業(yè)也將面臨著再次洗牌。在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，施工企業(yè)的盈利空間再次縮水，有的企業(yè)甚至在一些“無(wú)標(biāo)底”中標(biāo)的項(xiàng)目中，賠得血本無(wú)歸，連一聲吆喝都賺不到。還有一句話(huà)：“成本指標(biāo)是反映企業(yè)管理水平最見(jiàn)功夫、最實(shí)在的指標(biāo)”。二、對(duì)責(zé)任成本管理的認(rèn)識(shí)我為什么要講這個(gè)問(wèn)題，是因?yàn)槲以诠ぷ鞯膶?shí)踐中遇到很多棘手的問(wèn)題，其中之一，就是一些管理者，到目前對(duì)責(zé)任成本管理還沒(méi)有引起足夠的重視，甚至錯(cuò)過(guò)了大好的發(fā)展機(jī)遇。隨著邯鋼經(jīng)驗(yàn)的推廣，責(zé)任成本管理這一現(xiàn)代化的管理方法開(kāi)始在全國(guó)普及。綜上所述，盡管我國(guó)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算制在理論上還沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的總結(jié)，在實(shí)踐中尚有不盡人意的地方，但是完全可以說(shuō)，我國(guó)的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算制，就是我國(guó)責(zé)任成本管理的雛形。80年代，隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的推行，首鋼公司率先實(shí)行了企業(yè)承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。（二）國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算制的建立和發(fā)展建國(guó)后，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)核算體制也經(jīng)歷了一個(gè)從無(wú)到有，從弱到強(qiáng)的發(fā)展過(guò)程。他認(rèn)為當(dāng)時(shí)工人提高勞動(dòng)效率的潛力是很大的，因此，采用了標(biāo)準(zhǔn)化、定額化等管理的方法。在這一期間，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，一些資本家和企業(yè)管理者為了掠奪更多的財(cái)富，已經(jīng)意識(shí)到科學(xué)管理、責(zé)任的重要性，但那時(shí)，主要還是經(jīng)驗(yàn)管理。一、責(zé)任成本管理的歷史演變責(zé)任成本管理是西方責(zé)任會(huì)計(jì)和中國(guó)改革開(kāi)放的實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，也可以說(shuō)是我們吸取西方責(zé)任會(huì)計(jì)的有益經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，嫁接出來(lái)的一種現(xiàn)代化的管理方法。借此機(jī)會(huì)我就十二局集團(tuán)責(zé)任成本管理方面的一些做法作以簡(jiǎn)要的匯報(bào)。在管理方面我是一個(gè)”赤腳醫(yī)生”，自己邊學(xué)邊干，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際和同志們一道做了一些有益的探討，也有了一些收獲。施 工 企 業(yè) 責(zé) 任 成 本 管 理 講 座中鐵十二局集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師 尹在圣各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們：非常感謝總公司的領(lǐng)導(dǎo)和黨校的領(lǐng)導(dǎo)給我提供了這么一個(gè)向大家學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),能和各位領(lǐng)導(dǎo)和同志們坐在一起研討問(wèn)題,我感到非常的榮幸。根據(jù)安排，讓我把中鐵十二局集團(tuán)近幾年來(lái)推行責(zé)任成本管理的一些做法和體會(huì)向大家做個(gè)匯報(bào)。其中責(zé)任成本管理就是我們這些年來(lái)注重研究和總結(jié)的課題之一。匯報(bào)五個(gè)方面的問(wèn)題：一、責(zé)任成本管理的由來(lái)及歷史演變；二、對(duì)責(zé)任成本管理的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)；三、責(zé)任成本管理所涉及到的一些相關(guān)概念；四、中鐵十二局集團(tuán)公司推行責(zé)任成本管理的主要做法；五、推行責(zé)任成本管理應(yīng)著重解決的幾個(gè)問(wèn)題。（一）西方責(zé)任會(huì)計(jì)的發(fā)展與演變西方責(zé)任會(huì)計(jì)的形成大概經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：一是經(jīng)驗(yàn)管理階段從18世紀(jì)下半葉到19世紀(jì)初期，西方國(guó)家相繼開(kāi)始了工業(yè)革命。二是科學(xué)管理階段從19世紀(jì)末期開(kāi)始，以美國(guó)泰羅為首的經(jīng)濟(jì)學(xué)家倡導(dǎo)了科學(xué)管理的思想，其核心就是如何使工人提高勞動(dòng)效率。三是現(xiàn)代管理階段在經(jīng)驗(yàn)管理階段，企業(yè)管理者為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了責(zé)任管理的重要性；在科學(xué)管理階段，為了建立工人的責(zé)任履行情況，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、定額化的管理；在現(xiàn)代管理階段，更加注重人的因素，充分調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在能動(dòng)性，通過(guò)建立數(shù)學(xué)模型和系統(tǒng)程序，并采用運(yùn)籌學(xué)等方法，確定企業(yè)的目標(biāo)，組織、控制、決策等并使之達(dá)到最優(yōu)組合，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)。50年代初期，我國(guó)學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)始實(shí)行企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算體制，但當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算的內(nèi)容也僅限于生產(chǎn)指標(biāo)，勞動(dòng)指標(biāo)，帶有典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩；60年代初期，隨著我國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)核算制的內(nèi)容也在不斷深化，在過(guò)去單一指標(biāo)核算的基礎(chǔ)上，開(kāi)始實(shí)行車(chē)間、班組成本核算，但由于十年動(dòng)亂中各項(xiàng)規(guī)章制度遭到破壞，使成本核算工作被迫停滯；70年代末期，大慶油田率先恢復(fù)了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算制，按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的原則，實(shí)行了“兩統(tǒng)”、“五定”。在此基礎(chǔ)上，許多企業(yè)還將承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的原則引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制，實(shí)行了企業(yè)內(nèi)部承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。（三）國(guó)內(nèi)責(zé)任成本管理思想的形成和發(fā)展90年代初（91年）以邯鋼為代表的責(zé)任成本管理模式出臺(tái)，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。我上面之所以給大家講這些，是想告訴大家，責(zé)任成本管理是社會(huì)進(jìn)步的產(chǎn)物，是歷史發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)先進(jìn)管理文化的代表，從某種意義上講，不懂責(zé)任成本管理，就是一個(gè)不稱(chēng)職的企業(yè)管理者，不抓責(zé)任成本管理，就是失職。下面，就對(duì)責(zé)任成本的理解和認(rèn)識(shí)我談四個(gè)觀點(diǎn)：（一） 推行責(zé)任成本管理——打造價(jià)格優(yōu)勢(shì)的基本平臺(tái)國(guó)資委李榮融主任在今年8月13號(hào)召開(kāi)的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議講話(huà)中指出：“企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)首先表現(xiàn)為價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的背后主要是成本的競(jìng)爭(zhēng)”。目前施工企業(yè)承攬的任務(wù)，均是通過(guò)投招標(biāo)的方式獲得，然而“最低標(biāo)價(jià)中標(biāo)”又是國(guó)內(nèi)發(fā)包方（業(yè)主）普遍采取的方式。有人把上面這種現(xiàn)象稱(chēng)之為“微利時(shí)代”的到來(lái)。施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底就是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，在“無(wú)標(biāo)底中標(biāo)”的過(guò)程中，誰(shuí)的標(biāo)價(jià)最低，誰(shuí)就會(huì)中標(biāo)。施工企業(yè)只有在成本下降基礎(chǔ)上的降價(jià)，才是一種合理的降價(jià)。綜觀以上所言：成本決定價(jià)格，價(jià)格決定市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)占有率的高低，決定著企業(yè)生與死?！肮?jié)約就如針挑土，浪費(fèi)就如浪推沙”。一分辛苦一分回報(bào)，一分耕耘一分收獲，才是企業(yè)生存的規(guī)律。有一家日本餐廳和一家中國(guó)餐廳緊挨在一起，都賣(mài)煮雞蛋，都很受顧客的歡迎，但在經(jīng)濟(jì)效益上，日本餐廳卻遠(yuǎn)比中國(guó)餐廳賺得多。日本餐廳對(duì)煮雞蛋容器的大小、傳熱性能都有嚴(yán)格要求，因此打火后1分鐘水開(kāi)，再過(guò)3分鐘關(guān)火，利用余熱煮3分鐘；而中國(guó)餐廳則隨意放上一口鍋，添進(jìn)一瓢水，打火后3分鐘水才開(kāi)，再煮大約10分鐘后關(guān)火。日本人準(zhǔn)備好一切才打火，不浪費(fèi)能源，還充分利用余熱來(lái)煮雞蛋，又有效利用了熱量。所以，前者在火和煤氣上就比后者節(jié)省了將近70%的成本，并且日本餐廳利用節(jié)省的一半時(shí)間提供了更快捷更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。所以，只有將先進(jìn)的管理方法、經(jīng)營(yíng)理念貫穿于每一個(gè)細(xì)節(jié)之中，才能盡量減少企業(yè)資源的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制。說(shuō)它是一個(gè)鏈條，是指項(xiàng)目成本發(fā)生在投標(biāo)、中標(biāo)，直至交付使用，甚至保修期這樣一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的鏈條上；說(shuō)它是一個(gè)流程，是指在這個(gè)鏈條上有許多重要的環(huán)節(jié)，包括項(xiàng)目部的組建、布局和施工方案的確定，施工隊(duì)伍的選用，物資材料的保障，安全質(zhì)量的控制，進(jìn)度的快慢等等，每個(gè)階段的重點(diǎn)不同；說(shuō)它是一個(gè)集成，是指在成本管理這個(gè)鏈條和流程中，涉及到方方面面的職能和責(zé)任，方方面面的職能和責(zé)任不能集成，成本控制就會(huì)流于形式。（三）扎實(shí)配套的基礎(chǔ)工作——是企業(yè)成本管理的“鋪路石”責(zé)任成本管理是企業(yè)方方面面管理的集成，“千里之行，始于足下”，完成一項(xiàng)系統(tǒng)工程，沒(méi)有一套扎實(shí)的基本功是不行的。這些基礎(chǔ)工作概括地說(shuō)有以下幾個(gè)方面：首先是建立科學(xué)的運(yùn)行機(jī)制和體系；二是企業(yè)要有自己的定額；這是進(jìn)行成本定價(jià)的基礎(chǔ)；三是要有與之相配套的責(zé)任成本核算辦法和報(bào)表體系；四是要有自己的培訓(xùn)教材和簡(jiǎn)便易學(xué)的操作案例；五是要開(kāi)發(fā)出與責(zé)任成本相配套的軟件；六是要有與之相配套的管理制度。（四）第一管理者的執(zhí)行力——責(zé)任成本管理的助推器責(zé)任成本管理是個(gè)大系統(tǒng)，是由若干子系統(tǒng)組成的，從這個(gè)意義上講責(zé)任成本管理是企業(yè)所有管理的集成，因此，在這個(gè)大系統(tǒng)中單靠某一個(gè)部門(mén)或者少數(shù)人是集成不了的。如果把責(zé)任成本管理的全過(guò)程比做一趟正在行駛中的列車(chē)，那么第一管理者就是火車(chē)頭，各責(zé)任主體就是依后組成的車(chē)列，基礎(chǔ)工作就是路線(xiàn)，運(yùn)行各機(jī)制就是軌道。三、責(zé)任成本管理的相關(guān)概念為了便于大家對(duì)后面所講內(nèi)容的理解，我就幾個(gè)相關(guān)的概念，做以簡(jiǎn)要的提示。從這個(gè)定義可以看出，人們對(duì)資源的消耗都是出于一定目的的，這就是“為過(guò)程增值或結(jié)果有效”，對(duì)施工企業(yè)而言，就是追求利潤(rùn)的最大化，任何組織和個(gè)人的活動(dòng)其過(guò)程都是為了增值，都是在追求結(jié)果的有效性，為此所發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的所有資源消耗，都認(rèn)為是成本。 （一）什么是責(zé)任成本？責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本。責(zé)任成本是以責(zé)任中心為對(duì)象進(jìn)行歸集的有關(guān)可控成本，不可控成本不負(fù)責(zé)。它的核心是責(zé)任。責(zé)任成本的要素有：可控成本、責(zé)任、利益和合同。準(zhǔn)確的說(shuō)它是一種機(jī)制，而不是制度。 （二）什么是可控成本？前面我們多次提到了可控成本的概念，我們也給他下個(gè)定義，所謂可控成本，是指在特定的時(shí)期，特定責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人可以計(jì)量、可以掌握其發(fā)生情況，并可以加以調(diào)節(jié)的成本。 （四）什么是責(zé)任成本管理體系？責(zé)任成本管理是企業(yè)全員管理、全過(guò)程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價(jià)值和商品價(jià)值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。是一項(xiàng)涉及面廣且較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此構(gòu)建一個(gè)完善的責(zé)任成本管理體系，對(duì)指導(dǎo)責(zé)任成本管理工作的開(kāi)展，規(guī)范責(zé)任成本管理行為，突出責(zé)任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用?？偨Y(jié)近年來(lái)企業(yè)在責(zé)任成本管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，目前我們中鐵十二局集團(tuán)公司責(zé)任成本管理體系的基本框架應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：編制、審批施工組織方案；清查審核工程數(shù)量，調(diào)查、確定內(nèi)部?jī)r(jià)格；劃分責(zé)任中心確定責(zé)任范圍；編制責(zé)任預(yù)算；簽訂責(zé)任合同；進(jìn)行責(zé)任控制；驗(yàn)收工作量，歸集成本費(fèi)用；進(jìn)行責(zé)任成本核算、準(zhǔn)確計(jì)算盈虧；考核評(píng)價(jià)責(zé)任成果、兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。改制前，我局生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬，以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主的附營(yíng)產(chǎn)值一度占到企業(yè)總產(chǎn)值的五分之一。但在一片贊揚(yáng)聲中，卻隱伏著資產(chǎn)質(zhì)量差、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行舉步維艱的問(wèn)題。面對(duì)惡劣的經(jīng)濟(jì)狀況，我們結(jié)合市場(chǎng)形勢(shì)和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)行了認(rèn)真反思?；谝陨险J(rèn)識(shí)，我們采取了一系列重大舉措，主要包括：強(qiáng)力經(jīng)營(yíng)，廣攬任務(wù)，為扭虧增盈提供活水源頭；全面規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為，嚴(yán)格控制對(duì)外投資、擔(dān)保和借款，努力保全資產(chǎn)；削枝強(qiáng)干，規(guī)整產(chǎn)業(yè)，撤并不會(huì)掙錢(qián)只能花錢(qián)的單位，扎住“流血”的口子；以開(kāi)展責(zé)任成本管理為主線(xiàn)，強(qiáng)化成本控制，提高項(xiàng)目盈利水平；實(shí)行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)