【正文】 46 / 46。一是成本管理要從單純的事后核算向整個(gè)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)過程延伸的轉(zhuǎn)變，要從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決定成本向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，要從財(cái)務(wù)部門孤軍作戰(zhàn)向各部門各負(fù)其責(zé)，有機(jī)聯(lián)系轉(zhuǎn)變，要從抓顯性成本（工、料、機(jī)、運(yùn)、管）向抓隱性成本（機(jī)制成本、投標(biāo)成本、技術(shù)成本、安全質(zhì)量成本、工期進(jìn)度成本和公關(guān)成本）轉(zhuǎn)變，不斷建立完善全員參與，全面控制的成本管理體系。要建立責(zé)任成本管理的問責(zé)制度，對(duì)不認(rèn)真執(zhí)行責(zé)任成本管理，或者因責(zé)任不到位，致使成本失控、效益流失、出現(xiàn)虧損的要嚴(yán)肅追究領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人的責(zé)任。同時(shí)，要建立督查制度，成立專門的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)，制定統(tǒng)一的督查標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行檢查監(jiān)督，確保這項(xiàng)工作落到實(shí)處。四是必須狠抓責(zé)任落實(shí)。責(zé)任成本管理是一種“契約管理”，核心是責(zé)任。要科學(xué)進(jìn)行核算，定期進(jìn)行分析，認(rèn)真進(jìn)行效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。各單位要制定本單位的成本定額和責(zé)任預(yù)算編制辦法，規(guī)范編制程序和方法，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一口徑。各單位要以責(zé)任成本管理為中心，按照責(zé)任分工和責(zé)任管理的需要，創(chuàng)新管理體制、機(jī)制和管理模式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整組織形式，將責(zé)任成本管理工作貫穿于攬、干、算、收這條經(jīng)濟(jì)運(yùn)行鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)到工程項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。項(xiàng)目經(jīng)理也是一樣，你要把成本管理這項(xiàng)工作抓好，和成本有關(guān)的事情你都得抓，光說不干將是一事無成的。大到經(jīng)營(yíng)決策、方針政策、投標(biāo)決策，小到地板臟了、燈不亮了，這些要管，你管的就是別人管不了的事，或不愿意管的事。再好的制度，再好的辦法，再好的理念，沒有人去落實(shí)一切都是空的。第四個(gè)關(guān)鍵是抓落實(shí)。一個(gè)高素質(zhì)的管理隊(duì)伍是企業(yè)保持快速發(fā)展的根本保證。如高額風(fēng)險(xiǎn)抵押金，責(zé)任成本一票否決等都是約束機(jī)制的典型例子。只有嚴(yán)格按規(guī)定兌現(xiàn)才能激活項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部一班人的積極性，責(zé)任成本管理也才能真正的具有活力。什么是機(jī)制？機(jī)制就是自行運(yùn)轉(zhuǎn)，永遠(yuǎn)也不會(huì)停下來，靠自身的作用力，而不是象小毛驢一樣不打不走。一個(gè)好的制度是激發(fā)企業(yè)活力的“杠桿”和“引擎”。第一管理者是各級(jí)管理政策的決策者，也是信息的集成點(diǎn)和發(fā)源地，你發(fā)出什么信息，下面就會(huì)按照你的指令去做，大家看到你一把手重視了，下面也就不敢怠慢。在這個(gè)經(jīng)濟(jì)管理的集成中離開了第一管理者的權(quán)威，離開了第一管理者的親和力是不行的。責(zé)任成本管理是“一把手工程”，大到集團(tuán)公司、工程公司的一把手，小到項(xiàng)目經(jīng)理，都必須親自抓。責(zé)任成本管理做為“一把手工程”，做為企業(yè)改革與深化管理的重大舉措，沒有第一管理者的重視和親歷親為是搞不成的。四是責(zé)任成本管理是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的基本手段，成本是定價(jià)的基礎(chǔ)，成本能夠抬升企業(yè)竟?fàn)幍拈T檻，成本優(yōu)勢(shì)能夠轉(zhuǎn)化核心竟?fàn)幜?。在具體的工作中，我們把這個(gè)理念設(shè)計(jì)成一個(gè)流程：這就是“圍繞效益抓成本，成本管理促項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理促企業(yè)管理，通過企業(yè)管理水平的提高再去完善項(xiàng)目管理，最終實(shí)現(xiàn)最好的效益。比如：經(jīng)營(yíng)部門承攬任務(wù)要用成本，要確保不攬?zhí)潛p項(xiàng)目，施工部門要研究好施工方案，安全質(zhì)量部門，要不出安全質(zhì)量事故，物質(zhì)部門要控制材料采購成本，人事部門要調(diào)動(dòng)人的積極因素，財(cái)務(wù)部門要從成本控制的角度工作，如果每一個(gè)部門、每一個(gè)人都能在工作中自覺地貫徹這種理念，那么我們的成本工作就好搞。一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的就是實(shí)現(xiàn)效益最大化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的任何工作如果脫離了這個(gè)目的,就是跑靶,就是偏離了工作的重心。這種管理理念的中心思想就是：“企業(yè)管理要以經(jīng)濟(jì)效益為中心”。我在上面所羅列的這些問題，都是我們?cè)诠ぷ髦薪?jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)，是想通過解析這些問題來研究項(xiàng)目到底怎么管，責(zé)任成本到底怎么抓，避免在管理思路和機(jī)制設(shè)計(jì)上出現(xiàn)偏差。因此，對(duì)項(xiàng)目監(jiān)控的及時(shí)性，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的及時(shí)性，都顯得十分重要。項(xiàng)目監(jiān)控不到位。另一方面，責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，責(zé)任和權(quán)利不對(duì)等，貢獻(xiàn)和報(bào)酬不掛鉤。責(zé)任鏈不閉合，導(dǎo)致責(zé)任不清，落實(shí)不力一方面項(xiàng)目管理到底抓什么搞不清，不明確，責(zé)任不成體系，責(zé)任分解不徹底，責(zé)任主體的目標(biāo)不明確。項(xiàng)目管理的機(jī)制不到位。二是項(xiàng)目自身的體制不適應(yīng)，有的還在沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的管理框架，導(dǎo)致人浮于事，管理成本居高不下。但是，從現(xiàn)實(shí)工作中看，我們對(duì)這些特性的把握并不是很準(zhǔn)的。五是項(xiàng)目管理有其明確的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這就是上交款指標(biāo)及其完成率。我們建立的體制、機(jī)制是否適合項(xiàng)目管理的要求,這點(diǎn)至關(guān)重要的,在這個(gè)問題上,一般都是墨守陳規(guī),不愿意冒風(fēng)險(xiǎn),不愿意投入改革的成本。項(xiàng)目部與工程公司和內(nèi)部協(xié)作單位實(shí)際上是一種買賣關(guān)系，項(xiàng)目長(zhǎng)與公司經(jīng)理簽訂的預(yù)算包干合同，實(shí)際上就是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)的出賣，出賣的價(jià)格就是項(xiàng)目上交款，因此，項(xiàng)目部與工程公司必須建立市場(chǎng)關(guān)系。二是項(xiàng)目管理客觀上要求按市場(chǎng)法則來運(yùn)作。工程開工是項(xiàng)目管理的開始，工程竣工標(biāo)志著項(xiàng)目管理的終結(jié)。那么項(xiàng)目管理的內(nèi)在規(guī)律是什么呢？我們所說的項(xiàng)目管理是指工程項(xiàng)目管理，大家在實(shí)踐中可以體會(huì)到，工程項(xiàng)目管理有其固有的特性，如果不給足項(xiàng)目生存的條件，我們做起事來就會(huì)事與愿違。推行責(zé)任成本管理的難度為什么會(huì)有這么大？這里既有領(lǐng)導(dǎo)層的問題，也有執(zhí)行層的問題，既有體制上的問題，也有機(jī)制上的問題，既有認(rèn)識(shí)上的問題，更有方法上的問題 。下面我講三個(gè)問題：①推行責(zé)任成本管理在認(rèn)識(shí)上存在的幾個(gè)誤區(qū)；②責(zé)任成本管理離不開先進(jìn)的理論做指導(dǎo)；③責(zé)任成本管理必須抓住問題的關(guān)鍵，解決關(guān)鍵問題。三是項(xiàng)目?jī)?nèi)部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系還沒有完全理順,仍需要實(shí)現(xiàn)機(jī)制與摸式的簡(jiǎn)化和創(chuàng)新。推行責(zé)任成本管理以后，項(xiàng)目的成本控制由自發(fā)行為轉(zhuǎn)為科學(xué)化、規(guī)范化的軌道。我們集團(tuán)公司的責(zé)任成本管理辦法，在2003年度連續(xù)獲得了中鐵建總公司第六屆現(xiàn)代化管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)和第七屆全國(guó)工程建設(shè)企業(yè)現(xiàn)代化管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)、第十屆國(guó)家級(jí)現(xiàn)代化管理創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)。職工收入穩(wěn)步提高開展責(zé)任成本管理以來，全集團(tuán)職工收入逐年提高，年均增長(zhǎng)幅度在5%以上，基本達(dá)到了職工收入與企業(yè)效益同步增長(zhǎng)的目的。責(zé)任成本工作的開展，要求各部門業(yè)務(wù)要銜接，資料要傳遞，打破了以往各自為政、各行其是的作風(fēng)，把各部門的工作緊緊地咬合在了一起，全方位地對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作提出了更高的要求。根據(jù)近幾年成本報(bào)表反映的數(shù)據(jù)看，項(xiàng)目的綜合收益率（指集團(tuán)公司、工程公司兩級(jí)從項(xiàng)目收取的企業(yè)費(fèi)用與項(xiàng)目完成產(chǎn)值的比率）%；自2003年開始，因鐵路項(xiàng)目降造的影響，企業(yè)總體效益出現(xiàn)一定程度的下滑，但由于我們預(yù)控措施得力，適時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行調(diào)整，避開了不少風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，加上責(zé)任成本管理開展有效，項(xiàng)目的平均綜合收益率仍穩(wěn)定在8%左右。但責(zé)任成本管理的深化，有效控制了項(xiàng)目的成本支出，對(duì)提高企業(yè)的贏利能力發(fā)揮了舉足輕重的作用。自開展責(zé)任成本管理以后，工程公司與項(xiàng)目部，項(xiàng)目部與職工之間，通過責(zé)任成本預(yù)算與經(jīng)濟(jì)承包合同確立了各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，企業(yè)收費(fèi)與職工工資發(fā)放有了統(tǒng)一的規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，各級(jí)的責(zé)任得到明晰，經(jīng)濟(jì)關(guān)系得以理清。根本的問題出在過去的辦法對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)沒有一個(gè)公平合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。理順了企業(yè)、項(xiàng)目部和職工三者間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系在開展責(zé)任成本管理之前，項(xiàng)目應(yīng)交的企業(yè)費(fèi)用基本是領(lǐng)導(dǎo)憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)確定后強(qiáng)壓給項(xiàng)目部的，領(lǐng)導(dǎo)“拍腦門”確定的上交比例往往與項(xiàng)目實(shí)際不盡相符。依靠業(yè)務(wù)培訓(xùn)這一載體，機(jī)關(guān)人員與基層管理人員實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，既達(dá)到了普及工作的目的，又開拓了我們的思路，豐富完善了我們的辦法。僅集團(tuán)公司本級(jí)就組織培訓(xùn)人員逾千人。成本報(bào)表制度的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了對(duì)成本變動(dòng)狀況的量化分析。每季度末，項(xiàng)目部將當(dāng)期的計(jì)價(jià)收入、成本費(fèi)用、責(zé)任預(yù)算節(jié)超、貨幣上交完成情況報(bào)工程公司，工程公司在季后十日內(nèi)將所有項(xiàng)目匯總上報(bào)集團(tuán)公司。為準(zhǔn)確反映項(xiàng)目成本控制狀況和實(shí)施考核兌現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)?，F(xiàn)在有的工程公司已將其用于投標(biāo)報(bào)價(jià)檢算，在快速估算成本價(jià)方面發(fā)揮了良好作用。為簡(jiǎn)化并規(guī)范項(xiàng)目成本管理業(yè)務(wù)人員的日常業(yè)務(wù)操作，我們開發(fā)了與責(zé)任成本管理規(guī)定相符，與《成本定額》配套使用的系列應(yīng)用程序，包括定額管理、責(zé)任預(yù)算編制、工程數(shù)量管理、計(jì)價(jià)管理和責(zé)任會(huì)計(jì)程序。使預(yù)算編制工作簡(jiǎn)便易行，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，橫向可比。比如有的采用工費(fèi)單價(jià)，有的采用綜合單價(jià)，各單位要求的預(yù)算編制深度不同，取費(fèi)的方式、費(fèi)率也不盡相同，總體來講沒有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)范，可以說在這方面漏洞是比較多的。同時(shí)，《成本定額》的出臺(tái)，在很大程度上改變了過去編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算存在人為因素的不合理狀況，使全集團(tuán)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算的編制標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一，各項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)有了更公平合理的依據(jù)?！冻杀径~》涵蓋面較廣，綜合了公路、鐵路、地鐵、機(jī)場(chǎng)場(chǎng)道、房建、電力、通信、信號(hào)及電力牽引供電等工程，定額子目8126條，分為八冊(cè)十四章。夯實(shí)基礎(chǔ)工作（1）編制集團(tuán)內(nèi)部定額為解決責(zé)任預(yù)算編制不準(zhǔn)確，定額采用標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，集團(tuán)公司組織七十余名外聘專家和內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干，歷時(shí)近兩年，編制完成了中鐵十二局集團(tuán)《成本定額》，從2002年初開始正式實(shí)施。對(duì)出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的，還需以預(yù)留的崗位工資予以彌補(bǔ)，并按集團(tuán)公司《資產(chǎn)保全監(jiān)管辦法》的相關(guān)規(guī)定追究責(zé)任人責(zé)任。督察組對(duì)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算的編制、責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、責(zé)任預(yù)算的調(diào)整以及其他各項(xiàng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查，并按規(guī)定考評(píng)計(jì)分。建立督察制度為確保項(xiàng)目責(zé)任成本管理規(guī)范運(yùn)作，集團(tuán)公司建立了相應(yīng)的責(zé)任成本管理督察制度。每個(gè)項(xiàng)目部都要按照規(guī)范的要求，制定科學(xué)合理的責(zé)任考核方法。第八步：考核、評(píng)價(jià)責(zé)任成果，兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益按月、季、年度進(jìn)行綜合考核，分階段進(jìn)行兌現(xiàn)，在項(xiàng)目竣工以后，再進(jìn)行末次兌現(xiàn)，做出評(píng)價(jià)結(jié)論。責(zé)任層次有幾層就要設(shè)幾個(gè)核算層，責(zé)任中心有幾個(gè)，就應(yīng)核算出每個(gè)中心的責(zé)任成果。要盡量杜絕由于計(jì)價(jià)原因?qū)е鲁杀静粚?shí)，考核不實(shí)的現(xiàn)象發(fā)生。計(jì)量驗(yàn)收每個(gè)責(zé)任層和責(zé)任中心的工作量，是準(zhǔn)確計(jì)算責(zé)任中心的成果，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的重要依據(jù)?？煽胤秶欢ㄒ拓?zé)任相吻合并與可控成本的四個(gè)條件相一致。誰負(fù)責(zé)什么就控制什么”的原則確定可控范圍。建立以責(zé)任中心負(fù)責(zé)人為主要責(zé)任承擔(dān)者的責(zé)任中心，是責(zé)任成本管理的基本前提和重要環(huán)節(jié)。責(zé)任中心是責(zé)任成本核算的主體，責(zé)任中心的建立必須科學(xué)，規(guī)范、無責(zé)任交叉，要本著“負(fù)責(zé)什么，就控制什么”的原則來建立責(zé)任中心。通過機(jī)制的運(yùn)行、制度的落實(shí)，達(dá)到有效控制成本的目的。各責(zé)任層和責(zé)任中心要嚴(yán)格履行合同義務(wù)，上一責(zé)任層對(duì)下一責(zé)任層要嚴(yán)格按照合同條款進(jìn)行考核驗(yàn)收，并依據(jù)合同的執(zhí)行情況進(jìn)行兌現(xiàn)。責(zé)任預(yù)算實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，并嚴(yán)格執(zhí)行“兩級(jí)預(yù)算編制”體制，以確保責(zé)任預(yù)算編制準(zhǔn)確性和及時(shí)性。第四步：編制責(zé)任預(yù)算責(zé)任預(yù)算包括責(zé)任成本預(yù)算和責(zé)任資金預(yù)算，其中責(zé)任預(yù)算又包括成本中心的責(zé)任成本預(yù)算、費(fèi)用中心的責(zé)任費(fèi)用預(yù)算。施工方案的優(yōu)化等引起各責(zé)任中心工程數(shù)量的增減，要及時(shí)地調(diào)整帳務(wù)，項(xiàng)目竣工后各中心的計(jì)價(jià)總量不得突破臺(tái)帳數(shù)量。項(xiàng)目部要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總帳，各責(zé)任中心要根據(jù)實(shí)測(cè)的數(shù)量建立各責(zé)任中心工程數(shù)量明細(xì)帳，施工圖數(shù)量和各責(zé)任中心實(shí)測(cè)數(shù)量的差，形成項(xiàng)目長(zhǎng)基金的來源，其量差同樣設(shè)置明細(xì)帳進(jìn)行控制。上級(jí)批復(fù)的實(shí)施性施工組織方案又是工程公司編制項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算的法定依據(jù)。工程公司和項(xiàng)目部必須成立專門的施組方案的編審機(jī)構(gòu)，專項(xiàng)負(fù)責(zé)項(xiàng)目部施工組織方案的審核工作。技術(shù)活動(dòng)在整個(gè)項(xiàng)目的生產(chǎn)管理過程中起著先導(dǎo)作用，而技術(shù)活動(dòng)的具體體現(xiàn)就是施工組織設(shè)計(jì)。既保證了成本的真實(shí)性，又維護(hù)了職工的合法所得。二是建立了三個(gè)帳務(wù)平衡關(guān)系，即：財(cái)務(wù)相關(guān)明細(xì)帳=建安工程成本明細(xì)帳；建安工程成本明細(xì)帳=責(zé)任成本總帳；責(zé)任成本總帳=各責(zé)任中心成本明細(xì)帳之和，以此解決會(huì)計(jì)信息失真的問題?？値び身?xiàng)目部財(cái)務(wù)部門設(shè)置，明細(xì)帳由各責(zé)任中心設(shè)置，輔助帳可以根據(jù)管理需要由各責(zé)任中心設(shè)置。在責(zé)任會(huì)計(jì)核算體