【文章內容簡介】 的廣大技術干部參與成本控制的積極性，取得了十分明顯的效果。尤其對基層項目部的技術干部，獎勵的力度是很大的，我們規(guī)定：項目部組織進行方案優(yōu)化節(jié)約的成本費用,報工程公司審批后，其凈節(jié)余的5%直接獎勵相關人員，在項目長基金中列支，并要求一事一獎。如：我們三公司的洋勉項目部，在公司的基本方案確定以后，項目部為了實現(xiàn)方案及工程量中心的責任利潤和項目長基金的增值，對施工方案進一步優(yōu)化。他們在鐵爐溝隧道下行線出口，原計劃有25米的明洞，需要開挖一個高邊坡山體，共需開挖土石方一萬多立方米，通過方案優(yōu)化，改明挖為暗挖，節(jié)約成本15萬元。另外在隧道內共有80米的應急停車帶，其斷面只比普通斷面大3米，原來加工的襯砌臺車不能使用，進入該段施工時，他們把臺車的設計人員請過來，用自有的工字鋼和小塊鋼摸板等材料，對原臺車進行改造，只花一萬元就解決了問題，節(jié)約成本近10萬元。再如：電化公司的鄭徐項目部，在“方案”上動腦筋，在節(jié)約上挖潛力。他們編制線材配盤預案，實現(xiàn)了線材的零損耗。過去，他們所用的承力索、接觸線等都是根據(jù)設計標準先定貨，貨到以后，根據(jù)到貨的長度配盤，實行預案以后，先定測現(xiàn)場實際長度，根據(jù)定測結果，要求供應商按預案生產(chǎn)，這樣基本實行了線材的“零損耗”，形成項目長基金25萬元。他們還進行恒張力技術革新，根據(jù)放線車技術參數(shù)，每盤上要留80米余線，才能保證技術標準，在余留的80米中，60米白白地浪費了，針對這一問題，他們在現(xiàn)場多次進行試驗，采用輔助繩過渡方案放線，就可以將線全部放出，且達到技術標準，采用這種辦法施工，每盤可節(jié)約60米線材，僅此一項就節(jié)約60多萬元。工程數(shù)量的逐級控制制度。通過對工程數(shù)量的逐級控制，將各級的經(jīng)濟責任、經(jīng)濟利益與工程數(shù)量的控制相關聯(lián)，防止效益從計量過程中流失，是建立這項制度的初衷。建立工程數(shù)量控制制度的目的主要是為了堵塞漏洞。在對外部勞務隊的驗工計價中，因為價格的高低有橫向的比較，往往比較敏感，相對好控制。而工程量則比較靈活，合同內的數(shù)量，因預算編制深度不同，不便于以設計數(shù)量核對外包計價數(shù)量；合同外的臨時工程，只能通過現(xiàn)場簽證單予以確認，事后無據(jù)可查，效益通常就是在對外計量的過程中不知不覺流失的。我們過去成本管理出問題的項目，幾乎都存在亂簽點工、亂簽臺班的情況。為此，我們設計了各級總工程師嚴控工程數(shù)量的管理制度，一是工程公司和項目部編制責任預算，所依據(jù)的工程量必須分別經(jīng)工程公司和項目部兩級總工程師簽認，各級總工審核節(jié)余的數(shù)量與各級經(jīng)濟利益掛鉤，即工程公司總工程師審核節(jié)約的數(shù)量組成上交企業(yè)費用，項目總工審核節(jié)約的數(shù)量組成項目長基金。二是強制性要求對外計價數(shù)量不得超過責任預算數(shù)量，嚴格控制對外包點工計價數(shù)量。三是逐級建立工程數(shù)量控制臺帳。從目前執(zhí)行情況看，效果十分明顯。我們三公司的做法：一是加強對外部勞務計量的管理，堵塞漏洞；二是依靠技術手段控制工程數(shù)量，通過技術攻關和先進工藝控制數(shù)量。電化公司項目部在“量”上下功夫，靠點滴聚效益。在施工過程中，重點是加強對工程數(shù)量和材料消耗數(shù)量的控制。一方面建立了工程數(shù)量逐級控制制度，在優(yōu)化施工方案的基礎上，項目技術部門進一步核實現(xiàn)場工程實物量，并逐工序建立工程數(shù)量控制臺帳，并加強對已完工程量的驗收核對；另一方面，在材料采購和材料消耗量上下功夫，采購按計劃，消耗按定額，材料就是工資，實行“工費包干、限額供料”，對超定額用料，不斷按材料原價扣減責任人的工資，還要加收20%的管理費，這就促使各成本中心精打細算，按需令料，物盡其用，做到一次成活，一次成優(yōu)。如在開挖水坑時，需要木框防護，一個木框成本65元，正常情況下一個木框可利用3次，“實行限額供料以后，職工從兩米深的泥坑中，想方設法將木框拉出來，把每個木框的利用率平均提高到810次，全線共多利用木框2876次，,使偌大的一個工地找不到一個丟棄的螺帽或一段鐵絲價格逐級控制制度。工程開工前，工程公司成本管理部門必須到工地現(xiàn)場，依據(jù)公司確定的施工組織設計，調查當?shù)毓べM、材料費、運輸及機械設備租賃的市場價格，確定項目責任預算單價，以此作為項目部簽訂外部勞務合同、供料合同、設備租賃合同的最高限價。中標單價與工程公司確定的責任預算單價的差額形成上交款，工程公司責任預算單價與項目各中心責任預算單價的差額體現(xiàn)為項目長基金。為了保證價格控制有效，一是嚴格規(guī)定外包單價不得突破責任預算價格，如有特殊情況，須報工程公司成本管理部門審批。二是加大了獎罰力度。在政策性范圍內調價，彌補價格虧損的，按補差金額扣除經(jīng)營費用后的余額的2%給直接責任人計獎，未能彌補價格虧損的，按凈虧損額的2%對直接責任人予以處罰；政策性調價彌補了項目價格虧損后的凈盈利和非政策性調價形成的收益，在扣除實際支出費用后，按余額的5%直接獎勵相關責任人。如三公司洋勉項目部，他們采用逐級控制工程單價的方法，工程公司成本辦在公司的優(yōu)化方案確定以后就進駐項目部，詳細清理工程數(shù)量，對材料的料源、單價、運費、供應方式等進行調查。在此基礎上按照成本定額、市場行情和施工方案三結合的原則，編制項目部各項工程的責任預算，并力求準確。項目部為了進一步控制單價，又采取了以下措施：①通過勞務競價招摹進一步降低勞務單價，項目的隧道掘進支護工班、襯砌工班、鋼筋加工工班、以及橋涵、擋護工班等都是通過競價招摹的方式來選擇的，通過競價招摹，在公司預控單價的基礎上又節(jié)約成本86萬元。②通過控制采購單價進一步降低材料單價。在公司確定材料單價的基礎上，采取各種形式降低材料采購成本。以上所講的三個制度是最主要的也是最關鍵的制度，它是創(chuàng)效益的三個制度，后面三個制度是保障制度。 責任預算的動態(tài)調整制度。施工現(xiàn)場的具體情況變化頻繁，如果責任預算一成不變，不能根據(jù)實際情況適時、適當?shù)剡M行調整，預算與實際必然脫節(jié)，一個嚴重脫離實際的責任預算是毫無意義的。所以我們制定了責任預算調整的范圍、條件及程序，對符合調整條件的責任預算，要求必須進行相應的調整，以確保責任預算的合理性與可操作性，使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會因為客觀情況的變化而受到侵害?！傲憷麧櫋奔w承包制度。推行責任成本管理后，我們全集團的項目部在財務決算中均不反映利潤，項目的收益全部作為上交款上交工程公司，工程公司集中進行利潤核算。這里所指的“零利潤”也可以說是“零虧損”，即項目部各責任中心實現(xiàn)的責任利潤，全部作為效益工資發(fā)放，出現(xiàn)責任虧損則從職工的崗位工資中扣回。這項制度的實施，既調動了廣大職工降低成本的積極性，又保證了企業(yè)費用的足額上交。落實集體承包“零利潤”，實現(xiàn)職工收入“早知道”。項目成本管理的微觀控制層（成本中心）是落實“工費承包，限額供料的責任主體，其成本控制的重點是人工費、材料消耗量及材料二次搬運等，我們項目部采取的方法：一是先算后干。職工一上場，就召集中心負責人、技術人員和有關人員，進行工程量的核對，并對具體工作細目的工費承包單價、材料與機臺班的消耗量逐一確認。在每一工序施工前，將該工序工費承包單價告知每一施工人員，在干活前就能對自己的收入了如指掌，調動了職工的工作積極性，有的成本中心為了少用另工，利用晚上時間自己搬運小料；有的利用施工間隙做好材料的預配，最大限度的使用好每一施工點。二是邊干邊算。實行‘工費包干”以后，職工打起了自己的“小算盤”。在甲方供料滯后的情況下，為了避免窩工，自己干起了外部勞務的活，在利益驅動下，有時職工要從早晨四點一直干到晚上九點。在外部勞務施工管理上“斤斤計較”，因為職工明白多給包工隊一分錢自己就少得一分錢，從而有效的控制了外包成本。三是干后即算?？己藘冬F(xiàn)是責任成本管理的“靈魂”。必須非常重視考核兌現(xiàn)工作，真正的把職工的收入與其成本控制的績效掛鉤。在我們電化公司成徐項目部，職工平均月收入3650元，最高的月收入達5271元，最低的月收入僅2599元。項目長基金管理制度。項目長是項目開展責任成本工作的第一責任人。但建立責任體系后，項目長的責任分解了，權力受到了約束，為調動項目長的積極性，落實項目長的權和利，將工程公司批復責任預算與項目責任中心預算之間的差額交由項目長統(tǒng)一調配使用。其凈結余由企業(yè)與項目部分成，項目部留用部分主要用于對項目長和有關人員的獎勵。通過建立這項制度，我們把項目長的責任、權力、利益同責任預算掛起鉤來，明確規(guī)定項目長基金凈節(jié)余的10%以上分配給項目長，具體比例由各工程公司在項目責任成本承包合同中明確，財務掛帳到個人名下，待竣工結算完成、資金全部收回后一次性發(fā)放，以此解決項目長在責任成本管理過程中的利益問題。其余部分則由項目長自主組織分配，重點獎勵對形成項目長基金的有功人員和其他管服人員，財務掛帳到個人名下，階段性考核中完成上交款，即按照5：3：2的比例，在季末、年終、竣工結算后分三次兌現(xiàn)，以此較好地解決了責任分解后項目長的權力稀釋問題。制定責任會計核算辦法責任會計的主要功能是厘清責任中心與項目部之間及項目部與企業(yè)之間的經(jīng)濟關系，如果沒有一套完善的責任會計核算體系做保證，責任成本就無法推行。因此，從滿足責任成本核算的需要出發(fā)，我們專門制定了《責任會計核算辦法》。這個辦法，從組織保證、制度保證、責任預算、會計信息和獎罰制度五個方面，形成了一個既獨立成章，又與現(xiàn)行會計制度相統(tǒng)一的核算體系，保證了責任成本管理工作的有效運行。在責任會計核算體系的建立過程中，我們以現(xiàn)行企業(yè)會計制度為基礎，遵循責任成本管理操作規(guī)范，著重解決了財務會計信息和責任會計信息“兩張皮”，以及責任會計核算結果與職工收入兌現(xiàn)不掛鉤的問題。一是規(guī)范了臺帳設置，將項目責任成本臺帳分為三類，即總帳、明細帳和輔助帳?？値び身椖坎控攧詹块T設置，明細帳由各責任中心設置，輔助帳可以根據(jù)管理需要由各責任中心設置。臺帳登記以各責任中心成本支出為依據(jù)，凡列入成本費用科目的支出，財務部門在編制會計憑證、登記財務明細帳的同時，登記責任成本總帳，并根據(jù)責任成本發(fā)生的內容和歸屬，向責任中心發(fā)通知書，各中心根據(jù)通知書登記責任成本明細帳和輔助帳。二是建立了三個帳務平衡關系，即：財務相關明細帳=建安工程成本明細帳；建安工程成本明細帳=責任成本總帳；責任成本總帳=各責任中心成本明細帳之和，以此解決會計信息失真的問題。三是在遵循現(xiàn)行企業(yè)會計制度的前提下，通過先分配后兌現(xiàn)，先掛帳后發(fā)錢的方式，解決了成本歸集的及時性與考核兌現(xiàn)的滯后性的矛盾。既保證了成本的真實性，又維護了職工的合法所得。規(guī)范操作流程為保證責任成本管理每個環(huán)節(jié)都落實到位，我們規(guī)范了操作流程，大致分為八步第一步：做好前期的準備工作，工程公司給項目部定編定員，編制并審批施工組織方案建筑施工過程，是生產(chǎn)建筑產(chǎn)品的過程，也是技術活動和經(jīng)濟活動相互作用的過程。技術活動在整個項目的生產(chǎn)管理過程中起著先導作用，而技術活動的具體體現(xiàn)就是施工組織設計。因此，確定一個科學合理的施工組織方案，是實施技術預控和成本預控的關鍵，也是項目管理成敗的關鍵。工程公司和項目部必須成立專門的施組方案的編審機構，專項負責項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前必須有經(jīng)工程公司業(yè)務部門審核、總工程師審核批準的實施性施工組織方案。上級批復的實施性施工組織方案又是工程公司編制項目部責任預算的法定依據(jù)。第二步：清查核準工程數(shù)量工程數(shù)量是編制責任預算的重要依據(jù)之一，工程公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責任預算，項目部要對施工圖數(shù)量進行實測審核，并以實測數(shù)量作為編制責任中心責任預算的依據(jù)。項目部要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總帳，各責任中心要根據(jù)實測的數(shù)量建立各責任中心工程數(shù)量明細帳，施工圖數(shù)量和各責任中心實測數(shù)量的差，形成項目長基金的來源，其