【正文】 系的建立過程中，我們以現(xiàn)行企業(yè)會計制度為基礎(chǔ)，遵循責(zé)任成本管理操作規(guī)范，著重解決了財務(wù)會計信息和責(zé)任會計信息“兩張皮”，以及責(zé)任會計核算結(jié)果與職工收入兌現(xiàn)不掛鉤的問題。因此，從滿足責(zé)任成本核算的需要出發(fā)，我們專門制定了《責(zé)任會計核算辦法》。其余部分則由項目長自主組織分配，重點獎勵對形成項目長基金的有功人員和其他管服人員，財務(wù)掛帳到個人名下，階段性考核中完成上交款，即按照5：3：2的比例，在季末、年終、竣工結(jié)算后分三次兌現(xiàn)，以此較好地解決了責(zé)任分解后項目長的權(quán)力稀釋問題。其凈結(jié)余由企業(yè)與項目部分成，項目部留用部分主要用于對項目長和有關(guān)人員的獎勵。項目長是項目開展責(zé)任成本工作的第一責(zé)任人。在我們電化公司成徐項目部，職工平均月收入3650元，最高的月收入達(dá)5271元，最低的月收入僅2599元。考核兌現(xiàn)是責(zé)任成本管理的“靈魂”。在外部勞務(wù)施工管理上“斤斤計較”，因為職工明白多給包工隊一分錢自己就少得一分錢，從而有效的控制了外包成本。實行‘工費(fèi)包干”以后，職工打起了自己的“小算盤”。在每一工序施工前，將該工序工費(fèi)承包單價告知每一施工人員，在干活前就能對自己的收入了如指掌，調(diào)動了職工的工作積極性，有的成本中心為了少用另工，利用晚上時間自己搬運(yùn)小料；有的利用施工間隙做好材料的預(yù)配，最大限度的使用好每一施工點。項目成本管理的微觀控制層（成本中心）是落實“工費(fèi)承包，限額供料的責(zé)任主體，其成本控制的重點是人工費(fèi)、材料消耗量及材料二次搬運(yùn)等，我們項目部采取的方法：一是先算后干。這項制度的實施，既調(diào)動了廣大職工降低成本的積極性，又保證了企業(yè)費(fèi)用的足額上交。推行責(zé)任成本管理后，我們?nèi)瘓F(tuán)的項目部在財務(wù)決算中均不反映利潤，項目的收益全部作為上交款上交工程公司，工程公司集中進(jìn)行利潤核算。所以我們制定了責(zé)任預(yù)算調(diào)整的范圍、條件及程序，對符合調(diào)整條件的責(zé)任預(yù)算，要求必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性，使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會因為客觀情況的變化而受到侵害。 責(zé)任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整制度。在公司確定材料單價的基礎(chǔ)上，采取各種形式降低材料采購成本。項目部為了進(jìn)一步控制單價，又采取了以下措施：①通過勞務(wù)競價招摹進(jìn)一步降低勞務(wù)單價，項目的隧道掘進(jìn)支護(hù)工班、襯砌工班、鋼筋加工工班、以及橋涵、擋護(hù)工班等都是通過競價招摹的方式來選擇的，通過競價招摹，在公司預(yù)控單價的基礎(chǔ)上又節(jié)約成本86萬元。如三公司洋勉項目部，他們采用逐級控制工程單價的方法，工程公司成本辦在公司的優(yōu)化方案確定以后就進(jìn)駐項目部，詳細(xì)清理工程數(shù)量，對材料的料源、單價、運(yùn)費(fèi)、供應(yīng)方式等進(jìn)行調(diào)查。二是加大了獎罰力度。中標(biāo)單價與工程公司確定的責(zé)任預(yù)算單價的差額形成上交款，工程公司責(zé)任預(yù)算單價與項目各中心責(zé)任預(yù)算單價的差額體現(xiàn)為項目長基金。如在開挖水坑時，需要木框防護(hù)，一個木框成本65元，正常情況下一個木框可利用3次，“實行限額供料以后，職工從兩米深的泥坑中，想方設(shè)法將木框拉出來，把每個木框的利用率平均提高到810次，全線共多利用木框2876次，,使偌大的一個工地找不到一個丟棄的螺帽或一段鐵絲價格逐級控制制度。在施工過程中，重點是加強(qiáng)對工程數(shù)量和材料消耗數(shù)量的控制。我們?nèi)镜淖龇ǎ阂皇羌訌?qiáng)對外部勞務(wù)計量的管理，堵塞漏洞；二是依靠技術(shù)手段控制工程數(shù)量，通過技術(shù)攻關(guān)和先進(jìn)工藝控制數(shù)量。三是逐級建立工程數(shù)量控制臺帳。為此，我們設(shè)計了各級總工程師嚴(yán)控工程數(shù)量的管理制度，一是工程公司和項目部編制責(zé)任預(yù)算，所依據(jù)的工程量必須分別經(jīng)工程公司和項目部兩級總工程師簽認(rèn)，各級總工審核節(jié)余的數(shù)量與各級經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，即工程公司總工程師審核節(jié)約的數(shù)量組成上交企業(yè)費(fèi)用，項目總工審核節(jié)約的數(shù)量組成項目長基金。而工程量則比較靈活，合同內(nèi)的數(shù)量，因預(yù)算編制深度不同，不便于以設(shè)計數(shù)量核對外包計價數(shù)量；合同外的臨時工程，只能通過現(xiàn)場簽證單予以確認(rèn)，事后無據(jù)可查，效益通常就是在對外計量的過程中不知不覺流失的。建立工程數(shù)量控制制度的目的主要是為了堵塞漏洞。工程數(shù)量的逐級控制制度。過去，他們所用的承力索、接觸線等都是根據(jù)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)先定貨，貨到以后，根據(jù)到貨的長度配盤，實行預(yù)案以后，先定測現(xiàn)場實際長度，根據(jù)定測結(jié)果，要求供應(yīng)商按預(yù)案生產(chǎn)，這樣基本實行了線材的“零損耗”，形成項目長基金25萬元。再如：電化公司的鄭徐項目部，在“方案”上動腦筋，在節(jié)約上挖潛力。他們在鐵爐溝隧道下行線出口，原計劃有25米的明洞，需要開挖一個高邊坡山體，共需開挖土石方一萬多立方米，通過方案優(yōu)化，改明挖為暗挖，節(jié)約成本15萬元。尤其對基層項目部的技術(shù)干部，獎勵的力度是很大的，我們規(guī)定：項目部組織進(jìn)行方案優(yōu)化節(jié)約的成本費(fèi)用,報工程公司審批后，其凈節(jié)余的5%直接獎勵相關(guān)人員，在項目長基金中列支，并要求一事一獎。方案預(yù)控是成本管理的靈魂，其中的施工方案、工期安排、機(jī)械設(shè)備配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置無一不對項目成本產(chǎn)生著巨大的影響，不把握住這個重點，責(zé)任成本管理就會事倍功半，甚至徒勞無功。明確各級總工程師在成本管理中的中心作用，把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項目投入的重點，把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤，是這項制度的核心。為了提高責(zé)任體系的透明度和有效性，我們規(guī)定責(zé)任體系必須以書面與圖表的形式表現(xiàn)出來，確保責(zé)任體系切合實際，起到統(tǒng)馭項目責(zé)任成本全過程的作用。四是明確獎罰措施，制定考核兌現(xiàn)辦法和標(biāo)準(zhǔn)，將責(zé)任履行情況與責(zé)任主體的收入掛鉤。由項目長直接控制的成本納入項目長控制中心，凡不能由項目長直接控制的成本，必須落實到具體的責(zé)任主體。這個體系的建立主要從四個方面入手，一是明確責(zé)任主體，即具體的責(zé)任機(jī)構(gòu)或責(zé)任人。為此，2001年我們在西安南京鐵路項目（西安至合肥段）進(jìn)行試點并總結(jié)經(jīng)驗，構(gòu)建了較為完善的項目部成本管理內(nèi)控模式，即“西合模式”，歸納為“一個體系”、“六項制度”，確保了“兩掛鉤”機(jī)制得到認(rèn)真的貫徹執(zhí)行。但是第二個掛鉤，即項目部職工工資收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤，實行起來難度相對較大，普遍流于形式。 （3）構(gòu)建“一個體系，六項制度”的操作模式我們在實踐中體會到，開展責(zé)任成本管理僅有一個好的機(jī)制是不夠的，必須要有一套好的制度體系來保障機(jī)制有效運(yùn)作?！白深^，促中間”中的“兩頭”是指工程公司總經(jīng)理和項目部的全體職工，“中間”是指項目長。企業(yè)為職工提供崗位工資，職工通過自己的努力創(chuàng)造效益工資。同時明確上交款的第一責(zé)任人是項目長。以此界定工程公司與項目部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系與經(jīng)濟(jì)責(zé)任。（就是這個“兩掛鉤兩不準(zhǔn)，抓兩頭促中間”的機(jī)制，把我局的責(zé)任成本管理提高到一個新的階段，在開始時，處長不積極搞，項目長不愿意搞，職工不會搞）。（2）推行“兩掛鉤”運(yùn)行機(jī)制改制之初，我們對1991年以來責(zé)任成本管理工作為什么沒有實質(zhì)性地開展起來進(jìn)行了深刻的反思，認(rèn)識到推行任何一項先進(jìn)的管理方法、管理制度，僅憑領(lǐng)導(dǎo)重視，機(jī)關(guān)發(fā)號司令是不行的，如果沒有一套與之相適應(yīng)的機(jī)制作保障，只能是一轟而上，不能持久。工程公司作為責(zé)任成本的管理控制層，主要職能是審批下達(dá)項目責(zé)任預(yù)算、施工方案、各種單價，確定上交款比例，核定項目部崗位工資總額，審批項目部效益工資總額等。（1）完善責(zé)任成本管理體制根據(jù)企業(yè)按集團(tuán)公司、工程公司、項目部三級組織生產(chǎn)經(jīng)營管理的特點，我們相應(yīng)建立了三級責(zé)任成本管理體制，明確職責(zé)和權(quán)限，全面推行責(zé)任成本管理。第二個特點是成本的動態(tài)管理，隨市場機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作，在成本控制指標(biāo)內(nèi)，項目部可按照市場機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作；第三個特點是分配的彈性兌現(xiàn)，即在可控指標(biāo)內(nèi)，分配可多可少，隨著效益彈性浮動。我們中鐵12局集團(tuán)公司責(zé)任成本管理的主要內(nèi)容歸納起來為三句話：三級責(zé)任成本管理體制，兩掛鉤的運(yùn)行機(jī)制，一個體系六項制度的保障體系。忽視前者，責(zé)任成本管理就喪失了意義；忽視后者，責(zé)任成本管理的開展就不可能有真正的動力。第四、企業(yè)和職工“雙贏”的原則。責(zé)任成本管理不應(yīng)只是一種命令，而應(yīng)成為一種機(jī)制。其中的關(guān)鍵：一是強(qiáng)調(diào)預(yù)控，項目部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任必須在開工之前予以確定，獎罰條件分明，不能打糊涂仗；二是測算準(zhǔn)確，項目先天條件千差萬別，應(yīng)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對項目先天的盈虧潛力進(jìn)行測算，所定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)既要讓項目部經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)，還要讓所有項目部均站在同一起跑線上，拉齊考核的標(biāo)準(zhǔn)。第二、預(yù)控到位的原則。如堅持理性經(jīng)營，強(qiáng)化核心客戶的工作，不攬或少攬降造率太高的項目；加強(qiáng)施工管理，確保工期、質(zhì)量、安全受控，避免因項目“起火冒煙”引發(fā)效益流失；深化勞動人事制度改革，減少項目部因人員膨脹、吃“大鍋飯”造成成本居高不下；等等。項目成本發(fā)生在投標(biāo)、中標(biāo)，直至交付使用，甚至保修期這樣一個長長的系統(tǒng)鏈條上，如果方方面面的職能和責(zé)任不能集成，成本管理就是一句空話。原則不清，致使辦法不靈，效果不明，事倍功半。但直至1998年改制前，這項工作一直沒有真正推動起來。它同其它措施一樣，從根本上講，均是為了扭轉(zhuǎn)改制前惡劣的經(jīng)濟(jì)狀況，力求盡快擺脫經(jīng)濟(jì)困境的產(chǎn)物；也是呼應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，力求形成價格優(yōu)勢，著眼打造企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)物。企業(yè)的財務(wù)狀況繼續(xù)向好的方向發(fā)展。實現(xiàn)利潤8000萬元以上,改制后，新增機(jī)械設(shè)備投入超過9億元。這些舉措有效促進(jìn)了全集團(tuán)經(jīng)濟(jì)狀況的改善和企業(yè)競爭力的提高。我們深刻認(rèn)識到：必須通過發(fā)展的辦法解決問題，過份糾纏歷史問題的功過是非沒有意義，只有通過發(fā)展，增加收益來源，才能使所有問題迎刃而解；必須規(guī)范行為，遏止資產(chǎn)流失現(xiàn)象，亡羊補(bǔ)牢，不能讓歷史的悲劇重演；必須搞實資產(chǎn)，為企業(yè)真正負(fù)責(zé)，不能虛盈實虧，自欺欺人；必須走低成本擴(kuò)張之路，在競爭對手之間技術(shù)優(yōu)勢、施工能力相差無幾，產(chǎn)品高度同質(zhì)化的情況下，通過打造價格優(yōu)勢構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。主要表現(xiàn)在資金高度緊張，面臨支付危機(jī)；資產(chǎn)不實，經(jīng)濟(jì)泡沫嚴(yán)重；部分單位資不抵債，全局經(jīng)濟(jì)十分虛弱；項目虧損面較大，項目收益一直在低谷中徘徊。每年都能及時足額完成上交款，是鐵道部、建設(shè)部的改制試點單位。四、中鐵十二局集團(tuán)推行責(zé)任成本管理的基本做法（一）開展責(zé)任成本管理的背景責(zé)任成本管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種方法，對它的認(rèn)知認(rèn)同是一個漸進(jìn)的過程，它既承載著我們對歷史教訓(xùn)的反思，也反映著企業(yè)改制后，我們著眼打造核心競爭力的總體構(gòu)想。構(gòu)建責(zé)任成本管理體系必須從我們本企業(yè)的實際情況出發(fā)，必須遵循責(zé)任成本管理的基本操作規(guī)程。它既與企業(yè)財務(wù)管理密切結(jié)合，又是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。（三）什么是責(zé)任成本核算？施工企業(yè)的責(zé)任成本核算，是以責(zé)任中心的責(zé)任—可控成本為對象，以責(zé)任中心為核算主體，以責(zé)任預(yù)算、經(jīng)濟(jì)管理、責(zé)任會計為主要手段，對責(zé)任中心的責(zé)任成本進(jìn)行的歸集和界定，明確責(zé)任履行結(jié)果，實施考核兌現(xiàn)。責(zé)任成本它具有成本管理的全過程性、全員參與性、系統(tǒng)性、預(yù)控性、可控性、互動性、連鎖性和責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一性。責(zé)任成本是以可控成本為對象，以責(zé)任為中心，以利益為驅(qū)動，以合同為載體的有機(jī)聯(lián)系的相互制衡機(jī)制。責(zé)任成本首先是第一管理者的責(zé)任，只有第一管理者有責(zé)任，才能把責(zé)任傳遞到企業(yè)的各層領(lǐng)導(dǎo)，傳遞到最底層。因此，責(zé)任成本是科學(xué)管理發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代化管理方法和成本現(xiàn)代化的重要指標(biāo)之一。通俗地講，責(zé)任成本就是按照誰負(fù)責(zé)，誰負(fù)擔(dān)的原則，把成本歸集到負(fù)責(zé)控制成本的責(zé)任中心的帳戶上，一個責(zé)任中心所發(fā)生的可控成本之和構(gòu)成這個責(zé)任中心的責(zé)任成本，項目部所有責(zé)任中心發(fā)生的成本之和構(gòu)成了項目部的責(zé)任成本。 什么是成本管理？換句話說什么是施工企業(yè)的成本管理？這里我們也給他下一個定義，所謂成本管理是指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)