【正文】 遠未實現(xiàn)理性化，還有很多問題需要進一步的探討和研究；二是部分項目長認識不到位,對落實責任成本管理體系積極性不高,導(dǎo)致有的項目仍在走形式。推行責任成本管理以后，項目的成本控制由自發(fā)行為轉(zhuǎn)為科學(xué)化、規(guī)范化的軌道。這就給兩類項目長帶來不適應(yīng)：一類是施工管理經(jīng)驗豐富，經(jīng)驗主義嚴重的項目長，習(xí)慣于自己原有的經(jīng)驗，習(xí)慣自己一人全面控制成本，不愿意用責任體系、管理制度控制成本；另一類是思想意識有問題的項目長，責任和權(quán)利分解了，成本管理過程中的漏洞被堵塞了，再不能渾水摸魚了。三是項目內(nèi)部的經(jīng)濟關(guān)系還沒有完全理順,仍需要實現(xiàn)機制與摸式的簡化和創(chuàng)新。五、推行責任成本管理應(yīng)著重解決的幾個問題推行責任成本管理,是企業(yè)管理中的重大變革,在某種意義來說也是一場革命,因此,推行起來的難度是相當大的,那么推行責任成本管理為什么會有如此的難度呢?這是因為人們對新生事物的發(fā)展規(guī)律和內(nèi)在的要求,都要有一個長時間的認知認同的過程,由于沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可尋,或受原來陳舊思想和觀念的束搏,工作起來就不可能一蹴而就，特別是在推行的初期。下面我講三個問題：①推行責任成本管理在認識上存在的幾個誤區(qū)；②責任成本管理離不開先進的理論做指導(dǎo)；③責任成本管理必須抓住問題的關(guān)鍵，解決關(guān)鍵問題。（一）、推行責任成本管理必須解決好在項目管理認識上的幾個誤區(qū)對市場經(jīng)濟條件下項目管理的內(nèi)在要求認識不足，導(dǎo)致項目部的經(jīng)濟關(guān)系不順，活力不強，工作事倍功半。推行責任成本管理的難度為什么會有這么大？這里既有領(lǐng)導(dǎo)層的問題，也有執(zhí)行層的問題，既有體制上的問題，也有機制上的問題，既有認識上的問題，更有方法上的問題 。在探討這些問題之前，我們先回憶一個老問題，什么是項目管理？項目管理：是按照項目內(nèi)在的規(guī)律進行有效的計劃、協(xié)調(diào)、控制，并實現(xiàn)項目管理目標的管理系統(tǒng)。那么項目管理的內(nèi)在規(guī)律是什么呢？我們所說的項目管理是指工程項目管理，大家在實踐中可以體會到，工程項目管理有其固有的特性，如果不給足項目生存的條件，我們做起事來就會事與愿違。那么，項目管理有什么特點呢？我看起碼有以下幾個方面：一是項目管理是一次性的。工程開工是項目管理的開始，工程竣工標志著項目管理的終結(jié)。這種一次性，客觀要求項目管理的模式，生產(chǎn)要素的配置和布局都應(yīng)該是一次性的 ，比如說用人方面，要建立起能來能走的機制，項目需要幾個人就來幾個人，項目完工了，不需要你了，你就得走人，否則就會加大成本。二是項目管理客觀上要求按市場法則來運作。項目部是一個經(jīng)濟單位，作為一個經(jīng)濟組織，上下之間的經(jīng)濟關(guān)系必須要理順，左右之間的經(jīng)濟關(guān)系必須體現(xiàn)有償往來。項目部與工程公司和內(nèi)部協(xié)作單位實際上是一種買賣關(guān)系，項目長與公司經(jīng)理簽訂的預(yù)算包干合同，實際上就是項目經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)的出賣，出賣的價格就是項目上交款，因此，項目部與工程公司必須建立市場關(guān)系。三是項目管理客觀上要求有與之管理相配套的體制與機制。我們建立的體制、機制是否適合項目管理的要求,這點至關(guān)重要的,在這個問題上,一般都是墨守陳規(guī),不愿意冒風(fēng)險,不愿意投入改革的成本。四是項目管理有一條主線，這條主線就是項目的成本控制，如果項目管理抓不住這條主線，那就會出問題。五是項目管理有其明確的目標和經(jīng)濟責任，這就是上交款指標及其完成率。而要保證目標和經(jīng)濟責任的落實，必須建立起完善的考核評價體系。但是，從現(xiàn)實工作中看，我們對這些特性的把握并不是很準的。項目管理體制不順，導(dǎo)致責任成本管理工作難以就位這里主要包栝三方面：一是在成本管理方面，集團公司管什么，工程公司管什么，項目部自己管什么不是很明確，責任不清，工作出現(xiàn)被動。二是項目自身的體制不適應(yīng)，有的還在沿用計劃經(jīng)濟下的管理框架，導(dǎo)致人浮于事，管理成本居高不下。三是項目的配套措施跟不上，由于管理體制有問題，實現(xiàn)項目管理的精細難度就很大，工作中捉襯見肘。項目管理的機制不到位。什么是機制，機制就象鐘表一樣，上滿發(fā)條后，就能自動行走，機制的作用主要靠自身力量來自行運轉(zhuǎn)，而不是靠外力，但是從目前來看，我們的機制設(shè)計，特別是成本管理的運行機制不完善，影響了責任成本管理工作的開展，內(nèi)在動力不足，沒有達到應(yīng)有的效果。責任鏈不閉合，導(dǎo)致責任不清，落實不力一方面項目管理到底抓什么搞不清，不明確，責任不成體系，責任分解不徹底，責任主體的目標不明確。我認為項目管理的根本目的就是落實成本控制的責任，實現(xiàn)效益的最大化，而履行合同責任，保證安全、工期、質(zhì)量、環(huán)境目標的實現(xiàn)是成本控制的基本前提和途徑。另一方面，責、權(quán)、利不統(tǒng)一，責任和權(quán)利不對等，貢獻和報酬不掛鉤。這里有兩種傾向，一種是企業(yè)給項目長放權(quán)不夠，管了一些管不了又管不好的事情，導(dǎo)致項目自主權(quán)不落實，或貽誤戰(zhàn)機，或增加管理成本；另一種是片面強調(diào)項目上的自主權(quán)，弱化甚至放棄企業(yè)的宏觀管理，典型的做法是以承包代替管理，由此造成了成本失控的溫床。項目監(jiān)控不到位。項目部是一次性受權(quán)管理，一次性的施工組織機構(gòu)，一次性的成本中心，就是說項目一經(jīng)實施，就無法重復(fù)，在管理中出現(xiàn)的問題，就不可能在本項目消失。因此，對項目監(jiān)控的及時性，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的及時性，都顯得十分重要?，F(xiàn)在“死后驗尸”的做法還是比較普遍的。我在上面所羅列的這些問題，都是我們在工作中經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)，是想通過解析這些問題來研究項目到底怎么管，責任成本到底怎么抓，避免在管理思路和機制設(shè)計上出現(xiàn)偏差。（二）、推行責任成本管理必須使用先進的理論做指導(dǎo)如果說我們十二局這幾年工作有了一些起色的話，我個人認為主要管理者的管理理念，以及這一理念是否能得到認真的貫徹執(zhí)行是分不開的。這種管理理念的中心思想就是：“企業(yè)管理要以經(jīng)濟效益為中心”。它主要包栝以下幾個方面。一是企業(yè)經(jīng)營的最終目的就是實現(xiàn)效益最大化，企業(yè)經(jīng)營的任何工作如果脫離了這個目的,就是跑靶,就是偏離了工作的重心。二是成本管理是各個管理層次，各個管理環(huán)節(jié)的集成，每一個方面的管理模塊，每一個子系統(tǒng)都必須圍繞這個中心來開展工作。比如：經(jīng)營部門承攬任務(wù)要用成本，要確保不攬?zhí)潛p項目，施工部門要研究好施工方案，安全質(zhì)量部門，要不出安全質(zhì)量事故，物質(zhì)部門要控制材料采購成本，人事部門要調(diào)動人的積極因素，財務(wù)部門要從成本控制的角度工作，如果每一個部門、每一個人都能在工作中自覺地貫徹這種理念，那么我們的成本工作就好搞。三是成本管理是“一把手工程”、“全員工程”，離開了各級第一管理者的親歷親為，離開了集體的力量，這個事就搞不成。在具體的工作中，我們把這個理念設(shè)計成一個流程：這就是“圍繞效益抓成本，成本管理促項目管理，項目管理促企業(yè)管理，通過企業(yè)管理水平的提高再去完善項目管理，最終實現(xiàn)最好的效益。由此形成一個閉合式的管理循環(huán)。四是責任成本管理是實現(xiàn)價值最大化的基本手段，成本是定價的基礎(chǔ)，成本能夠抬升企業(yè)竟爭的門檻，成本優(yōu)勢能夠轉(zhuǎn)化核心竟爭力。（三）、抓住問題的關(guān)鍵，解決關(guān)鍵的問題問題的關(guān)鍵在哪里？ 第一個關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)，一個好的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)改革和發(fā)展的決定性因素。責任成本管理做為“一把手工程”，做為企業(yè)改革與深化管理的重大舉措，沒有第一管理者的重視和親歷親為是搞不成的。領(lǐng)導(dǎo)者特別是第一管理者怎樣才能重視這項工作，我看首先要轉(zhuǎn)變觀念，要把領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員和全體職工的觀念轉(zhuǎn)移到“企業(yè)管理以效益管理為中心”的理念上來，如果這個彎子轉(zhuǎn)變不過來，即使你在搞責任成本管理，那也是在走形式。責任成本管理是“一把手工程”，大到集團公司、工程公司的一把手，小到項目經(jīng)理，都必須親自抓。為什么責任成本管理，各級第一管理者要親自抓呢？首先，這是工作性質(zhì)所決定的，正如我前面所講的責任成本管理是一個系統(tǒng)工程，是一個鏈條，是一個集成。在這個經(jīng)濟管理的集成中離開了第一管理者的權(quán)威，離開了第一管理者的親和力是不行的。其次，領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用是搞好工作的源動力。第一管理者是各級管理政策的決策者，也是信息的集成點和發(fā)源地，你發(fā)出什么信息，下面就會按照你的指令去做，大家看到你一把手重視了，下面也就不敢怠慢。第二個關(guān)鍵是制度。一個好的制度是激發(fā)企業(yè)活力的“杠桿”和“引擎”。搞責任成本管理，沒有一套系統(tǒng)的機制也是搞不成的。什么是機制？機制就是自行運轉(zhuǎn)，永遠也不會停下來，靠自身的作用力，而不是象小毛驢一樣不打不走。在所有機制中，激勵機制和約束機制是最核心的東西，而激勵機制最核心的東西是分配制度，是兌現(xiàn)。只有嚴格按規(guī)定兌現(xiàn)才能激活項目經(jīng)理和項目部一班人的積極性，責任成本管理也才能真正的具有活力。約束機制也很關(guān)鍵，項目經(jīng)理部本身就是一個臨時性的機構(gòu)，這樣的機構(gòu)最大的弱點就是短期行為，那么我們的約束機制就是要有效地來限制這種短期行為。如高額風(fēng)險抵押金，責任成本一票否決等都是約束機制的典型例子。第三個關(guān)鍵是人才。一個高素質(zhì)的管理隊伍是企業(yè)保持快速發(fā)展的根本保證。我們常講三分技術(shù)七分管理，搞現(xiàn)代化的管理沒有人才是不行的，人才怎么辦，一是要有好的機制來留住人才，二是要培養(yǎng)人才，這一點也是很關(guān)鍵的。第四個關(guān)鍵是抓落實。言必行，行必果是企業(yè)改革和發(fā)展取得實效的“金鑰匙”。再好的制度，再好的辦法，再好的理念，沒有人去落實一切都是空的。作為一個主要領(lǐng)導(dǎo)要抓兩件事，一是大事，一是小事。大到經(jīng)營決策、方針政策、投標決策，小到地板臟了、燈不亮了，這些要管，你管的就是別人管不了的事，或不愿意管的事。中間的事你不要去管，有很多科長，他們都在那兒管，你就不要再插手了。項目經(jīng)理也是一樣，你要把成本管理這項工作抓好，和成本有關(guān)的事情你都得抓，光說不干將是一事無成的。注意六個問題一是必須突出中心地位。各單位要以責任成本管理為中心，按照責任分工和責任管理的需要，創(chuàng)新管理體制、機制和管理模式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整組織形式，將責任成本管理工作貫穿于攬、干、算、收這條經(jīng)濟運行鏈的各個環(huán)節(jié)，落實到工程項目的整個生命周期。二是必須強化基礎(chǔ)工作。各單位要制定本單位的成本定額和責任預(yù)算編制辦法，規(guī)范編制程序和方法，統(tǒng)一標準，統(tǒng)一口徑。要逐級簽訂責任合同，完善程序和手續(xù)，明確責任范圍和目標。要科學(xué)進行核算，定期進行分析，認真進行效績評價。三是必須完善獎罰機制。責任成本管理是一種“契約管理”，核心是責任。要建立完善獎罰機制，使之全員實現(xiàn)自我約束、自我監(jiān)督、各負其責、各享其利，要減少行政干預(yù)，嚴格兌現(xiàn)獎罰，保障效果于利益掛鉤。四是必須狠抓責任落實。責任成本是一項長期的系統(tǒng)工程，不是一朝一日之功，也不可能一蹴而就，要按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工負責、部門協(xié)調(diào)、各司其責”的原則，腳踏實地扎實推進。同時，要建立督查制度，成立專門的監(jiān)督檢查機構(gòu)，制定統(tǒng)一的督查標準，定期進行檢查監(jiān)督，確保這項工作落到實處。五實必須建立問責制度。要建立責任成本管理的問責制度，對不認真執(zhí)行責任成本管理，或者因責任不到位，致使成本失控、效益流失、出現(xiàn)虧損的要嚴肅追究領(lǐng)導(dǎo)和責任人的責任。六是要努力實現(xiàn)“四個轉(zhuǎn)變”。一是成本管理要從單純的事后核算向整個經(jīng)營、生產(chǎn)過程延伸的轉(zhuǎn)變，要從生產(chǎn)經(jīng)營決定成本向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變，要從財務(wù)部門孤軍作戰(zhàn)向各部門各負其責，有機聯(lián)系轉(zhuǎn)變，要從抓顯性成本（工、料、機、運、管）向抓隱性成本（機制成本、投標成本、技術(shù)成本、安全質(zhì)量成本、工期進度成本和公關(guān)成本）轉(zhuǎn)變，不斷建立完善全員參與，全面控制的成本管理體系。總之，通過責任成本管理工作的開展，使我深深地感受到，在工程項目的管理上，只有虧損的管理，沒有虧損的項目，只要我們堅持技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控并舉，抓好責任成本管理各項制度的落實，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)增效、職工增收的目標，開創(chuàng)企業(yè)管理的新局面。46 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