【正文】 施 工 企 業(yè) 責 任 成 本 管 理 講 座中鐵十二局集團公司總會計師 尹在圣各位領(lǐng)導、同志們：非常感謝總公司的領(lǐng)導和黨校的領(lǐng)導給我提供了這么一個向大家學習的機會,能和各位領(lǐng)導和同志們坐在一起研討問題,我感到非常的榮幸。根據(jù)安排，讓我把中鐵十二局集團近幾年來推行責任成本管理的一些做法和體會向大家做個匯報。在管理方面我是一個”赤腳醫(yī)生”，自己邊學邊干，結(jié)合企業(yè)的實際和同志們一道做了一些有益的探討，也有了一些收獲。其中責任成本管理就是我們這些年來注重研究和總結(jié)的課題之一。借此機會我就十二局集團責任成本管理方面的一些做法作以簡要的匯報。匯報五個方面的問題：一、責任成本管理的由來及歷史演變；二、對責任成本管理的幾點認識；三、責任成本管理所涉及到的一些相關(guān)概念；四、中鐵十二局集團公司推行責任成本管理的主要做法；五、推行責任成本管理應(yīng)著重解決的幾個問題。一、責任成本管理的歷史演變責任成本管理是西方責任會計和中國改革開放的實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，也可以說是我們吸取西方責任會計的有益經(jīng)驗，結(jié)合中國特色的市場經(jīng)濟，嫁接出來的一種現(xiàn)代化的管理方法。（一）西方責任會計的發(fā)展與演變西方責任會計的形成大概經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：一是經(jīng)驗管理階段從18世紀下半葉到19世紀初期，西方國家相繼開始了工業(yè)革命。在這一期間，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，一些資本家和企業(yè)管理者為了掠奪更多的財富，已經(jīng)意識到科學管理、責任的重要性，但那時，主要還是經(jīng)驗管理。二是科學管理階段從19世紀末期開始，以美國泰羅為首的經(jīng)濟學家倡導了科學管理的思想，其核心就是如何使工人提高勞動效率。他認為當時工人提高勞動效率的潛力是很大的，因此，采用了標準化、定額化等管理的方法。三是現(xiàn)代管理階段在經(jīng)驗管理階段，企業(yè)管理者為了實現(xiàn)企業(yè)目標，已經(jīng)認識到了責任管理的重要性；在科學管理階段，為了建立工人的責任履行情況，實現(xiàn)了標準化、定額化的管理；在現(xiàn)代管理階段，更加注重人的因素，充分調(diào)動人的內(nèi)在能動性，通過建立數(shù)學模型和系統(tǒng)程序，并采用運籌學等方法，確定企業(yè)的目標，組織、控制、決策等并使之達到最優(yōu)組合，以實現(xiàn)企業(yè)總目標。（二）國內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟核算制的建立和發(fā)展建國后，我國的經(jīng)濟核算體制也經(jīng)歷了一個從無到有，從弱到強的發(fā)展過程。50年代初期，我國學習蘇聯(lián)的經(jīng)驗，開始實行企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算體制，但當時企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算的內(nèi)容也僅限于生產(chǎn)指標，勞動指標，帶有典型的計劃經(jīng)濟色彩；60年代初期，隨著我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟核算制的內(nèi)容也在不斷深化，在過去單一指標核算的基礎(chǔ)上，開始實行車間、班組成本核算，但由于十年動亂中各項規(guī)章制度遭到破壞，使成本核算工作被迫停滯；70年代末期，大慶油田率先恢復了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算制，按照統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理的原則，實行了“兩統(tǒng)”、“五定”。80年代，隨著企業(yè)經(jīng)濟責任制的推行，首鋼公司率先實行了企業(yè)承包經(jīng)營責任制。在此基礎(chǔ)上，許多企業(yè)還將承包經(jīng)營責任制的原則引入企業(yè)內(nèi)部管理機制，實行了企業(yè)內(nèi)部承包經(jīng)營責任制。綜上所述，盡管我國企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算制在理論上還沒有進行系統(tǒng)的、全面的總結(jié)，在實踐中尚有不盡人意的地方，但是完全可以說，我國的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算制，就是我國責任成本管理的雛形。（三）國內(nèi)責任成本管理思想的形成和發(fā)展90年代初（91年）以邯鋼為代表的責任成本管理模式出臺，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。隨著邯鋼經(jīng)驗的推廣，責任成本管理這一現(xiàn)代化的管理方法開始在全國普及。我上面之所以給大家講這些，是想告訴大家，責任成本管理是社會進步的產(chǎn)物，是歷史發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)先進管理文化的代表，從某種意義上講，不懂責任成本管理，就是一個不稱職的企業(yè)管理者，不抓責任成本管理，就是失職。二、對責任成本管理的認識我為什么要講這個問題，是因為我在工作的實踐中遇到很多棘手的問題，其中之一，就是一些管理者，到目前對責任成本管理還沒有引起足夠的重視，甚至錯過了大好的發(fā)展機遇。下面，就對責任成本的理解和認識我談四個觀點：（一） 推行責任成本管理——打造價格優(yōu)勢的基本平臺國資委李榮融主任在今年8月13號召開的中央企業(yè)負責人會議講話中指出：“企業(yè)之間的競爭首先表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭”。還有一句話：“成本指標是反映企業(yè)管理水平最見功夫、最實在的指標”。目前施工企業(yè)承攬的任務(wù)，均是通過投招標的方式獲得，然而“最低標價中標”又是國內(nèi)發(fā)包方（業(yè)主）普遍采取的方式。在這樣一個競爭環(huán)境中，施工企業(yè)的盈利空間再次縮水，有的企業(yè)甚至在一些“無標底”中標的項目中，賠得血本無歸，連一聲吆喝都賺不到。有人把上面這種現(xiàn)象稱之為“微利時代”的到來。隨著“微利時代”的不期而至，施工企業(yè)之間的相互競爭變得更加殘酷，在這樣的殘酷競爭中，施工企業(yè)也將面臨著再次洗牌。施工企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域之間的競爭，說到底就是價格的競爭，在“無標底中標”的過程中，誰的標價最低，誰就會中標。然而企業(yè)的降價每次都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上的，成本的高低決定著企業(yè)進入的門檻。施工企業(yè)只有在成本下降基礎(chǔ)上的降價，才是一種合理的降價。降價的結(jié)果是將價格平衡點以下的企業(yè)一次又一次大規(guī)模的淘汰，使行業(yè)的集中度不斷提高，行業(yè)的規(guī)范經(jīng)濟水平不斷攀升。綜觀以上所言：成本決定價格，價格決定市場占有率，市場占有率的高低，決定著企業(yè)生與死。這就是施工企業(yè)為什么要重視責任成本管理的道理之所在?！肮?jié)約就如針挑土，浪費就如浪推沙”。在市場機制不斷健全的形勢下，那種阿里巴巴，一不小心就打開了1號盜藏室的山洞，錢得來特別容易的機會已不復存在了。一分辛苦一分回報，一分耕耘一分收獲，才是企業(yè)生存的規(guī)律。企業(yè)不能改變環(huán)境變化的客觀規(guī)律，但是完全可以通過機制創(chuàng)新，將命運牢牢掌握在自己的手中。有一家日本餐廳和一家中國餐廳緊挨在一起，都賣煮雞蛋，都很受顧客的歡迎，但在經(jīng)濟效益上，日本餐廳卻遠比中國餐廳賺得多。專家通過對這兩個餐廳煮雞蛋的過程進行比較，才找到了答案。日本餐廳對煮雞蛋容器的大小、傳熱性能都有嚴格要求，因此打火后1分鐘水開，再過3分鐘關(guān)火，利用余熱煮3分鐘；而中國餐廳則隨意放上一口鍋，添進一瓢水，打火后3分鐘水才開，再煮大約10分鐘后關(guān)火。專家計算結(jié)果顯示：前者起碼能節(jié)約4/5的水、2/3以上的煤氣和將近一半的時間。日本人準備好一切才打火，不浪費能源，還充分利用余熱來煮雞蛋，又有效利用了熱量。而中國人是先點著了火再做其他事情，這又浪費了能源。所以，前者在火和煤氣上就比后者節(jié)省了將近70%的成本，并且日本餐廳利用節(jié)省的一半時間提供了更快捷更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。簡簡單單的煮雞蛋的故事告訴我們：成本管理就是這么簡單，簡化為一個操作程序，一個生產(chǎn)過程，簡便易行；成本控制又是這樣復雜，復雜在于難以建立科學的責任體系，難以對每一個管理鏈條上成本的有效控制。所以，只有將先進的管理方法、經(jīng)營理念貫穿于每一個細節(jié)之中，才能盡量減少企業(yè)資源的浪費，實現(xiàn)對成本的有效控制。（二）完善的責任體系，組織架構(gòu)——是駕馭企業(yè)成本的韁繩成本管理是一個鏈條、一個流程、一個集成。說它是一個鏈條，是指項目成本發(fā)生在投標、中標，直至交付使用，甚至保修期這樣一個長長的鏈條上；說它是一個流程，是指在這個鏈條上有許多重要的環(huán)節(jié)，包括項目部的組建、布局和施工方案的確定，施工隊伍的選用，物資材料的保障，安全質(zhì)量的控制，進度的快慢等等，每個階段的重點不同；說它是一個集成，是指在成本管理這個鏈條和流程中，涉及到方方面面的職能和責任，方方面面的職能和責任不能集成，成本控制就會流于形式。成本管理這個大系統(tǒng)包括許多子系統(tǒng)，都應(yīng)該有一套完整的機制和制度來規(guī)范，沒有一套具體辦法是搞不成的。（三）扎實配套的基礎(chǔ)工作——是企業(yè)成本管理的“鋪路石”責任成本管理是企業(yè)方方面面管理的集成，“千里之行，始于足下”，完成一項系統(tǒng)工程，沒有一套扎實的基本功是不行的。推行責任成本管理必須有一整套的配套措施和制度，我們把這些工作概括為推行責任成本管理的基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作概括地說有以下幾個方面：首先是建立科學的運行機制和體系；二是企業(yè)要有自己的定額；這是進行成本定價的基礎(chǔ)；三是要有與之相配套的責任成本核算辦法和報表體系；四是要有自己的培訓教材和簡便易學的操作案例；五是要開發(fā)出與責任成本相配套的軟件；六是要有與之相配套的管理制度。如果上述基礎(chǔ)工作有一項不到位，責任成本管理就會流于形式。（四）第一管理者的執(zhí)行力——責任成本管理的助推器責任成本管理是個大系統(tǒng)，是由若干子系統(tǒng)組成的，從這個意義上講責任成本管理是企業(yè)所有管理的集成，因此，在這個大系統(tǒng)中單靠某一個部門或者少數(shù)人是集成不了的。第一管理者必須親自抓，必須親歷親為。如果把責任成本管理的全過程比做一趟正在行駛中的列車，那么第一管理者就是火車頭，各責任主體就是依后組成的車列，基礎(chǔ)工作就是路線，運行各機制就是軌道。列車運行，沒有軌道不行，沒有線路不行，沒有列車也不行，沒有火車頭更不行，缺一不可。三、責任成本管理的相關(guān)概念為了便于大家對后面所講內(nèi)容的理解，我就幾個相關(guān)的概念，做以簡要的提示。什么是“成本”？成本是“為過程增值或結(jié)果有效所發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的資源消耗”。從這個定義可以看出，人們對資源的消耗都是出于一定目的的，這就是“為過程增值或結(jié)果有效”，對施工企業(yè)而言，就是追求利潤的最大化，任何組織和個人的活動其過程都是為了增值，都是在追求結(jié)果的有效性，為此所發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的所有資源消耗，都認為是成本。 什么是成本管理？換句話說什么是施工企業(yè)的成本管理？這里我們也給他下一個定義，所謂成本管理是指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學的管理活動。 （一）什么是責任成本？責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責任者負擔的成本。通俗地講，責任成本就是按照誰負責，誰負擔的原則，把成本歸集到負責控制成本的責任中心的帳戶上，一個責任中心所發(fā)生的可控成本之和構(gòu)成這個責任中心的責任成本，項目部所有責任中心發(fā)生的成本之和構(gòu)成了項目部的責任成本。責任成本是以責任中心為對象進行歸集的有關(guān)可控成本，不可控成本不負責。因此，責任成本是科學管理發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代化管理方法和成本現(xiàn)代化的重要指標之一。它的核心是責任。責任成本首先是第一管理者的責任，只有第一管理者有責任，才能把責任傳遞到企業(yè)的各層領(lǐng)導，傳遞到最底層。責任成本的要素有：可控成本、責任、利益和合同。責任成本是以可控成本為對象，以責任為中心，以利益為驅(qū)動，以合同為載體的有機聯(lián)系的相互制衡機制。準確的說它是一種機制，而不是制度。責任成本它具有成本管理的全過程性、全員參與性、系統(tǒng)性、預控性、可控性、互動性、連鎖性和責、權(quán)、利的統(tǒng)一性。 （二）什么是可控成本？前面我們多次提到了可控成本的概念，我們也給他下個定義，所謂可控成本，是指在特定的時期，特定責任中心的負責人可以計量、可以掌握其發(fā)生情況，并可以加以調(diào)節(jié)的成本。（三）什么是責任成本核算？施工企業(yè)的責任成本核算，是以責任中心的責任—可控成本為對象，以責任中心為核算主體，以責任預算、經(jīng)濟管理、責任會計為主要手段，對責任中心的責任成本進行的歸集和界定，明確責任履行結(jié)果，實施考核兌現(xiàn)。 （四）什么是責任成本管理體系？責任成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的管理。它既與企業(yè)財務(wù)管理密切結(jié)合，又是企業(yè)管