【正文】 廠等 母公司控股子公司如海南中元、成都金鼎、斯奇等 對核心企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)由操作控制型向戰(zhàn)略控制型的轉(zhuǎn)變 對控股子公司應(yīng)實現(xiàn)由金融控制型向戰(zhàn)略控制型的轉(zhuǎn)變 ?公司總體戰(zhàn)略 ?職能戰(zhàn)略 ?組織結(jié)構(gòu) ?管控制度 體系完善 操作控制型 金融控制型 戰(zhàn)略控制型 在管控模式確立的基礎(chǔ)上，華新世紀(jì)認(rèn)為九芝堂目前應(yīng)采取有效授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式 可控因素 可選擇類型 對九芝堂現(xiàn)狀的分析判斷 領(lǐng)導(dǎo)方式選擇 企業(yè)生命周期 發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)選擇 產(chǎn)品市場 管控模式 企業(yè)文化 ?起步期 ?成長期 ?穩(wěn)健型 ?擴張型 ?成熟期 ?衰退期 ?緊縮型 ?混合型 ?一體化 ?相關(guān)多元化 ?無關(guān)多元化 ?單一產(chǎn)品市場 ?多元產(chǎn)品市場 ?國際產(chǎn)品市場 ?操作控制型 ?戰(zhàn)略控制型 ?金融控制型 ?依企業(yè)的實際情況而定 ?由成長期向成熟期發(fā)展 ?穩(wěn)健型的發(fā)展戰(zhàn)略 ?一體化 ?多元產(chǎn)品與市場 ?應(yīng)選擇戰(zhàn)略型管控模式 ?應(yīng)建成統(tǒng)一的文化體系 基于左邊的分析，九芝堂目前需要集中資源，整合力量，將總部的職能做實，因此九芝堂應(yīng)選擇側(cè)重于集權(quán)的管理方式，做到在戰(zhàn)略上集權(quán)，在戰(zhàn)術(shù)上有效授權(quán)。 母公司管控 職能 資產(chǎn)管理 戰(zhàn)略管理 人力資源管理 財務(wù)管理 審計管理 協(xié)調(diào)共享服務(wù) 在確定了管控模式和領(lǐng)導(dǎo)方式后，九芝堂還應(yīng)在以下六方面相應(yīng)加強管控職能 基于現(xiàn)實的考慮，華新世紀(jì)建議九芝堂在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中首先采取如下過渡性方案 股東大會 董事會 戰(zhàn)略發(fā)展委員會 審計委員會 提名、薪酬與考核委員會 總經(jīng)理 辦公室 財務(wù)部 人力資源部 藥研所 企業(yè)管理部 董事會秘書 監(jiān)事會 醫(yī)藥公司 醫(yī)貿(mào)公司 成都金鼎 海南中元 生產(chǎn)中心 營銷中心 質(zhì)量中心 斯奇生物 商南種植 金鼎種植 大豐種業(yè) 包裝印刷 信息管理部 國際業(yè)務(wù)部 接下來確立九芝堂未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整路徑 ? 董事會增設(shè)文化和科技委員會 ? 以營銷中心和醫(yī)貿(mào)公司為基礎(chǔ)，成立 OTC事業(yè)部和處方藥事業(yè)部 ? 采購從生產(chǎn)中心分離，成立采購中心 ? 撤銷斯奇、成都金鼎、海南中元三家子公司，采購和生產(chǎn)職能分別歸入采購中心和生產(chǎn)中心 ? 國際業(yè)務(wù)部發(fā)展為事業(yè)部 ? 新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)如保健品成立保健品事業(yè)部 ? 藥研所改為研發(fā)中心 ? 包裝印刷業(yè)務(wù)從九芝堂剝離 ? 種植板塊是否撤銷根據(jù)國家政策和發(fā)展的實際情況確定 九芝堂未來組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)應(yīng)向事業(yè)部方向發(fā)展 股東大會 董事會 OTC事業(yè)部 戰(zhàn)略發(fā)展委員會 審計委員會 人力資源委員會 文化委員會 總經(jīng)理 辦公室 財務(wù)部 人力資源部 研發(fā)中心 企業(yè)管理部 董事會秘書 種植事業(yè)部 監(jiān)事會 科技發(fā)展委員會 國際業(yè)務(wù)事業(yè)部 信息管理部 采購中心 生產(chǎn)中心 保健品事業(yè)部 醫(yī)藥公司 質(zhì)量中心 處方藥事業(yè)部 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計方案 ? 組織設(shè)計原則 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應(yīng)部門職責(zé) 目 錄 在基于戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)之上，九芝堂組織層面的戰(zhàn)略調(diào)整主要實現(xiàn)三個目標(biāo)：集中資源、整合職能、理順流程，并通過調(diào)整母子公司管控模式和母公司組織結(jié)構(gòu)加以實現(xiàn)這些目標(biāo) 九芝堂公司發(fā)展戰(zhàn)略：現(xiàn)代化、歸核化、一體化、國際化 九芝堂公司戰(zhàn)略目標(biāo)：未來三年內(nèi)主營業(yè)務(wù)收入翻一番 資源集中 職能整合 流程理順 母子公司管控模式選擇 母公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 在組織層面進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整 在方案設(shè)計過程中，將遵循如下原則 ? 可操作原則 ? 與產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)的原則 ： 根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀 ， 單個產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的適宜采用直線職能制 ， 多個產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的多采用事業(yè)部制和混合制的治理模式 。 ? 戰(zhàn)略協(xié)同原則 ： 在統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下 ， 充分利用九芝堂公司共同資源 ， 達(dá)到公司戰(zhàn)略發(fā)展效果的最大化 。 ? 近期發(fā)展與遠(yuǎn)期規(guī)劃相結(jié)合原則 在方案設(shè)計過程中，將采取如下思路 理論依據(jù) 九芝堂現(xiàn)狀 可能產(chǎn)生的問題 改進(jìn)方案 實施辦法 依據(jù)環(huán)境變化修正方案 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計方案 ? 組織設(shè)計原則 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應(yīng)部門職責(zé) 目 錄 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計方案主要解決三個問題：確定管控模式、明確領(lǐng)導(dǎo)方式、界定總部職能 確定管控模式 明確領(lǐng)導(dǎo)方式 界定總部職能 – 整體戰(zhàn)略統(tǒng)一指引 – 實現(xiàn)整體效益最大化 – 可持續(xù)發(fā)展 – 協(xié)調(diào)效應(yīng) – 規(guī)模效應(yīng) – 統(tǒng)一管理 – 整合資源 – 集權(quán)管理型 – 分權(quán)管理型 – 有效授權(quán)管理型 – 界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機制 – 優(yōu)化資源配置 – 節(jié)約交易費用，減少代理成本，約束管理者 – 支撐戰(zhàn)略，重建組織結(jié)構(gòu) 九芝堂母子公 司主要發(fā)展路徑 通常而言母子公司的發(fā)展路徑主要有以下四種，九芝堂近期主要通過業(yè)務(wù)擴張和區(qū)域擴張的模式進(jìn)行發(fā)展 母公司 業(yè)務(wù)擴張 區(qū)域擴張 自我積累 資本運作 通過產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等驅(qū)動企業(yè)向橫向一體化、縱向一體化或相關(guān)多元化、無關(guān)多元化的戰(zhàn)略擴張 通過控股、收購、兼并、參股等不同形式達(dá)到組建子公司的目的 從內(nèi)部資源共享性、管理協(xié)調(diào)成本、內(nèi)部交易成本、市場區(qū)位等特點考慮公司的擴張 母子公司通過自我積累方式實現(xiàn)發(fā)展，組建新的子公司 戰(zhàn)略控制型 金融控制型 操作控制型 ?以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 ?總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?通過母公司業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理 ?各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù) /控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?技術(shù)發(fā)展 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性 三種不同的 管控模式對比 母公司與子 分公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 由此而產(chǎn)生的母子公司間的管理形式有三種，其各自的特點如下所示 九芝堂目前的母子公司管控模式現(xiàn)狀 – 從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的角度看 母公司設(shè)置的人力資源部、總工辦、采購部、生產(chǎn)管理部、營銷中心等部門，其職能都只針對下屬的核心企業(yè)。 – 從 管理職能上看 母公司對核心企業(yè)行使的職能有：戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、投資管理、審計管理 因此可推斷出，九芝堂母公司對下屬核心企業(yè)采取的是操作控制型的管控方式；對各控股子公司采取的是金融控制型的管控方式。 – 資源 配置難度增大，不同的管控模式制約了資源協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。 ?核心專長 – 母公司與分公司間形成了過長的管理鏈造成執(zhí)行能力趨緩。 – 分子公司關(guān)注局部利益而忽視公司的整體利益和長遠(yuǎn)利益。 ?母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理下屬公司的業(yè)務(wù)工作。 ?不利于調(diào)動子公司的經(jīng)營管理積極性和主動性 ?容易造成公司管理機制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性 ?分配上容易產(chǎn)生平均主義傾向 分權(quán)管理型 ?在母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行分級管理、分級核算、 ?子公司獨立核算、自負(fù)盈虧，有經(jīng)營管理自主權(quán)限 ?有利于充分調(diào)動子公司的經(jīng)營管理積極性和主動性 ?公司上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮公司的重大問題 ?有利于克服平均主義的傾向。 有效授權(quán)型 ?母公司對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé)，經(jīng)營管理職能方面，公司與下屬企業(yè)則各有分工 ?重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在母公司，具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權(quán)力 ? 統(tǒng)一性和靈活性的統(tǒng)一 ?既有授權(quán)又有控制。 核心功能 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 /業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 營銷 ? 研發(fā) ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人力資源管理 金融控制型 戰(zhàn)略控制型 操作控制型 管理模式 功能和集分權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)方式 分權(quán) 有效授權(quán) 集權(quán) ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 /業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 營銷 ? 現(xiàn)金管理 +總部組織機構(gòu)的管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 +總部組織機構(gòu)的管理 重要功能 母公司的功能 + 總部組