【正文】 理手段? 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制167。 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，母子公司之間矛盾減少缺點167。 母公司的投資機制靈活有效。財務(wù)部則通過財務(wù)目標體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控167。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用企業(yè)? 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)? 三菱、三井等母子公司關(guān)系 ? 以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門舉例經(jīng)營目標? 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)管理型主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型管理組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析集團公司總經(jīng)理投資管理部財務(wù)部 人力資源法律、稅收 信息管理中心167。管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計劃，預算 過程下放 審計，稽核? 更好的產(chǎn)業(yè)分析? 更好的管控手法? 更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合? 更好的預測? 更好的管控與激勵?評級?公布統(tǒng)計數(shù)字?設(shè)計標竿?多種調(diào)查手段?中介機構(gòu)的設(shè)立? 制度化? 流程化? 專業(yè)化集團管理模式一：財務(wù)管理型的特點管理手段? 核心功能是資產(chǎn)管理。集團集中的權(quán)力使在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實力的項目、避免低效再投資、集中管理資金等方面，具有單體公司無法比擬的優(yōu)勢。獨立企業(yè)往往需要直接面對產(chǎn)品市場和資本市場；而在集團公司中，子公司往往無須直接面對資本市場，有時甚至連產(chǎn)品市場也只須部分面對。對下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術(shù)、管理人員進行考核母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團的資源整合要求財務(wù)管理控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股控股形式影響因素純財務(wù) 保留操作高全球低資產(chǎn)經(jīng)營低低本地高商品經(jīng)營高 春蘭集團全資子公司（ 10） 控股子公司（ 9家） 參股子公司（ 2）春蘭空調(diào)器廠 維修服務(wù)公司春蘭壓縮機廠 進出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司 春蘭制冷設(shè)備股份有限公司春蘭動力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機械制造有限公司春蘭冷凍設(shè)備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司 春蘭除濕設(shè)備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司春蘭集團公司（母公司） （決策中心與投資中心）集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、利潤分配、重大投資項目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經(jīng)貿(mào)合作、對外投資。制定詳盡的財務(wù)目標和重經(jīng)營目標，并對其考核，參與經(jīng)營216。為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標，不參與經(jīng)營管理216。審批下屬企業(yè)的投資計劃，并控制資金使用216。為下屬企業(yè)制定詳細的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行216。審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃，必要時進行指導216。成員忠誠度管控模式集團功能定位集團邊界管控休系成員企業(yè)忠誠的 四種狀態(tài)忠誠? 態(tài)度取向高? 行為取向高虛假忠誠? 態(tài)度取向低? 行為取向高潛在忠誠? 態(tài)度取向高? 行為取向低不忠誠? 態(tài)度取向低? 行為取向低創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠的原則面向成員企業(yè)，以管控服務(wù)為中心持續(xù)改進，追求卓越與完善全過程控制、改善與提高定期測定成員企業(yè)忠誠度發(fā)揮團隊協(xié)作精神創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠重視集團與成員企業(yè)接觸點由高管層為主導，直接參與母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風險投資性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場災難性損失 獨立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 環(huán)境風險信息技術(shù)風險使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財務(wù)風險貨幣 利率流動性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風險管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽授權(quán)風險領(lǐng)導力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通營運風險客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時間 資源商品定價 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕流程風險營運價格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報告決策信息風險財務(wù)預算和計劃 完整性和精確性會計信息 財務(wù)報告評價稅收 養(yǎng)老基金投資評估 管理報告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計劃生命周期跨地域風險放大，整合效應(yīng)困難，管理損耗大管控跨地域的解決之道，必須進行分級分層管理集團事業(yè)部業(yè)務(wù)單元? 機制? 共性? 專業(yè)化? 協(xié)同化? 集中管理? 差異化的產(chǎn)品? 個性化的競爭策略企業(yè)的跨區(qū)域成長帶來的整合效應(yīng)總部地區(qū)中心 產(chǎn)品中心 職能中心母子公司管控本質(zhì)的難題來源多元化跨地域高速度是當今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題漩渦效應(yīng)機遇頭口水政策空間資金 ,人才 ,特殊關(guān)系等等高速發(fā)展意味著機遇放大高速使頭口水迅速變現(xiàn)高速使得特殊事項發(fā)生發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵那么 ,我們管控高速成長的手段是什么 ?企業(yè)管理模式問題又放大了這個難題！缺乏機制組織能力缺位資源攤薄跨管理模式又放大了這個難題！管理問題的解決之道！缺乏機制組織能力缺位資源攤薄跨管理模式管理模式及制度界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺母子公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評估激勵子公司 子公司跨行業(yè)跨地域高速度組織能力缺位資源攤薄缺乏機制跨管理模式投資與產(chǎn)業(yè)組合管理分層次協(xié)同管理管理模式及制度內(nèi)部控制界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺三種管理模式類型三種管理模式類型中，集團總部對下屬企業(yè)的控制方面及程度：財務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型216。使業(yè)務(wù)單位管理總有不受信任和掣肘之感，而分權(quán)制之弊則是使得總部對下屬單位沒有有效管控，在整體戰(zhàn)略上有分道揚鑣的風險，不利于長期的集團公司整體發(fā)展。母子公司管控－對子公司和協(xié)作企業(yè)進行的管理與控制各種特點不同的母子公司以專業(yè)化為特點的 —— 萬科，臺積電， SAP相關(guān)多元化和協(xié)同的 —— 順馳、迪斯尼 ,新奧離散多元化 —— 復星、長實，日韓商社行業(yè)強勢地位為樞紐的 —— 寶潔，路易威登，以控制資源而具有強勢地位的 —— 可口可樂，豐田多品牌為特點的 —— 歐萊雅產(chǎn)融混合型的－三菱，招商局集團簡化，可復制的母子公司管控集團公司管控之難 跨越集團公司管控的八道難關(guān) 系統(tǒng)之難 集分之難 整合之難 機制之難 復制之難 結(jié)構(gòu)之難 驅(qū)動之難 審勢之難管控點紛繁復雜。 母子公司管理的實現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個組織182。 母子公司管控界面182。天能集團母子公司管控培訓上海華彩咨詢上海華彩咨詢白萬綱白萬綱 白萬綱白萬綱 資深管理顧問資深管理顧問上海華彩管理咨詢公司董事上海華彩管理咨詢公司董事廣州聯(lián)合安達科技公司董事廣州聯(lián)合安達科技公司董事q 咨詢方向：發(fā)展戰(zhàn)略與組織績效咨詢方向：發(fā)展戰(zhàn)略與組織績效q 個人專著：《咨詢的力量》個人專著：《咨詢的力量》 《組織智商》《組織智商》 《母子公司治理》《母子公司治理》 《總裁修煉》《總裁修煉》… …q 系列音像教材：《總裁修煉》，《組織智系列音像教材：《總裁修煉》，《組織智商》，《母子公司管控》商》，《母子公司管控》授課者簡介目錄182。 母子公司管控的模式182。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控182。 兩個管理一個環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預警管理，母子管控的沖突母子管控的沖突管控有哪些模式管控有哪些模式模式各有何特點模式各有何特點案例案例廣義的母子公司管控母子