【正文】 的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判?！? ? 于是，摩西聽從了他岳父的話。這樣，你就輕省些，他們也可以同當(dāng)此任。你和這些百姓必都疲憊，因?yàn)檫@事情太重，你獨(dú)自一人辦理不了。此時(shí)，情況十分危急。它出自 《 圣經(jīng) 》 關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。 ? 其缺點(diǎn)是部門之間協(xié)作有困難 ， 不利于管理人員綜合能力培養(yǎng) 。 過(guò)程型部門化 ? 過(guò)程型部門化是按照組織活動(dòng)的特定階段 ， 按生產(chǎn)活動(dòng)的不同工藝過(guò)程或設(shè)備來(lái)劃分部門稱為過(guò)程型部門化 。 ? 按職能劃分部門 符合專業(yè)化分工的原則 ，有效利用人力，簡(jiǎn)化了訓(xùn)練，易于監(jiān)管指導(dǎo)，專家集中在同一部門，內(nèi)部活動(dòng)容易協(xié)調(diào)。 （二）以內(nèi)部操作為中心的基礎(chǔ) 職能型部門化 ? 職能型部門化是按職能對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分組 ， 是一種最普通的劃分部門的方法 ， 即概括企業(yè)活動(dòng)的類型 ， 將相同的或類似的活動(dòng)歸并在一起作為一個(gè)職能部門 ， 如企業(yè)中的生產(chǎn) 、 銷售 、 財(cái)務(wù) 、 采購(gòu) 、 運(yùn)輸?shù)然顒?dòng) 。 原則上把一個(gè)規(guī)定區(qū)域或地區(qū)內(nèi)所有的活動(dòng)組合在一起 ， 委任一名經(jīng)理管理 ， 這是許多全國(guó)性或國(guó)際性的大公司 ， 如多國(guó)公司等常采用的組織形式 。 它在許多具有分散市場(chǎng)的組織中是很流行的 。 ? 此類方法主要缺點(diǎn)是， 因?yàn)橛脩舨煌枰獌?nèi)行的專家與管理者，這類人員由于顧客類型與需求量的發(fā)展不平衡，得不到充分地使用；有時(shí)對(duì)顧客明確分類有難度，對(duì)不同顧客的需求矛盾協(xié)調(diào)有困難。 例如 ， 銀行為向用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù) ，分別設(shè)立商業(yè)信貸部 、 農(nóng)業(yè)信貸部和普通消費(fèi)者信貸部等；證券公司根據(jù)所服務(wù)的顧客資金的多少分別設(shè)立大戶室 、 中戶室和散戶廳等；在教育系統(tǒng)也根據(jù)不同年齡 ， 不同學(xué)歷程度 ， 提供了各種規(guī)格的學(xué)校 ， 附設(shè)不同程度的課程以便為不同類型的學(xué)生服務(wù) 。 顧客部門化 ， 是每個(gè)部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的需求 ， 需要對(duì)應(yīng)的專家 ， 才能予以更好地解決 。 ? 可是產(chǎn)品部門化也存在固有的 缺陷 ，各產(chǎn)品部門分別須配備各類職能專家，管理成本上升；每一產(chǎn)品經(jīng)理都處在相對(duì)獨(dú)立的地位，需要具備綜合經(jīng)營(yíng)的能力，然而 他們關(guān)心的是本部門的產(chǎn)品 ，所以，總部必須掌握足夠多的決策權(quán)和控制權(quán)，才能使整個(gè)企業(yè)不分化。 對(duì)于產(chǎn)品部門的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，能切實(shí)地承擔(dān)利潤(rùn)的責(zé)任。 在多品種大規(guī)模的企業(yè)中 ， 按產(chǎn)品系列對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組日益普遍 ， 把那些戰(zhàn)略上一致 、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象相同 、 市場(chǎng)重點(diǎn)類似的同類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品大類歸在同一個(gè)部門 ， 稱為產(chǎn)品部門化 。 ? 一般來(lái)說(shuō)，任務(wù)分組的依據(jù)可分為兩大類： ? （ 1）產(chǎn)出； ? （ 2）內(nèi)部操作。 所謂的部門化的原則就是將組織中的工作活動(dòng)按一定的邏輯安排，歸并為若干個(gè)管理單位或部門。將同類專業(yè)化人員及其活動(dòng)歸并到一個(gè)部門，在一個(gè)管理者指導(dǎo)下工作，就可以促進(jìn)協(xié)調(diào)。在達(dá)到某一點(diǎn)時(shí)，專業(yè)化分工的開支 （ 資本和勞力 ） 開始超過(guò)專業(yè)化所提高的效率 （ 產(chǎn)量 ） ，而每一個(gè)單位產(chǎn)出的成本也開始增加。因?yàn)椋? ?第一，每一個(gè)勞動(dòng)者的熟練程度提高了； ?第二，節(jié)省了通常由一種工作轉(zhuǎn)到他種工作所損失的時(shí)間； ?第三，發(fā)明了許多機(jī)械，簡(jiǎn)化和減少了勞動(dòng)，使得一個(gè)人能夠完成許多人的工作 專業(yè)化對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響 專業(yè)化程度 專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)效益 Ｏ 每單位產(chǎn)出的費(fèi)用 細(xì)致專業(yè)化分工的好處可以從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)計(jì)算出來(lái)。 斯密對(duì)分工的論述 亞當(dāng) 勞動(dòng)專業(yè)化是降低人工成本、增加生產(chǎn)效率的不盡源泉 。一個(gè)經(jīng)過(guò)悉心安排的組織結(jié)構(gòu)，有利于員工執(zhí)行職務(wù)和進(jìn)行決策。具體而言，組織工作是指根據(jù)組織目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)和工作加以分類和歸并，設(shè)計(jì)出合理的組織結(jié)構(gòu)，配備相應(yīng)人員，分工授權(quán)并進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程。 “組織結(jié)構(gòu)” 是關(guān)于組織內(nèi)部單位、職務(wù)、權(quán)利、規(guī)章的框架體系。第六章 組織 ? 第一節(jié)、組織的原則 第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu) 第三節(jié)、影響組織結(jié)構(gòu)的因素 第四節(jié)、組織結(jié)構(gòu)形式 組 織 組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定目的而形成的系統(tǒng)集合，它有一個(gè)特定的目的，由一群人組成，有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。 “組織工作” 就是設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)過(guò)程。 “組織設(shè)計(jì)” 是指通過(guò)專業(yè)化分工建立或改善組織結(jié)構(gòu)，使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)、有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 確定實(shí)現(xiàn) 使命目標(biāo)所必需的功能和活動(dòng) 目標(biāo) 資源 環(huán)境 對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組，形成 職位體系部門結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu) 設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范 配備人員劃分職責(zé)權(quán)限 組織設(shè)計(jì) 組織運(yùn)作 組織變革 組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程 第一節(jié) 組織的原則 一、勞動(dòng)專業(yè)化的原則 二、部門化的原則 三、管理幅度的原則 四、統(tǒng)一指揮的原則 五、組織原則的總結(jié) 一 .勞動(dòng)專業(yè)化的原則 勞動(dòng)專業(yè)化是指，將組織的工作劃分為若干種類，每種類工作又劃分為若干步驟，個(gè)人指單獨(dú)完成每種類工作的一個(gè)步驟。 亞當(dāng) 斯密發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)分工原則在許多工廠都能成功地得以運(yùn)用，大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)把工作分得更細(xì)小時(shí)，可獲得更多的產(chǎn)出；但必須投入更多的人力和資本來(lái)完成這些細(xì)小任務(wù)。 二、部門化的原則 ? 勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專業(yè)化人員及其活動(dòng)，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了要求。所以在開始構(gòu)造組織活動(dòng)時(shí)，先得分析組織的主要活動(dòng)。 ? 劃分部門有一定的標(biāo)準(zhǔn)：一般相似的職能應(yīng)組合在一起，有聯(lián)系的相關(guān)職能可歸并一處，合并不同的職能以利協(xié)作，有利害沖突的職能應(yīng)分開，尊重傳統(tǒng)的習(xí)慣及工作守則，有利于滿負(fù)荷工作量。 （一）以產(chǎn)出為中心的基礎(chǔ) 普遍使用的以產(chǎn)出為中心的三種基礎(chǔ)是 : 顧客 地理位置 產(chǎn)品 產(chǎn)品型部門化 ? 產(chǎn)品型部門化是把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有必需的活動(dòng)組織在一起 。 ? 產(chǎn)品部門化的 優(yōu)點(diǎn) 是有利于專用設(shè)備使用，最大限度發(fā)揮個(gè)人技能和專門知識(shí)，有關(guān)產(chǎn)品的某些活動(dòng)易于結(jié)合和協(xié)調(diào)，從而提高決策速度和有效性。而對(duì)于總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，能更清楚地評(píng)價(jià)每一系列產(chǎn)品對(duì)總利潤(rùn)所做的貢獻(xiàn) 。 顧客型部門化 ? 顧客型部門化是按其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來(lái)組織各類活動(dòng)的 。 以用戶為對(duì)象 ， 根據(jù)用戶的利益來(lái)進(jìn)行活動(dòng)分類 ， 設(shè)立相應(yīng)的部門 。 ? 客戶關(guān)系管理 （ CRM） 的基礎(chǔ)就是把 客戶細(xì)分 ！ ? 顧客型部門化是按不同 “ 顧客 ” 分類，進(jìn)行多種特殊的服務(wù)，它的優(yōu)點(diǎn)是： 有助于集中用戶的需要，使提供服務(wù)方對(duì)用戶更為了解，有利于發(fā)揮在特定用戶領(lǐng)域內(nèi)的專家們的專長(zhǎng)。 地理位置部門化 ? 地理位置部門化是按其所在地點(diǎn)來(lái)組織活動(dòng) 。 按地理區(qū)域成立專門的部門 ， 即地區(qū)部門化 。 ? 按地區(qū)劃分部門的 優(yōu)越性 是利用當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力和推銷人員，熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和各類政策，反應(yīng)迅速靈敏，有利提高經(jīng)濟(jì)效率，便于區(qū)域性協(xié)調(diào)，特別適宜培養(yǎng)綜合性經(jīng)營(yíng)管理人才，而且他們的成績(jī)便于評(píng)估 ? 最大 缺點(diǎn) 是管理成本高，為高層經(jīng)營(yíng)管理增加難度，需要較多的具有全面管理能力的人才。 這是組織活動(dòng)中最廣泛