集團公司組織管控設計-李肅-展示頁
2025-01-17 15:44本頁面
【正文】 控股化 — 矩陣化 德國模式 (程序文化） 個人化 — 職能化 港臺模式 （家族文化） 職能化 — 功能化 日本模式 (等級文化） 功能化 — 控股化 美國模式 （責任文化） 12 機密 四國決策文化對比 ?股票市場發(fā)展成熟 ?商業(yè)及金融機構占市場股份 71%。通過公司治理結構來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關者之間的利益關系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。激勵功能指通過公司治理結構的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結構而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。 明確劃分股東會 、 董事會和經(jīng)理人員各自權力 （ 股東所有權 ， 董事會的經(jīng)營決策權 、 經(jīng)理人執(zhí)行管理權 ） 、 責任和利益 ，形成三者之間的權力制衡關系 ， 確保公司的有效運行 。J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 8 機密 公司治理 ?公司治理結構是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 從個人化到職能化 第一次變革 對中國企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項目 變革 5 機密 組織變革的階段及特征（續(xù)） 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機（包括集權危機和分權危機） 20世紀 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。機密 集團公司組織管控模式設計 李肅 目 錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 Hamp。J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 3 機密 組織的生命周期 小 大 創(chuàng)造性 領導危機 需要領導 提供明確的方向 分權危機 需要委派代表 內(nèi)部系統(tǒng)增加 決策和官僚危機 需要處理太多事務 官僚習氣 提高團隊工作 繼續(xù)成熟 衰 退 提高效率，小公司思維 1 創(chuàng)業(yè)階段 2 集體化階段 3 規(guī)范化階段 4 精細階段 規(guī) 模 控制危機 多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重 4 機密 組織變革的階段及特征 Sloan 對 GM 的改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例 中國的國有企業(yè)大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。此時企業(yè)面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權 適度分權； 職能部門規(guī)范化 領導危機 組織處于創(chuàng)始階段。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對 IBM的改造； 韋爾奇對 GE的改造 組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成 官僚危機 為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1