【正文】 不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理模式3. 責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動項目公司經(jīng)營管理人員的積極性；4. 項目公司作為獨立法人，便于總公司考核和核算5. 通過項目公司獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 爭取財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán)222。 年度分紅時，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時分紅套現(xiàn)222。 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況222。 集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績222。財務(wù)控制n 財務(wù)人員的控制n 財務(wù)信息的控制n 財務(wù)資源的控制? 預(yù)算管理? 投資管理? 資金管理? 資產(chǎn)管理? 重大購銷合同管理? 利潤分配方案制訂財務(wù)權(quán)限的劃分序號 管理層級事項列表董事長 總裁 財管中心 投資發(fā)展部 下屬公司1 年度經(jīng)營計劃及預(yù)算 參與 參與2 投資項目 萬元以下 建議 萬元以上 建議 建議 3 資金支出控制預(yù)算內(nèi) (__ _萬元以下 ) － － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算內(nèi) (____萬元以上 ) － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算外 (____萬元以下 ) － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算外 (____萬元以上 ) 審核、執(zhí)行 － 建議權(quán)： 對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力提案權(quán)： 提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力審核權(quán)： 對管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)： 批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)： 組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力知情權(quán)： 對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力? 以現(xiàn)金流控制為例– 企業(yè)對外融資的監(jiān)控– 貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控– 各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付– 重大資本性支出和費用支出項目的監(jiān)控資金支出的審核、審批權(quán)限工作事項 申請部門經(jīng)理 主管副總裁 董事長（總裁） 財務(wù)部經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān)固定資產(chǎn)購置 － 審批5000元以下 審批5000元以上 審核5000元以下 審核5000元以上采購支出 － 審批10000元以下 審批10000元以上 審核10000元以下審核10000元以上宣傳廣告費用 － 審批10000元以下 審批10000元以上 審核10000元以下審核10000元以上一般辦公費用 審核500元以下 審批500元以下 審批500元以上 審核500元以下 審核500元以上業(yè)務(wù)招待費用 － 審批1500元以下 審批1500元以上 審核1500元以下 審核1500元以上利息支出 － － 審批10萬以上 審批5萬－ 10萬 審批10萬以上n 控制要點? 集團(tuán)掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財務(wù)政策制訂權(quán)等? 通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策? 集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績? 財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財務(wù)負(fù)責(zé)人? 適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動力及靈活性全資子公司或絕對控股子公司管控 1 2 3 4 5相對控股子公司管控n 存在問題? 由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤時機(jī)? 公司內(nèi)部管理層任用上會考慮 “ 平衡 ”問題，相互制衡、牽制，降低公司運行效率? 雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險? 由于子公司董事會的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風(fēng)險? 對子公司的審計職能不能正常有效的實施n 控制要點222。關(guān)注成本和費用n 對子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場占有率的增長222。成熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤為主的效益指標(biāo)222。 考核控制n 考核指標(biāo)要與子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)222。 ? 利用 IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責(zé)的分工來設(shè)置，比如分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。 n 手段? 建立子公司 CEO、財務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度 ? 在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度 ? 審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。例如，子公司負(fù)責(zé)人實現(xiàn)盈虧平衡獲得基本薪金，實現(xiàn)目標(biāo)利潤獲得績效獎金，超額實現(xiàn)利潤參與利潤分配? 人事管理– 控股企業(yè)的財務(wù)人員由集團(tuán)直接管理，人事檔案在集團(tuán)，與集團(tuán)簽訂勞動合同? 工作輪換– 對房地產(chǎn)項目的財務(wù)人員實行項目任期制，對其他企業(yè)的財務(wù)人員實行任期制，一般 1～ 3年；? 激勵方式– 崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)制定，工資和福利待遇由集團(tuán)進(jìn)行發(fā)放。 靈活的激勵機(jī)制222。 有效的監(jiān)督機(jī)制222。 公平的選拔機(jī)制222。 所以說控制的核心是集權(quán)分權(quán)程度的確定。 三類決策的相互關(guān)聯(lián)性　　　　 如果集團(tuán)不能掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置決策權(quán)，下放業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)可能會一放就亂，如果集團(tuán)將三種權(quán)力全部集中，可能造成一收就死。 資源配置決策（人力、資金、信息資源）222。 財務(wù)控制? 從控制內(nèi)容看涉及以下三類決策222。 信息控制222。 四類基本控制手段222。避免各個業(yè)務(wù)單元自成體系，分散了有限的人力資源；同時集團(tuán)管控能力尚未形成，集團(tuán)化不利于對下屬公司的控制。 策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關(guān)鍵點。這 在某種程度上反映了一種盲目崇尚市 場 控制的理念。此外 還 有稅 務(wù) 、法律等方面的考 慮 。 從 組織 上看， 現(xiàn) 代企 業(yè) 是一個多 級 法人構(gòu)成的體系。子公司通常作為 一個 專業(yè) 化的 經(jīng)營單 位 負(fù)責(zé) 相關(guān) 經(jīng)營 性決策。從內(nèi)部管理上看， 現(xiàn) 代企 業(yè) 盡管 組織龐 大，但內(nèi)部 權(quán) 力配置上卻是相 對 集中的。 這 造成 戰(zhàn)線長 、信息失靈并增加了 組織 控制的成本。q房地 產(chǎn) 開 發(fā) 企 業(yè) 在完成 項 目的前期開 發(fā) 和策劃定位、建筑設(shè)計 工作以后，即可以合同形式，委托 專業(yè) 管理公司承擔(dān)自開始 營 造至交 鑰 匙的一切事宜。q企 業(yè) 根據(jù) 項 目開 發(fā) 情況， 設(shè)立若干個事 業(yè) 部。人力 資 源167。網(wǎng) 絡(luò) /技 術(shù)167。財務(wù) 控制 戰(zhàn) 略167。公司整體 協(xié)調(diào) 成 長167。通 過總 部 業(yè)務(wù) 管理部 門對 下屬企業(yè) 的日常 經(jīng)營 運作 進(jìn) 行管理167。人力 資 源167。財務(wù) 控制167。投 資業(yè)務(wù) 的 戰(zhàn) 略 優(yōu) 化和 協(xié)調(diào)167。以 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 進(jìn) 行管理和考核， 總 部一般無具體 業(yè)務(wù) 管理部 門167。企 業(yè) 并 購167。財務(wù) 控制167。投 資 回 報167。某大型集團(tuán)公司管控模式與組織設(shè)計咨詢公司項目組2023年 12月目錄1 集團(tuán)總部及下屬公司的定位2 核心業(yè)務(wù)管控模式3 非核心業(yè)務(wù)管控模式4 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計5 部門職責(zé)6 定崗定編7 關(guān)鍵管理流程我們建議：集團(tuán)管控模式的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段予以調(diào)整強(qiáng)調(diào)集團(tuán)投資及財務(wù)控制能力?時間?第一階段：在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目?第二階段：加強(qiáng)地產(chǎn)核心競爭力，考慮進(jìn)入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝飾業(yè)務(wù)的投入?第三階段：伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實控股集團(tuán)公司，考慮上市融資?價值操作控制型 操作控制型＋ 戰(zhàn)略控制型 戰(zhàn)略控制型 ＋財務(wù)控制型注重主業(yè)的啟動效率及經(jīng)營效果，需要集團(tuán)在操作層面直接參與管控模式戰(zhàn)略目的注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)組合及資源的有效整合2023年底以前 2023－ 2023年 2023年以后三種管理模式的特點分析財務(wù) 管理型 戰(zhàn) 略管理型 操作管理型分 權(quán) 集 權(quán)167。以 財務(wù) 指 標(biāo)進(jìn) 行管理和考核， 總 部無 業(yè)務(wù) 管理部 門167。通 過 投 資業(yè)務(wù)組 合的 結(jié) 構(gòu) 優(yōu) 化 追求公司價 值 最大化167。法律167。多種不相關(guān) 產(chǎn)業(yè) 的投 資 運作167。公司 組 合的 協(xié)調(diào)發(fā) 展167。戰(zhàn) 略 協(xié) 同效 應(yīng) 的培育167。戰(zhàn) 略 規(guī) 劃與控制167。相關(guān)型或 單 一 產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 域內(nèi)的 發(fā) 展167。各分公司 經(jīng)營 行 為 的 統(tǒng) 一與 優(yōu) 化167。對 行 業(yè) 成功因素的集中控制與管理167。營銷 /銷 售167。新 業(yè)務(wù) 開 發(fā)167。單 一 產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 域內(nèi)的運作，但有地域 局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā) 展目 標(biāo)管理手段應(yīng) 用方式根據(jù)集團(tuán)總部的管控模式選擇， aa認(rèn)為bb的集團(tuán)總部的定位為五大中心第一階段第二階段第三階段戰(zhàn)略管理中心 資本運營中心 資源管理中心 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心財務(wù)監(jiān)控中心核心職能： ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃? 集團(tuán)戰(zhàn)略實施 過程監(jiān)控? 集團(tuán)戰(zhàn)略實施 結(jié)果評價與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整核心職能：? 重大投資管理? 債權(quán)、股權(quán)融資 管理? 融資擔(dān)保管理核心職能：? 資金計劃管理? 預(yù)算控制? 財務(wù)分析? 經(jīng)營目標(biāo)考核? 審計監(jiān)察核心職能：? 高層人力資源 開發(fā)與管理? IT管理與服務(wù)? 核心技術(shù)管理? 企業(yè)文化建設(shè)? 集團(tuán)品牌管理? 公共關(guān)系管理核心職能：?子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)?關(guān)聯(lián)交易價格協(xié)調(diào)?關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁集團(tuán)定位aa研究表明，各種項目組織管理形式的利弊如下 優(yōu) 點 缺點q組織結(jié) 構(gòu)扁平， 結(jié) 構(gòu) 簡單，上下 聯(lián) 系 簡 捷，部 門 工作內(nèi)容 單 一q協(xié)調(diào) 性 較 差，部 門 工作內(nèi)容 單 一，不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的 經(jīng)營 管理人才q項 目管理班子相 對穩(wěn) 定、目 標(biāo)責(zé) 任比 較 明確，因而從進(jìn) 度、 質(zhì) 量等方面看，管理效率 較 高q責(zé) 任、 權(quán) 力和利益三者同步到位，有利于 調(diào)動員 工的主 觀 能 動 性，激 發(fā) 其 創(chuàng) 造力q項 目管理 責(zé) 任的界定十分清楚，利于 項 目管理水平、管理效率和 經(jīng)濟(jì) 效益的提高q組織 機(jī)構(gòu)俱全，因而管理成本 較 高； 項 目公司獨立性強(qiáng) ，投 資 方控制相 對 不易q各事 業(yè) 部考 慮問題 多從本項 目出 發(fā) ，容易忽 視 企 業(yè) 的整體利益， 項 目與 項 目、 項目與部 門 之 間 要 協(xié)調(diào) 的事 務(wù)較 多q在國內(nèi)目前狀況， 專業(yè) 管理公司在數(shù)量和 質(zhì) 量上看，一 時還 不能適 應(yīng) 市 場 的需求q按照 項 目開 發(fā) 流程，企 業(yè) 一般 設(shè) 置開 發(fā) 、工程、配套、 銷售和物 業(yè) 等部 門 ，各部 門 各司其 職 ，分段 實 施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈q項 目公司屬獨立法人，多從事單 一 項 目的運作 (通常是 規(guī) 模或影響相 對較 大的 項 目 )。事 業(yè) 部 擁 有獨立運作 項 目的 權(quán) 力，從策劃定位直至 銷 售均可自主 進(jìn) 行，也可 對 外委托。特點部門制專業(yè)管理公司事業(yè)部制公司制目錄1 集團(tuán)總部及下屬公司的定位2 核心業(yè)務(wù)管控模式3 非核心業(yè)務(wù)管控模式4 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計5 部門職責(zé)6 定崗定編7 關(guān)鍵管理流程項目直營化管理形式的利弊分析優(yōu) 點 缺點n組織結(jié) 構(gòu)扁平， 結(jié) 構(gòu) 簡單 ，上下 聯(lián) 系 簡 捷，有利于集中 優(yōu)勢資 源支持主 業(yè) 的 發(fā) 展n有利于核心競爭能力的培養(yǎng)，搭建未來業(yè)務(wù)發(fā)展的平臺n有利于集團(tuán)對項目部或項目公司的控制n部 門 工作內(nèi)容 單 一，不利于培養(yǎng)全面型復(fù)合型的 經(jīng)營 管理人才n投資風(fēng)險規(guī)避的靈活性降低n各項目部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權(quán)實際上是對組織資源的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解中國國有企 業(yè) 成 長過 程中一個普遍存在的 問題 是形成了內(nèi)部多級 法人體制。更 為嚴(yán) 重的是多 級 法人體制 實際 上形成了多 級 的投 資 中心， 這 種格局是 對 公司 組織資 源的破壞，使母公司失去集中配置資 源的 權(quán) 威和能力。母公司承擔(dān) 戰(zhàn) 略性決策并直接控制投 資 、 財務(wù) 、融 資 、人事等，同 時 在內(nèi)部 統(tǒng) 一配置 資 源。子公司不作 為投 資 中心， 僅僅 是一個利 潤 中心或成本中心。從生 產(chǎn) 上講 是 為 了 實現(xiàn)經(jīng)