某集團(tuán)公司品牌管控-展示頁(yè)
2025-06-06 00:17本頁(yè)面
【正文】 用一個(gè)主品牌，主品牌有著最大的品牌資產(chǎn)和創(chuàng)造主要的驅(qū)動(dòng)作用，擁有舉足輕重的地位，總部控制主品牌的品牌識(shí)別以及橫跨各業(yè)務(wù)單位的品牌體驗(yàn)活動(dòng)，主要的管理資源和預(yù)算仍集中在主品牌上面，而業(yè)務(wù)單位所保留的副品牌只能起到輔助驅(qū)動(dòng)的作用，其品牌資產(chǎn)相當(dāng)之有限，品牌識(shí)別也只有小范圍的能動(dòng)性，而且該副品牌一旦成為“銀彈”，其控制權(quán)必須大部分上交給總部。因?yàn)樵谶@種品牌組合管控模式下，所有的業(yè)務(wù)單元都共用一個(gè)品牌（這個(gè)品牌甚至可以是集團(tuán)公司品牌），品牌資產(chǎn)在集團(tuán)內(nèi)部是完整意義上的共享，品牌識(shí)別也是全面意義上的傳承，品牌體驗(yàn)也主要由橫跨各業(yè)務(wù)單位的統(tǒng)一活動(dòng)產(chǎn)生，品牌建設(shè)和管理資源也由總部控制集中使用于單一的主品牌，而業(yè)務(wù)單元不存在獨(dú)立的品牌資產(chǎn)和品牌識(shí)別，對(duì)品牌體驗(yàn)的產(chǎn)生和品牌資源的使用也僅僅承擔(dān)執(zhí)行的角色，因而對(duì)品牌以及品牌戰(zhàn)略沒(méi)有任何的控制力。善事必得有利器！應(yīng)對(duì)復(fù)雜得超乎想象的品牌組合難題，確定品牌組合的管控模式需要借助品牌關(guān)系譜這個(gè)工具。在這種天下大亂、各自為戰(zhàn)的情況下，集團(tuán)公司又如何能夠談得上去品牌管控？不理順品牌組合的內(nèi)在關(guān)系，連品牌組合都將不能管好，談也不要去談管好某一個(gè)具體的品牌。決定品牌組合的管控模式由于缺乏對(duì)品牌組合管控模式的科學(xué)界定，很多集團(tuán)型企業(yè)實(shí)際上根本沒(méi)有能力在品牌組合的高度進(jìn)行管控操作的。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)而言，由于業(yè)務(wù)發(fā)展、多元化以及并購(gòu)的關(guān)系，其旗下通常不會(huì)只有一個(gè)品牌，而是由或多或少的品牌形成復(fù)雜的品牌組合，如寶潔公司的品牌組合包括100多個(gè)品牌，伊萊克斯的品牌組合包括300多個(gè)品牌，而ATT的品牌組合甚至包括1500多個(gè)品牌，如果品牌組合雜亂無(wú)章、互相沖突，怎么談得上集團(tuán)公司管控？反過(guò)來(lái)，如果品牌組合秩序井然、相互連貫，就會(huì)象交響樂(lè)團(tuán)一樣奏出和諧之聲。第三是評(píng)估下屬企業(yè)品牌的品牌資產(chǎn)，總部應(yīng)對(duì)下屬企業(yè)的主導(dǎo)品牌其品牌資產(chǎn)的存量和增量做績(jī)效評(píng)估。最后是對(duì)SBU品牌的管控，主要內(nèi)容包括三個(gè)方面：第一是管控下屬企業(yè)品牌的核心識(shí)別，下屬企業(yè)的主導(dǎo)品牌其價(jià)值主張應(yīng)該受到總部的監(jiān)控而不能自行其是。第三是進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并，通過(guò)撤銷下屬企業(yè)的品牌或者改變其品牌地位，以實(shí)現(xiàn)管控和發(fā)展的意圖其次是集團(tuán)公司品牌的管理，主要內(nèi)容包括兩個(gè)方面：第一是制定公司品牌戰(zhàn)略，建設(shè)強(qiáng)大的公司品牌和利用公司品牌做為品牌組合的發(fā)展平臺(tái)，是打造強(qiáng)大的集團(tuán)公司管控能力的不二法門。是愷撒的給愷撒，是耶穌的歸耶穌！基于管控的觀點(diǎn)，只有集團(tuán)品牌管理部門才能負(fù)責(zé)總體的品牌管控使命，集團(tuán)品牌管理部門主要履行三大職責(zé)：首先是品牌組合的管控，主要內(nèi)容包括三個(gè)方面：第一是決定品牌組合管控的模式，不同的模式意味著不同的管控強(qiáng)度和力度，意味著總部和分部在品牌資產(chǎn)控制權(quán)上不同的分配關(guān)系。區(qū)別于業(yè)務(wù)單位品牌管理，對(duì)于集團(tuán)總部而言，其品牌管理的視野實(shí)際上應(yīng)該是品牌組合，亦即下屬企業(yè)品牌的整體集合，而要管理好這一攬子的品牌組合，只有在總部層面設(shè)置專職的品牌管理部門才能承擔(dān)和完成這一使命。燈下的漆黑：集團(tuán)公司品牌管控一、建立集團(tuán)公司品牌管控的組織保證強(qiáng)大的品牌管控能力不是一兩個(gè)優(yōu)秀的品牌戰(zhàn)略家就能形成的，而是需要在總部層面建立強(qiáng)大的組織保證，當(dāng)前國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)在品牌管控上表現(xiàn)得的疲軟無(wú)力毫無(wú)章法，其主要的原因就是集團(tuán)總部層面壓根就沒(méi)有設(shè)置相應(yīng)的專業(yè)化機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)這種不做為無(wú)所為的狀況其源自于傳統(tǒng)品牌管理的謬傳和誤見。傳統(tǒng)的品牌管理僅著眼于具體品牌（業(yè)務(wù)品牌或產(chǎn)品服務(wù)品牌）的經(jīng)營(yíng)和管理，而這實(shí)際上僅僅只是集團(tuán)公司下屬企業(yè)的操作層面（無(wú)論是采取品牌經(jīng)理制、品牌領(lǐng)袖制還是跨部門品牌小組），傳統(tǒng)品牌管理僅僅只能匹配到業(yè)務(wù)單位層面，這種狹隘的品牌管理在集團(tuán)總部層面是一概闕無(wú)一片空白的。從發(fā)展的觀點(diǎn)看，越來(lái)越多的集團(tuán)企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到品牌管理的“集團(tuán)化”越來(lái)越重要，很多跨國(guó)公司像GE、惠普、3M等都設(shè)立了直屬于最高決策層的“品牌管理委員會(huì)”或“全球品牌管理部”，以響應(yīng)品牌組合整體管理的要求。第二是制定品牌組合戰(zhàn)略，對(duì)品牌組合中各品牌的職責(zé)、功能和相互關(guān)系作出清晰的界定，用組合的視野對(duì)品牌進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式管控。第二是明確集團(tuán)公司品牌和下屬企業(yè)品牌之間的關(guān)系，明確一級(jí)公司與二級(jí)公司其公司品牌之間的關(guān)系。第二是管控下屬企業(yè)品牌的戰(zhàn)略性傳播，下屬企業(yè)的主導(dǎo)品牌其關(guān)鍵性戰(zhàn)略舉措應(yīng)該受到總部的監(jiān)控而不能自行其是。二、引入品牌組合管控品牌組合管控是指集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)整體品牌組合進(jìn)行宏觀管理以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控的目標(biāo)。引入品牌組合管控其要點(diǎn)有三：決定品牌組合的管控模式、制定品牌組合戰(zhàn)略以及進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并。比方說(shuō)有兩個(gè)品牌需要進(jìn)行資源配置的控制，其中一個(gè)品牌的品牌資產(chǎn)價(jià)值是5000萬(wàn)人民幣，而另一個(gè)品牌的品牌資產(chǎn)價(jià)值則是10
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