國外大石油石化公司低成本戰(zhàn)略剖析(doc17)-成本管理-展示頁
2025-08-24 18:47本頁面
【正文】 ，是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。這次調(diào)整使殼牌減少了大約 40%的占用資本，降低成本大約 億美元，出售資產(chǎn)引起裁員 3500 人，保留業(yè)務(wù)將進一步裁減 1000 人。殼牌集團就與阿莫科公司在 1996 年合資成立了美國第三大石油生產(chǎn)公司 Altura 能源有限公司，減少了重復(fù)基礎(chǔ)設(shè)施，提高了 經(jīng)濟 規(guī)模，降低了操作成本。 1999 年 6 月，殼牌集團出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達科塔州 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) Williston 盆地東南外圍的油田。兩者在密執(zhí)安的上游資產(chǎn)非常接近，這一收購使殼牌在該地區(qū)實現(xiàn)了連片開發(fā)，降低了生產(chǎn)成本。 殼牌集團在上游的低成本戰(zhàn)略措施是通過資產(chǎn)置換實現(xiàn)重點區(qū)域連片開發(fā)，提高 經(jīng)濟 規(guī)模，降低操作成本。 由此可見，大公司之間的兼并、聯(lián)合可在短時間內(nèi)大幅度降低成本，顯著提高 經(jīng)濟 效益，擴大規(guī)模，提高競爭力。 1998 年瑞士汽巴 精化和 Clariant 合并成立世界最大的專用化學(xué)品公司，削減成本約 6 億瑞士法郎，節(jié)約人工成本約 4 億瑞士法 郎等。法國的道達爾公司與比利時菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)將為其在 2020 年、2020 年分別增加營業(yè)利潤約 3 億美元和 億美元，在財務(wù)、經(jīng)營運作和資金使用上的協(xié)同效應(yīng)還將增加約 ～ 億美元的營業(yè)利潤。根據(jù)其 1999 年 12 月公布的數(shù)據(jù)，兩者合并每年產(chǎn)生協(xié)同效益至少 38 億美元（稅前利潤），由于運營效率提高， 1999 年減少了操作成本 12 億美元（與 1998 年相比）， 2020 年將增加凈利潤 10 億美元， 2020 年之前將增加凈利潤約 25 億美元。 BP阿莫科隨后收購阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產(chǎn)的 經(jīng)濟 性，減少了在阿拉斯加和美國其他 48 個州的重復(fù)資產(chǎn)，并形成跨越美國東西海岸的油品銷售 網(wǎng)絡(luò) ，每年又可產(chǎn)生約 10 億美元的協(xié)同效益。 中國最大的資料庫下載 國外大石油石化公司的低成本戰(zhàn)略 、通過兼并、聯(lián)合降低生產(chǎn)和運營成本 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 大規(guī)模兼并、聯(lián)合并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組 合，從而產(chǎn)生互補、協(xié)同效應(yīng)，是國外石油石化公司降低成本的主要做法。 經(jīng)濟 的全球化和知識 經(jīng)濟 時代 的到來，使石油石化 工業(yè) 擴大了市場，提高了技術(shù)水平，但同時也使競爭變得更加激烈，贏利空間逐漸變小。對成本最低化的追求推動了大公司之間的兼并聯(lián)合，加快了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高了資產(chǎn)的運作水平，優(yōu)化了資源和市場的配置，促進了技術(shù)的進步，強化了 企業(yè) 的經(jīng)營管理，精簡了人員機構(gòu)，提高了 經(jīng)濟 效益。 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 國外大石油石化公司低成本戰(zhàn)略剖析 摘要：對近年國外大石油石化公司的 “低成本戰(zhàn)略 ”進行了全方位、多角度的綜合 分析 ，并提出了適合我國石油石化 工業(yè) 國情的 “低成本戰(zhàn)略 ”。 關(guān)鍵詞：成本戰(zhàn)略；國外石油石化公司；剖析 進入 90 年代以來，面對世界石油石化 工業(yè) 日益激烈的競爭，全方位降低成本，提高 經(jīng)濟 效益，已成為國外各大石油石化公司孜孜以求的目標。 隨著世界跨入 21 世紀，石油石化 工業(yè) 也步入成熟期。大力推行 “低成本戰(zhàn)略 ”，是近年國外大石油石化公司提高競爭力，增加效益的主要做法。 1998 年 8 月， BP 兼并阿莫科，兩者業(yè)務(wù)上的互補性和協(xié)同效應(yīng)可降低成本每年約 20 億美元。 1998 年 12 月，?？松竞兔梨诠救婧喜?，產(chǎn)生了世界上最大的石油公司。 1998 年 10 月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司 日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網(wǎng)絡(luò) 一體化，使新公司減少成本支出 億美元。 中國最龐大的實用下載資料庫 (負責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。 1999 年 8月，道化學(xué)收購聯(lián)合碳化物公司，合并后第一年將產(chǎn)生 億美元的協(xié)同效益，第二年為 億美元。 、通過資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和置換降低經(jīng)營成本 進行資產(chǎn)的置換和優(yōu)化升級，強化核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，精簡非核心業(yè)務(wù)，是國外石油石化公司在 90 年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產(chǎn)率、提高 資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平的有效做法。 1997 年 1 月，殼牌集團以路易斯安那州的 Black Bayou 油田作為交換收購了阿莫科公司在密執(zhí)安州北部的油氣資產(chǎn)。 1999 年 4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產(chǎn)油田（近 1/4 的原油產(chǎn)能）出 售給 Apache 公司，使其勘探開發(fā)業(yè)務(wù)集中在大規(guī)模、低成本和具有長遠意義的油
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