【正文】 個(gè)全新的理念，把 “彩棉 ”與傳統(tǒng)棉放在一個(gè)起跑線上，甚至將傳統(tǒng)白棉也定位于 “彩棉 ”的一種。 要走以低成本為主的戰(zhàn)略，我認(rèn)為首先要對 “彩棉 ”這一概念做一重新定位： 1． “彩棉 ”這名稱是一個(gè)有很強(qiáng)“歧異化 ”味道的 名字，走低成本戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)采用。走以生產(chǎn) “低成本大宗單色 ”布料產(chǎn)品的路子，在各個(gè)領(lǐng)域逐步替代印染產(chǎn)品。然而走低成本戰(zhàn)略確另有一片天空，可以讓 “彩棉 ”的 “彩 ”重新成為重要的競爭優(yōu)勢。 所以我認(rèn)為，彩棉集團(tuán)應(yīng) “有所為，有所不為 ”，走 “歧異化 ”為主本是行業(yè)的初衷，可結(jié)果不太令人滿意，技術(shù)上受色數(shù)的限制，市場上想顛覆人們頭腦中長達(dá)數(shù)千年的 “印染 ”情節(jié)，談何容易？這是 “定位 ”思想的 大忌。 “彩棉 ”本是一種 “歧異 ”于傳統(tǒng)棉的產(chǎn)品，可又走了大面積種植，面向內(nèi)衣、床上用品、襪子之類的 “大眾 ”用品的路子，用了低成本戰(zhàn)略的常規(guī)手法。 吉林大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)博士 張建獨(dú)樹一幟走 “低成本大宗單色 ”的路子 目前 “彩棉 ”業(yè)面臨的最突出問題，我認(rèn)為有兩個(gè)： “色彩單調(diào) ”和 “市場狹窄 ”。 （二）對加盟商信息（包括其財(cái)務(wù)信息、經(jīng)營信息等）的收集、分析、整理，以求對加盟商實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)、優(yōu)化管理，確保企業(yè)的營銷戰(zhàn)略與具體的營銷措施能真正落到實(shí)處。 二、建立有效的信息收集、分析、處理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對終端的有效控制。（ 1）在強(qiáng)勢媒體上進(jìn)行一定的廣告投放，進(jìn)行品牌知名服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 度的培育；（ 2）在時(shí)尚雜志、相關(guān)的報(bào)刊等目標(biāo)消費(fèi)群體關(guān)注的信息來源上進(jìn)行重點(diǎn)投放，突出產(chǎn)品利益，強(qiáng)化品牌利益；（ 3）加強(qiáng)對銷售終端的營銷支持力度，包括店面的設(shè)計(jì)、店內(nèi)的擺設(shè)等。訴求的中心、重心應(yīng)放在產(chǎn)品特點(diǎn)之后，對品牌利益的訴求，即這種產(chǎn)品特色究竟要給消費(fèi)者帶來何種利益，這才是品牌宣傳的關(guān)鍵。目前 “彩棉 ”的廣告投放仍然立足于對產(chǎn)品特點(diǎn)的訴求，如 “羨慕我的顏色嗎，天生的 ”，還沒有上升到對品牌核心利益的訴求。他們是服裝商品消費(fèi)領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖，是新商品的創(chuàng)新使用者，抓住了他 們，就抓住了整個(gè)社會(huì)的注意力，將有利于品牌知名度的迅速提升。 1．通過詳細(xì)的市場調(diào)研，確立目標(biāo)顧客群。 特許加盟這種終端構(gòu)建模式能否成功，還需要廠家采取有效、有力、積極的支持措施。請問應(yīng)該采取什么樣的品牌推廣或廣告策略才能在消費(fèi)者心目中強(qiáng)化 “天彩 ”牌彩棉是棉紗纖維行業(yè)中惟一的 “中國名牌 ”稱號(hào)的 印象？ 四、請問應(yīng)該采取哪些有創(chuàng)新意義的渠道策略才能使 “天彩 ”品牌及產(chǎn)品真正決勝終端？非常策劃以特許加盟模式搶占終端 “天彩 ”品牌及其產(chǎn)品要進(jìn)入競爭異常激烈的服裝業(yè)市場，在自身產(chǎn)品具有鮮明特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該把握的核心競爭要素就是如何構(gòu)建有效的終端，迅速激活市場。 一、目前中國彩棉產(chǎn)量的 98％是由該公司生產(chǎn)和控制的，請問應(yīng)該制定什么樣的市場戰(zhàn)略才能將這種天然的行業(yè)優(yōu) 勢轉(zhuǎn)化為真正的市場競爭力？ 二、從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來講，由上海天彩棉業(yè)科技開發(fā)有限公司率先開發(fā)的天然彩色棉終端產(chǎn)品有九大系列 1000多個(gè)品種，以內(nèi)衣、家居、休閑系列為主推產(chǎn)品。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 在完成了對彩棉業(yè)上游市場優(yōu)勢資源的整合之后，又把觸角伸向天然彩色棉制品終端市場，作為其旗下的全資子公司 ——上海天彩棉業(yè)科技開發(fā)有限公司是這一經(jīng)營任務(wù)的主要執(zhí)行者。 杉杉目前面臨的問題是方向和方式的問題，還是其中的方法和執(zhí)行的具體問題？ 在企業(yè)經(jīng)營中，品牌與渠道究竟是一種什么樣的關(guān)系，在品牌的不同定位下，又如何構(gòu)建相應(yīng)的渠道？ 在杉杉新一輪面臨的渠道二次變革中，目前的方案又有哪些還值得推敲。 但龐大網(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運(yùn)行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。 在這些區(qū)域，主加盟商自己組織的網(wǎng)絡(luò)杉杉不破壞也不作干涉。既讓新品直接在第一時(shí)間內(nèi)跟市場見面，獲取第一手信息。 目前經(jīng)銷商也就是代理商，在一級(jí)城市的商場里設(shè)專賣店的空間越來越少，幾乎無利潤可言 。因?yàn)橹袊袌龃?，杉杉還可以到縣一級(jí)的城市。 在北京、上海這樣的主要城市開旗艦店主要是考慮營銷功能，起到讓加盟商有一個(gè)樣板店，示范店作用。采用這種方式，公司要付出一定的成本，因?yàn)樵诋?dāng)?shù)匾汕补芾韴F(tuán)隊(duì)。管理公司只代表總公司，是辦事處的形式，不做經(jīng)營。 這主要是針對有些地區(qū)能力、資金有限或?qū)Υ渭用松谭?wù)不到位的主加盟商，但并不是收回來自己做，而是通過擴(kuò)大單店加盟的方式來直銷直供。這個(gè)成本可能會(huì)很高，也是新的利益切割方式，估計(jì)會(huì)有一定阻力。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。也就是說，在一定程度上繞過主加盟商，要屏蔽他的屏蔽作用。盡量形成主加盟商競爭機(jī)制，做的好的次加盟商有機(jī)會(huì)取代不好的主加盟商。 一般情況下，這樣的主加盟商下面 有七八個(gè)縣級(jí)市。 主要是保留做的比較好的主加盟商，改為代理制。 ” “老周，上一次我們初步討論的方案還是比較有操作性的，這次寧波會(huì)議看能不能把它最終敲定。 ” “好在杉杉是個(gè)有自我完善能力的企業(yè)。鄭永剛極度自信，只要方向是對的，過程的挑戰(zhàn)極具魅力： “走老路，回到以前產(chǎn)供銷一條龍的做法是不可能的，形勢也不允許這么做。具體模式確定以后，在具體操作和管理上，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。不過從企業(yè)角度講，不創(chuàng)新就是死亡。這是不是跟咱們當(dāng)初改制速度太快、轉(zhuǎn)型太急有關(guān)？ ”副總翻著手上市場部遞交上來的分析報(bào)告。造成了墻外的一千五百多家現(xiàn)在處于一種自由放任的狀態(tài)。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費(fèi)者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。這就是說，杉杉從主加盟商那里得來的市場反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場信息，也就是說什么服裝在市場賣得怎么樣，很難得到判斷。 因此，對杉杉來說，主加盟商定不定貨這個(gè)信息是非常重要的，因?yàn)檫@應(yīng)該是反映了市場的需求。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 比如定貨會(huì)，雖然杉杉一千五百多家的次加盟商信息是匯總到四十幾個(gè)主加盟商身上，但這四十幾個(gè)人更多地是從個(gè)人角度考慮。每個(gè)區(qū)域有主加盟，次加盟。 渠道改革順應(yīng)了市場的變化，也是與國際頂級(jí)服裝企業(yè)的運(yùn)作模式接軌。對他來說，生意第一，他顧不得想要是大老板鄭永剛見他的回盟店里這個(gè)樣子，心里會(huì)是什么滋味。不僅如此，他下面還有一個(gè)專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈?duì)栆粋€(gè)房間對著面賣。總公司曾要求他在區(qū)域內(nèi)的兩家大商場里各開一家專賣店，可是現(xiàn)在商場不但扣率高，還時(shí)不時(shí)搞促銷，根本無利潤可言?？偣疽?guī)定統(tǒng)一零售價(jià)三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金。到現(xiàn)在他也沒收回成本，他也不愿就此算了，只好堅(jiān)持做下來。 加盟商 K說他這次可是被杉杉套牢了。 D 加盟商目前區(qū)域銷售并不好，但他相信杉杉不敢拿掉他這個(gè)加盟商，因?yàn)樗y行里并沒有足夠的錢還他當(dāng)時(shí)從總部借的加盟款。 這樣，以五年期借款的方式幫助加盟商來加盟，杉杉一共花掉約 4 個(gè)億?？紤]到這樣的情形，總公司對加盟商作出相應(yīng)的政策扶持，當(dāng)然這很大程度上也是因?yàn)橄?P經(jīng)理那樣的大量原分公司經(jīng)理離開，杉杉不可能在短時(shí)間內(nèi)在全國組織新的 2021 多家加盟商。 加盟商 D 也是原來的某分公司經(jīng)理，還屬于業(yè)務(wù)骨干。 改制后，類似 P 經(jīng)理這樣的人沒有繼續(xù)做加盟商，而是選擇離開的分公司的經(jīng)理占到至少三分之一。杉杉是個(gè)大企業(yè)，存在著不可避免的大企業(yè)病，而一旦銷售剝離了，自己還得承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，很不劃算。于是，今年賣掉的衣服， P 經(jīng)理先不急著做到報(bào)表里，等到明后年再按打了折的價(jià)格來報(bào)，這樣中間的差價(jià)又留下了。又因?yàn)榉b這個(gè)行業(yè)的特殊性，今年賣不掉的服裝，一般在第二年就得 7 折、第三年就得 5折的賣。當(dāng)?shù)厝艘彩终J(rèn)可杉杉的牌子，雖然總公司要求西服統(tǒng)一售價(jià)，但一套一千塊的西裝在本區(qū)域經(jīng)常在一千五六也能銷掉。按他的說法，我就是個(gè)體戶，我不貪污我白不貪污。 原某分公司經(jīng)理 P，從嚴(yán)格意義上說他是杉杉改制前存在的貪污腐敗分子之一。 最大的問題就是杉杉對市場的控制力下降，對渠道的掌控能力減弱。至今，雅戈?duì)栆呀?jīng)連續(xù)四年保持市場份額第一。據(jù)中華全國商業(yè)信息中心在 2021 年 12 月發(fā)布的數(shù)據(jù)報(bào)告，杉杉市場綜合占有份額為 %，排在第二位。 就在人們期望能見到一個(gè)更時(shí)尚、品牌影響力更強(qiáng)大的杉杉時(shí)，轉(zhuǎn)型后的杉杉卻傳出了企業(yè)震蕩和銷售下滑的消息。 杉杉目前面臨的問題是方向和方式的問題，還是其中的方法和執(zhí)行的具體問題？ 在企業(yè)經(jīng)營中，品牌與渠道究竟是一種什么樣的關(guān)系，在品牌的不同定位下，又如何構(gòu)建相應(yīng)的渠道？ 在杉杉新一輪面臨的渠道二次變革中，目前的方案又有哪些還值得推敲。 但龐大網(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運(yùn)行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。 在這些區(qū)域，主加盟商自己組織的網(wǎng)絡(luò)杉杉不破壞也不作干涉。既讓新品直接在第一時(shí)間內(nèi)跟市場見面，獲取第一手信息。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 目前經(jīng)銷商也就是代理商，在一級(jí)城市的商場里設(shè)專賣店的空間越來越少，幾乎無利潤可言。因?yàn)橹袊袌龃?，杉杉還可以到縣一級(jí)的城市。 在北京、上海這樣的主要城市開旗艦店主要是考慮營銷功能，起到讓加盟商有一個(gè)樣板店，示范店作用。采用這種方式，公司要付出一定的成本， 因?yàn)樵诋?dāng)?shù)匾汕补芾韴F(tuán)隊(duì)。管理公司只代表總公司，是辦事處的形式，不做經(jīng)營。 這主要是針對有些地區(qū)能力、資金有限或?qū)Υ渭用松谭?wù)不到位的主加盟商，但并不是收回來自己做，而是通過擴(kuò)大單店加盟的方式來直銷直供。這個(gè)成本可能會(huì)很高，也是新的利益切割方式，估計(jì)會(huì)有一定阻力。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。也就是說，在一定程度上繞過主加盟商，要屏蔽他的屏蔽作用。盡量形成主加盟商競爭機(jī)制，做的好的次加盟商有機(jī)會(huì)取代不好的主加盟商。 一般情況下，這樣的主加盟商下面有七 八個(gè)縣級(jí)市。 主要是保留做的比較好的主加盟商，改為代理制。 ” “老周，上一次我們初步討論的方案還是比較有操作性的，這次寧波會(huì)議看能不能把它最終敲定。 ” “好在杉杉是個(gè)有自我完善能力的企業(yè)。鄭永剛極度自信，只要方向是對的，過程的挑戰(zhàn)極具魅力： “走老路，回到以前產(chǎn)供銷一條龍的做法是不可能的，形勢也不允許這么做。具體模式確定以后，在具體操作和管理上，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。不過從企業(yè)角度講，不創(chuàng)新就是死亡。這是不是跟咱們當(dāng)初改制速度太快、轉(zhuǎn)型太急有關(guān)？ ”副總翻著手上市場部遞交上來的分析報(bào)告。造成了墻外的一千五百多家現(xiàn)在處于一種自由放任的狀態(tài)。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費(fèi)者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。這就是說，杉杉從主加盟商那里得來的市場反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場信息，也就是說什么服裝在市場賣得怎么樣，很難得到判斷。 因此，對杉杉來說，主加盟商定不定貨這個(gè)信息是非常重要的，因?yàn)檫@應(yīng)該是反映了市場的需求。 比如定貨會(huì)，雖然杉杉一千五百多家的次加盟商信息是匯總到四十幾個(gè)主加盟商身上，但這四十幾個(gè)人更多地是從個(gè)人角度考慮。每個(gè)區(qū)域有主加盟，次加盟。 渠道改革順應(yīng)了市場的變化，也是與國際頂級(jí)服裝企業(yè)的運(yùn)作模式接軌。對他來說，生意第一，他顧不得想要是大老板鄭永剛見他的回盟店里這個(gè)樣子，心里會(huì)是什么滋味。反正都是西服，還方便顧客挑選。目前，他的區(qū)域還沒有 一家特別像樣的旗艦店。不然到第二年說不定連這價(jià)也賣不了。 區(qū)域銷售不太好，他就打折。 1999 年的時(shí)候，他沒完全弄明白，只是覺得杉杉這牌子夠響，中間利潤也不薄，就將 250 萬加盟定金交了。 情景三：加盟買斷，管理鞭長莫及。五年過去了，還有約 沒有討回。為避免渠道滑坡，公司做出了在資金上扶持加盟商的決定：借錢給加盟商，加盟商在五年內(nèi)償還這筆債。在改制后，面對一下子要交這么多的加盟定金還真頭疼了 一陣子，想買斷加盟，但沒錢。 情景二：為剝離而剝離，出手投資反受牽制。于是 P 經(jīng)理適時(shí)退出，離開杉杉，自己與一些朋友合伙作些房地產(chǎn)、外貿(mào)什么的。 到 1999 年杉杉推行改制的時(shí)候， P經(jīng)理感到大好時(shí)光已過。反正是代銷，而且每年幾十萬出去，總公司也不大可能派人來一件一件地?cái)?shù)。于是 P 經(jīng)理做賬多了個(gè)心眼，賬還是按原價(jià)走，這樣中間的差價(jià)他就自己留下了。 1999 年以前，杉杉西服曾有一段時(shí)間處于供不應(yīng)求的黃金時(shí)期，一句廣告語 “杉杉西服，不要太瀟灑 ”風(fēng)靡中國。靠杉杉起家，四、五年下來他著實(shí)賺了一筆。 情景一：純潔隊(duì)伍，改掉了弊病也改走了人。 杉杉這次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少了庫存，消滅了腐敗，但同時(shí)新的問題也開始出現(xiàn)了。而雅戈?duì)栐谶@期間最大的動(dòng)作就 是打通上下產(chǎn)業(yè)鏈，前后花11 億巨資興建自有渠道。 2021 年，也就是改