【正文】 不短，也有一些誘惑，但是我覺得踏實工作最重要，沒有埋頭就沒有出頭！ 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 被降薪，可能和我不服從上級管理的 “惡習(xí) ”有關(guān)。壓縮差旅費后，我想出了在網(wǎng)上發(fā)布招商廣告的做法，并發(fā)布一些軟文章來招商（提高了公司商品的知名度，為自己和其他銷售經(jīng)理貢獻了近 100名準客戶，濟南市一名客戶已開業(yè)近 3 月）。我在給各地店員培訓(xùn)時講的最多的一句話是 “我們不是為公司做，是為自己做！ ”這是我的心態(tài)！ 0 008 年領(lǐng)到年終提成時，我給幾位同事發(fā)過小額獎金?？晌倚量喙ぷ魅辏瑓s被降薪 1/4！ 我不想說我的工作表現(xiàn)和業(yè)績有多好，但每年的業(yè)績提成都是我最高。通過面談與分析，可以發(fā)現(xiàn)問題，較快地提高銷售人員的銷售能力與業(yè)績。只有同銷售人員 一起工作，我才能確定引起問題的原因。 有一位外國的銷售經(jīng)理曾經(jīng)說過： “定性考評有助于解釋定量考評的結(jié)果。在兩類考評標準中，定量考評標準最能夠有效地用以考評銷售人員的業(yè)績，定性考評標準則主要用于考核銷售人員的主要工作活動。 ③ 銷售業(yè)績考評的標準 銷售人員個人業(yè)績考評包括主觀考評和客觀考評兩個方面?？冃Э荚u是對員工的工作評價，對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。這些主要的工作內(nèi)容實事上已經(jīng)占據(jù)了員工工作精力的 80%.主要以影響銷售利潤和效率為主，其它方面為輔。 8020 原則。 ② 考評原則 考評內(nèi)容主要是以崗位工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，但要遵循以下三個原則： 。 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 考評組織的科學(xué)性源于對考評人員堅持不斷地加以培訓(xùn)?？荚u人員依據(jù)管理層次的不同可分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層等三個層次。有效的考評組織應(yīng)該兼具權(quán)威性與科學(xué)性。 考評組織包括考評人員和考評方式。公司一方面要依據(jù)考評的目的和標準，將各種記錄分門別類整理好，并督促有關(guān)人員及時、如實地填制各類記錄報告。 保證完整而必要的信息供給要求銷售人員做好日常工作紀錄。信息不完整，就不能形成有效的績效考評。因此相對標準可能既損害銷售隊伍的團結(jié)，又不能正確判斷銷售人員的實際能力和業(yè)績。避免對不同職務(wù)的員工的考評結(jié)果進行比較，因為不同職務(wù)的人的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較意義不大。 第四，選擇絕對考評標準。這兩種標準都要依據(jù)每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質(zhì)和職能資格等級來加以正確制定。這種期望大致可以分為兩個方面：一方面是對工作成績的期望，另一方面是對能力水平的期望。修改考評內(nèi)容時，讓考評內(nèi)容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。 制定考評標準時，應(yīng)該注意以下幾個問題： 第一，考評的項目名稱、計量單位、成績計算方法應(yīng)與銷售目標體系相一致，以避免混亂?？荚u標準是評價銷售業(yè)績的基本依據(jù)。 （ 2）績效考評條件與績效考評原則 ① 績效考評條件 從廣義上說，績效考評貫穿于銷售管理過程的始終。 每位員工都希望自己在公司有 所發(fā)展，企業(yè)對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是為了滿足員工自我發(fā)展的需要。但是員工還是很難清楚企業(yè)對他自己的真實評價?？冃Э荚u能讓店長監(jiān)控銷售人員的行動，及時發(fā)現(xiàn)問題，從而有足夠的時間做調(diào)整。因為銷售業(yè)務(wù)員都希望獲得較好的考評成績。 另外，一個具有敏銳觀察力的店長，通過績效考評手段也可能會發(fā)現(xiàn)具有某方面潛能的銷售人才，從而采取措施發(fā)掘和培養(yǎng)他們?？冃Э荚u的結(jié)果會客觀地對員工是否適合這個崗位做出明確的評判。在評價的基礎(chǔ)上給予銷售人員相應(yīng)的報酬，避免產(chǎn)生不公平，激勵銷售人員繼續(xù)努力。 ② 績效考評是給予公平報酬的依據(jù) 科學(xué)考 核，給予公平的報酬，對激勵銷售人員有著重要的影響。這樣做一方面有利于對計劃不合理之處進行修改，另一方面還有利于發(fā)現(xiàn)實際情況與計劃的差異，以便找出原因并尋求對策。這些工作完成之后，店長開始招聘、配置、培訓(xùn)和激勵銷售人員，促使他們朝著銷售目標方向努力。績效考評在銷售管理過程中的作用，具體來說表現(xiàn)在以下幾個方面： ① 績效考評是完成 銷售目標的有力保障 銷售目標是銷售管理過程的起點。績效考評是對管理計劃的有效性及執(zhí)行的質(zhì)量進行評價，以便管理者能及時采取必要的行動，使管理者更富有效率，保證銷售目標的完成。如果管理者對這些事情的處理不能讓員 工滿意，很容易使員工對公司產(chǎn)生抱怨，或者讓員工之間產(chǎn)生沖突。 ? 績效考評對于企業(yè)管理的重要性 1）績效考評的作用 管理者對銷售人員進行管理的基本內(nèi)容之一就是對銷售人員進行績效考評。目 標管理如果能得到充分的實施，下屬甚至?xí)扇≈鲃?，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批準。舉例來說，如果企業(yè)總體的銷售目標是 100萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會討論如何完成目標，同時設(shè)立不同區(qū)域的具體目標。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。 企業(yè)發(fā)展取決于目標是否明確。如美國貝爾電話公司的前總 裁西奧多？韋爾，稱 “我們的企業(yè)就是服務(wù) ”。 （ 2）主要目標也許只有一個一般來說，主要目標也許就只有一個。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實施效果。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的無動于衷也頗有微詞。設(shè)計人員可能根本不考 慮生產(chǎn)部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設(shè)備。比如：不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。 ? 目標管理的精髓是需要共同的責(zé)任感－依靠團隊合作 （ 1）企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標企業(yè)只有具備了明確的目標，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團隊才能取得成功。當(dāng)談判無法達成一致時，可以提出改變繳費方式等方法迂回談判，緩解談判氣氛，讓雙方多一份選擇，促進達成共識。特別對于銷售狀況不太好的供應(yīng)商來說，表面看來不算多的固定費用，由于其銷售基數(shù)過小，占比是非常高的。因此，供應(yīng)商必須在談判前詳細了解本年度經(jīng)營狀況，連續(xù)幾年來的銷售趨勢，本年度贏利情況，以及分析來年可能出現(xiàn)影響銷售的因素，依此對新一年的經(jīng)營狀況做出準確的判斷，做為合同談判時的依據(jù)，同時參考這些選擇對自己有利 的交費方式。比如：拿簽合同來說，大 賣場的霸王合同敏感的地方主要是費用，有經(jīng)驗的供應(yīng)商會在交費形式上來變通，交現(xiàn)金還是帳扣，交固定金額還是交扣點，通過預(yù)算和比較選擇對自己有利的一種方式。 曲線救國 當(dāng)然，不管怎么拖，在與賣場談判的最終必須拿出一個結(jié)果的。比如：分析銷售形式，羅列出近期銷售情況不佳的地方，對供應(yīng)商本身經(jīng)營造成的影響；或者賣場近期是否有不 妥的地方，使供應(yīng)商遭受到的損失；為了改變目前狀況供應(yīng)商將采取什么樣的促銷方式，將會帶來什么樣的效果，給賣場創(chuàng)造什么樣的效益，而供應(yīng)商將會為此付出什么 …… 把握自己的底牌，不輕易做出讓步，在談笑風(fēng)生間堅定自己的立場。對于大賣場的采購來說，過激的行為只能使事情變的更糟。這個問題就涉及到一個團隊作業(yè)和整體行動力的 問題了，在短期利益和長期利益之間要談到團結(jié)也是很難的，畢竟錢是要放在各自腰包里的，畢竟廠家之間是競爭的關(guān)系，那這個主導(dǎo)和向心的問題就顯得格外重要了。清退一個供應(yīng)商對賣場幾乎不會產(chǎn)生影響，供應(yīng)商大面積的退場最終會導(dǎo)致賣場無貨可賣無商可招。其實對于賣場來說，供應(yīng)商和商品決定了他們的業(yè)績。試想家樂福的炒貨專柜一線品牌全部撤退，貨架全是二三線品牌，肯定會讓消費者大失所望，這是家樂福不得不考慮的。對于這次事件 , 協(xié)會秘書長陳恩國在感想中談道， “一個企業(yè)群體，乃至整個行業(yè)，團結(jié)一致是至關(guān)重要的 ”。故而各炒貨企業(yè)與家樂福要簽訂的今年的新合同中，進場費門檻再次提高，為此引起了各炒貨企業(yè)的反感和抵制。按照家樂福的 “行規(guī) ”，各炒貨企業(yè)每年向其繳納的進場費是呈逐年上升趨勢的。在對抗大賣場的霸王合同時，在賣場提出明確的要求之前，盡可能的縮小可選范圍，要利用一切 可乘之機倒掉將要給賣場喝的水，能夠倒掉的越多越好，最后剩下的才是他可以喝掉的也是你真正要付出和承擔(dān)的。這是一個生活中很常見也非常簡單的例子，但在經(jīng)營中卻是很實用的。就仿佛是一杯水一樣，在喝之前倒掉一部分和不倒掉一部分是有區(qū)別的。它的前提是，基本清楚采購的目的，或者說在了解采購的需求后，先制定一個基本范疇，將雙方的談判資源約束在一個范圍內(nèi)。在完整的了解賣場的真實想法后，迅速調(diào)整自己的底限，分析自己的優(yōu)劣勢，提出自己的意見。其實有時候，采購的心理期望值并不是很高，是供應(yīng)商的提前表白過早暴露了自己的承受力，反而使采購的心理期望值增加，使他獲得意外的高于期望值的收獲。在聽的過程中明白賣場的目的，明了賣場的態(tài)度，同時根據(jù)賣場采購的狀態(tài)，調(diào)整自己的思路，重新整理自己的計劃，然后拿出依據(jù)給出合理的結(jié)果，做到有的放矢。其中由賣場收取的費用共計金額高達總銷售額的 45%。共結(jié)利 1450 元，其中，進場費分攤、財務(wù)等后勤工資及商品積壓折損未計入。在問及原因時，他給我算了一筆帳：單店月銷售額在 3 萬，成本為 萬，毛利 萬。眾所周知，這類商品屬于高利潤高回轉(zhuǎn)的商品，按道理，在一個客流量相當(dāng)大的賣場應(yīng)該是非常有經(jīng)營空間的。恕不知正是多數(shù)供應(yīng)商所采取的這種退讓和妥協(xié)的態(tài)度讓賣場一再舉一反三，不斷提出更加苛刻的要求，在合作中多次簽定霸王合同，最終導(dǎo)致供應(yīng)商無利可圖。但是大賣場的霸王合同不僅僅單指新合同，后期合作中的促銷協(xié)議、新品協(xié)議、贊助協(xié)議都可能會產(chǎn)生霸王條約。 新合同的簽署是霸王條約集中而明確的暴露點。可以說，無論從運營成本還是從業(yè)績帶來的生產(chǎn)廠商返利來說，這類大賣場都有著舉足輕重的地位。 為什么這么說呢？因為前面說過，出現(xiàn)霸王合同的賣場一般都是銷售狀況良好的大賣場，這種賣場能夠給經(jīng)銷 商創(chuàng)造具有誘惑力的銷售業(yè)績，同時由于大賣場的人流量較大，對于商品的展示給顧客造成的感官品牌效應(yīng)也是一種無形的廣告。做吧，不會有什么錢賺，不做吧，又會失去一塊市場。 ? 供應(yīng)商如何對抗大賣場的霸王合同 相信很多經(jīng)銷商在與賣場的合作中遭遇霸王合同，這種情況多數(shù)發(fā)生在銷售狀況良好的大賣場。 “不以規(guī)矩不成方圓，雖有巧目利手，不如拙規(guī)矩之方正圓也。市場體系很快崩潰。而作為經(jīng)銷商，就是通過 與廠家配合協(xié)作，高毛利率低風(fēng)險地追求利潤，規(guī)范互助，共同抵御竄貨行為。經(jīng)銷商與廠家的配合程度，關(guān)系到廠家營銷工作的成與敗。許多廠家對經(jīng)銷商的政策就是獎勵最大，誰的銷售量最大，廠家給誰的業(yè)務(wù)政策就最優(yōu)惠、返利獎勵就最多。廠家希望分銷商先付款、再發(fā)貨，而分銷商則希望能先發(fā)貨、后付款。廠家希望分銷商為它的品牌做廣告，分銷商則要求廠家負擔(dān)廣告費用。廠家希望分銷商只銷售自己的產(chǎn)品，但分銷商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪種品牌 。過高的處罰，會破壞廠商關(guān)系，很可能導(dǎo)致區(qū)域市場的癱瘓，過低的處罰不能達到效果，失去處罰的意義，甚至?xí)尭Z貨愈演愈烈。尺度標準應(yīng)該在經(jīng)銷商竄貨數(shù)量能獲利的 35倍比較合 理。對于搞惡意竄貨和低價傾銷的渠道成員，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)查實，可采取各種相應(yīng)地懲罰辦法。這個制度應(yīng)明確規(guī)定區(qū)域經(jīng)銷商應(yīng)該履行的職責(zé)和應(yīng)避免的不合理行為。此外，在簽定合同時，廠家和經(jīng)銷上應(yīng)要求將預(yù)防和管理竄貨的問題作為一個重要的條款寫到合同里，以便發(fā)生竄貨現(xiàn)象時可以明確各自的權(quán)利和責(zé)任，做到有據(jù)可依。如在區(qū)域?qū)I權(quán)的制定上，企業(yè)要對跨區(qū)域銷售問題做出明確的規(guī)定。 有 “法 ”可依 在制定促銷返利政策時，大多數(shù)廠家過多地看重結(jié)果，而忽視了過程，從而造成了一促銷就竄貨，停止促銷就不動的局面。這樣，由于產(chǎn)品實行代碼制，能對產(chǎn)品的去向進行準確無誤的監(jiān)控 ，避免經(jīng)銷商有恃無恐，不敢貿(mào)然采取行動。 產(chǎn)品代碼制 產(chǎn)品代碼制是把給每一個銷售區(qū)域的商品編上一個惟一的號碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上。這個部門首先要制定一整套的規(guī)章制度，如代理商資格審查，設(shè)立市場總監(jiān)，建立巡視員工作制度，建立嚴格的獎懲制度等。 集中管理，權(quán)責(zé)分明 企業(yè)分銷渠道管理應(yīng)該由一個部門負責(zé)。變銷量考核為過程考核，是從市場管理上加強對市場把控的重要手段。無疑，竄貨發(fā)生的根源來自于不合理的考核方法。 盡管如此，不同的竄貨原因也有不同的治理對策，只要廠商、經(jīng)銷商能根據(jù)自身人、財、物等方面的具體變化情況，也會量身裁訂出合適的治理對策。在這種承包方式下，營銷人員竄貨是最節(jié)省的，沒有人愿意去精耕細作市場，因為每一分錢都是在花營銷人員自己的錢。你完成多少銷量，我就給你多少費用。于是一些營銷經(jīng)理為了賺取營銷費用，往往不愿意將錢花在終端市場 的精耕細作上，而是從營銷費用開支中拿出一部分錢用于低價竄貨把銷量做上去，銷量上去就意味著有更多的營銷費用可供支配，可供支配的錢多了，就可以設(shè)法從中牟取灰色收入。 “1+12”策略 事實上，竄貨現(xiàn)象是企業(yè)渠道管理中的一個固疾，導(dǎo)致竄貨亂價的原因時多種多樣的。而生產(chǎn)商與經(jīng)銷上們死磕時，最終往往會兩敗 俱傷，既傷了和氣，又容易使市場陷入價格一路走低的惡性怪圈，從而愈發(fā)不可收拾。眾所周知，竄貨對渠道體系的破壞力是巨大的，渠道商跨區(qū)域銷售，造成渠道市場和產(chǎn)品價格混亂，情況惡劣的會嚴重影響廠商的聲譽。要求諾基亞合理解決問題癥結(jié)。那沒有規(guī)矩將會如何呢 ? 2020 年 6 月 10 日，山東濟南 40 多家經(jīng)銷商聯(lián)合起來抵制銷售諾基亞手機，甚至