【正文】 了《大橋局一公司工程項目管理辦法》等十一個配套管理辦法，經(jīng)過有關(guān)機(jī)構(gòu)的審議通過并在全企業(yè)發(fā)布實施。 為了使該企業(yè)的職工群眾轉(zhuǎn)變思想，認(rèn)識到該企業(yè)推行責(zé)任成本管理和項目法施工的必要性和緊迫性，引導(dǎo)企業(yè)職工牢固樹立成本意識和效益觀念，用實際行動參與到管理中來，該企業(yè)進(jìn)行了各種各樣的宣傳發(fā)動工作，該企業(yè)通過職工大會，座談會，內(nèi)部報刊，宣傳標(biāo)語等多種形式，向職工坦誠介紹企業(yè)面臨的嚴(yán)峻形式，客觀分析了該企業(yè)自身的困難和優(yōu)勢引導(dǎo)職工認(rèn)識到推行項目法施 工、推行責(zé)任成本管理是市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求，是企業(yè)生存和發(fā)展的需要，從而真正理解支持該企業(yè)的責(zé)任成本管理工作。 企業(yè)實施責(zé)任成本管理的實施方法和步驟 在推行全面責(zé)任成本管理的過程中，該企業(yè)對下屬的 21 個 工程項目和下屬單位進(jìn)行了大量工作，主要從調(diào)查摸底，成本測定和轉(zhuǎn)機(jī)建制三個步驟來著手，具體的方法和步驟如下： 1）進(jìn)行宣傳發(fā)動，統(tǒng)一思想認(rèn)識。 4）要調(diào)動基層單位和廣大職工的生產(chǎn)積極性，增強(qiáng)他們的責(zé)任管理意識，就要推行責(zé)任成本管理。 以前該企業(yè)從管理層到作業(yè)人員責(zé)任成本管理意識不強(qiáng)，都是先干活、后算帳，辛辛苦苦干了一年，到了年終核算才發(fā)覺虧損了，但是如何虧損的，虧損再哪兒？就沒有人去追究。高標(biāo)價的工程實現(xiàn)盈利，經(jīng)營者和員工沒有榮譽(yù)感，低標(biāo)價的工程項目虧損經(jīng)營者也沒有恥辱感，責(zé)任成本管理起不到應(yīng)有的激勵作用，而實施責(zé)任成本管理，按統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)對各個不同的工程項目進(jìn)行成本測算就能克服這種弊端 ，這樣項目投標(biāo)的風(fēng)險與收益由該企業(yè)承擔(dān)，項目經(jīng)營管理的風(fēng)險與收益由項目部承擔(dān)，為項目經(jīng)理部創(chuàng)造了公平競爭的機(jī)制。 2）實行責(zé) 任成本管理，是該企業(yè)健全內(nèi)部激勵和約束機(jī)制的基礎(chǔ)。 3 中鐵大橋局一公司責(zé)任成 本管理剖析 該施工企業(yè)實施責(zé)任成本管理的原因分析 通過進(jìn)一步的調(diào)查知道了該施工企業(yè)推行全面責(zé)任成本管理主要基于以下幾方面的原因： 1）推行責(zé)任成本管理，是當(dāng)時該施工企業(yè)遏制虧損、扭轉(zhuǎn)生產(chǎn)經(jīng)營被動局面的需要。 ２ )施工隊的責(zé)任成本 施工隊是責(zé)任成本管理的基本主體，承擔(dān)所負(fù)責(zé)工程的材料成本、工費(fèi)成本和劃撥到施工隊的間接費(fèi)。 (4) 質(zhì)量安全部門：保證工程質(zhì)量一次達(dá)到交工驗收標(biāo)準(zhǔn)，沒有返工現(xiàn)象；不出現(xiàn)列入成本的安全事故。材料的供應(yīng)數(shù)量不超過責(zé)任成本中所列的數(shù)量；材料必須滿足工程質(zhì)量的要求。各級組織的責(zé)任成本劃分如下： １ )項目組織各職能部門的責(zé)任成本 (1) 施工技術(shù)部門：制定的項目施工方案必須是技術(shù)上先進(jìn)、操作上切實可行，按其方案編制的施工預(yù)算不大于項目的責(zé)任成本。這樣就可以計算出防護(hù)工程中的各項費(fèi)用，然后就可以調(diào)整加和得出整個分部分項工程的費(fèi)用，進(jìn)而計算出整個項目的責(zé)任成本。其次，根據(jù)本分部分項工 程量 X 按直線回歸求得總成本 Y 的發(fā)展趨勢，然后根據(jù)每個項目的實際情況進(jìn)行若干次的調(diào)整，進(jìn)而得出項目的責(zé)任成本，當(dāng)有 n 組數(shù)據(jù)時，采用下式計算 : ? ?? ?? ? ? ???? 222 xxn yxyxa (1) ? ?? ?? ? ???? 22 xxn yxxynb (2) bXaY ?? (3) 下面僅僅以分部分項工程混凝土防護(hù)坡中的預(yù)制每立方 C20 的砼塊的責(zé)任成本（假設(shè)在一段時間內(nèi)材料單價變化在可接受的范圍之內(nèi)）為例簡單談一下該公式確定責(zé)任成本的具體方法，它的責(zé)任成本由以下 3 方面組成：材料費(fèi)，模版費(fèi)，施工費(fèi)。對于每一個分部分項工程，企業(yè)可以通過歷史成本分析確定責(zé)任成本。整個 測算過程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項目的成本劃分為 5 個責(zé)任區(qū)域，即 :直接費(fèi)、其他直接費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)、間接費(fèi)和其它 (主要指總體部分中或其它實際發(fā)生的成本項中無法歸入上述區(qū)域的成本 )。 責(zé)任成本的確定 該企業(yè)責(zé)任成本的確定的基本流程是 :項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進(jìn)行核對，公司責(zé)任成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價，形成的責(zé)任成本由公司下達(dá)給項目部。責(zé)任成本過高，容易造成浪費(fèi)，減小收益 。工程項目中標(biāo)后根據(jù)進(jìn)一步優(yōu)化后的施工組織方案編制成本計劃，要求對單項工程均有盈虧分析，并隨著工程的進(jìn)展進(jìn)行復(fù)核，出現(xiàn)偏差應(yīng)分析原因并制定糾正措施，要求工程項目按季度上報經(jīng)濟(jì)管理檔案，經(jīng)濟(jì)管理檔案的內(nèi)容也包括了當(dāng)期工料機(jī)費(fèi)用的發(fā)生情況，當(dāng)期的收入狀況，盈虧分析等；使項目成本能清晰反映出來，使管理過程中的問題能及時地暴露出來并得到解決。 責(zé)任成本管理應(yīng)有項目經(jīng)理部、上級機(jī)關(guān)主管經(jīng)理（副經(jīng)理）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)工程項目責(zé)任成本管理，工程項目經(jīng)理為責(zé)任成本第一責(zé)任人，代表項目經(jīng)理部（責(zé)任成本管理中心），對工程項目全過程管理，做到責(zé)任成本、上繳利潤、上繳費(fèi)用等的分析測算及責(zé)任成本業(yè)績、執(zhí)行過程分析等工作統(tǒng)一歸口管理。為確保責(zé)任成本管理額有效實施，在成本管理的過程中，應(yīng)充分的應(yīng)用目標(biāo)管理的方法、量本利分析法和價值工程等預(yù)測和決策方法，使各個管理層次的的責(zé)任預(yù)算必須保證上上一級利潤指標(biāo)的完成，且責(zé)任預(yù)算要根據(jù)不同層次承擔(dān)的施工內(nèi)容，編制詳細(xì)的工料機(jī)消耗量和責(zé)任單價，要具有可操作性強(qiáng)、透明度高、便 于核算等特點。 3）工程項目成本目標(biāo)的科學(xué)及合理的有效性。 責(zé)任成本管理必須遵守“誰控制，誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)，誰受益”的責(zé)任分解原則，及“收益與成本掛鉤、分配與上繳掛鉤”的控制監(jiān)督機(jī)制，工程項目成本承包合同的簽定，就是責(zé)任成本管理的開始，責(zé)任成本控制的過程實質(zhì)是合同的履約過程。項目責(zé)任成本第一管理者應(yīng)對責(zé)任成本指標(biāo)進(jìn)行分析，使降低成本指標(biāo)與項目部人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，使全員都為責(zé)任成本管理盡職盡責(zé)。 工程項目部根據(jù)責(zé)任成本承包合同及工程項目的實際情況，對工程項目實行全面的動態(tài)管理。在施工過程中，應(yīng)認(rèn)真研究合同條款；在設(shè)計變更、地質(zhì)變化、自然災(zāi)害、物價上漲等多方面，做好清算索賠工作，加大施工過程中的經(jīng)營管理力度，增加創(chuàng)收。第一，對目標(biāo)進(jìn)行分解；第二，優(yōu)化資源配置，降低消耗；第三，優(yōu)化施工組織，降 低成本。 3）加強(qiáng)項目施工過程中的成本控制。這些制度必須有利于責(zé)任成本的開展，能最大限度地調(diào)動員工的積極性。只有這樣，才能為責(zé)任成本成本管理提供組織保證。要做好責(zé)任成本管理工作，企業(yè)應(yīng)著重從以下幾個方面入手： l）選派一個好的管理班子 一個好的班子，能夠根據(jù)項目的實際情況，團(tuán)結(jié)協(xié)作，帶好隊伍，管好項目。也是實現(xiàn)全員參與、全過程控制成本的一種管理模式。除了有關(guān)財務(wù)和經(jīng)濟(jì)管理理論外，責(zé)任成本管理的基本理論來源是分責(zé)管理理論、系統(tǒng)論、信息論、控制論、動態(tài)管理思想、人本管理思想 。但是文章中所引用的某些數(shù)據(jù)涉及到企業(yè)內(nèi)部機(jī)密，故在使用過程中對數(shù)據(jù)進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。明確的成本責(zé)任（責(zé)任確定），充分必要的資源控制權(quán)力（過程控制），嚴(yán)格的考核分析和獎懲（考核分析、反饋整改），是施工企業(yè)控制成本的必要手段，這些手段同時在施工企業(yè)管理層（管理層面指機(jī)關(guān)或者派出指揮機(jī)構(gòu)），工區(qū)（執(zhí)行層面指承擔(dān)施工作業(yè)的基層單位）和操作者（操作層面指具體驚醒施工作業(yè)的班組和個人）之間的并行和交叉，形成互動，結(jié)合貫穿于工程施工的全過程。 關(guān)鍵詞： 項目；責(zé)任成本；管理 2 Abstract Since long ago the contradiction which has existed in the construction enterprise’s management urged management measures of responsibility costs came into being and was that circumstance,the principle inconsistency existing in the pany included the following: 1) The brutal building market petition made the contradiction between the extensive management pattern followed by each construction in Planned Economy Time and the increasingly intense petition cause the construction item to be difficult to obtain the profit. The ine of onthespot staff and even the management personnel was somewhat low, which engendered massive brains enterprise either didn’t undertake any project or contracted to a project but could not support it or was unable to undertake the vast scale loss. 2) A great deal of discord has arisen over the relationship between the change happened in employing system and the extensive management. The enterprise originally adopted Bao Qinggong or Diangong pattern which has had a paratively large in the south, the managers of some teamwork anization were no longer satisfied with the Bao Qinggong management pattern being subletted because the single item project service contract pattern appeared. The pattern of Diangong and Bao Qinggong didn’t pletely adapt to the concrete implementation in the job location owing to the negative effect brought about by the market economy. Working but not contribut