【正文】 ）建立相適應(yīng)的管理機(jī)制 要真正做好成本管理，必須建立一套相適應(yīng)的管理制度，包括人事制度、成本核算制度和收益分配制度。只有這樣以機(jī)制來(lái)激勵(lì)人、以制度來(lái)約束人，成本管理才能開(kāi)花結(jié)果。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際，給項(xiàng)目測(cè)算一個(gè)較為合理的成本目標(biāo)值后，項(xiàng)目施工過(guò)程中的成本管理工作是最重要的控制環(huán)節(jié)。 4）加強(qiáng)合同管理，增加創(chuàng)收 成本控制是“節(jié)流”，而創(chuàng)收是“開(kāi)源”。 責(zé)任成本管理過(guò)程中應(yīng)遵循的原則 在實(shí)施責(zé)任成本管理的過(guò)程中，應(yīng)遵循以下幾方面的原則： 1）全面及動(dòng)態(tài)的管理。項(xiàng)目部對(duì)工程項(xiàng)目目標(biāo)成本進(jìn)行層層分解，層層鑒定經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)承包合同，實(shí)行責(zé)任目標(biāo)成本風(fēng)險(xiǎn)抵押承包， 調(diào)動(dòng)全員參與、責(zé)任共擔(dān)、利益共享的積極性。 2）“責(zé)”、“權(quán)”、“利”、“效”相結(jié)合的責(zé)任成本制。項(xiàng)目經(jīng)理部的上級(jí)對(duì)合同的履約、兌現(xiàn)，實(shí)行宏觀管理，項(xiàng)目第一責(zé)任人對(duì)合同進(jìn)行微 觀管理與控制，建立以落實(shí)責(zé)任成本管理制為手段，以降低成本提高效益為目的的成本分析與考核體系。 成本管理要求以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出、下達(dá)指標(biāo)、制定措施、檢查監(jiān)督及其他經(jīng)濟(jì)手段和法制手段。 5 4）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)負(fù)責(zé)、歸口管理。 責(zé)任成本管理的一些具體做法 在工程項(xiàng)目中標(biāo)后，公司組織成本測(cè)算、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)人員共同對(duì)項(xiàng)目的施工方案、投標(biāo)報(bào)價(jià)、現(xiàn)場(chǎng)的其他實(shí)際情況，確定工程現(xiàn)場(chǎng)成本和上繳管理經(jīng)費(fèi)指標(biāo)，對(duì)于虧損 項(xiàng)目確定現(xiàn)場(chǎng)成本和虧損限額，并根據(jù)工程實(shí)際進(jìn)展中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題確定變更索賠指標(biāo)，據(jù)此標(biāo)底進(jìn)行內(nèi)部招標(biāo)。下面將通過(guò)企業(yè)責(zé)任成本管理流程圖來(lái)進(jìn)一步說(shuō)明責(zé)任成本管理的過(guò)程： 圖 1 責(zé)任 成本管理流程圖 6 2 責(zé)任成本的確定和劃分 確定合理的責(zé)任成本并準(zhǔn)確的劃分落實(shí)是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。責(zé)任成本過(guò)低，在具體施工過(guò)程中將無(wú)法保證工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量等，或?qū)е鹿こ添?xiàng)目無(wú)法正常實(shí)施。 為統(tǒng)一圖紙實(shí)物量計(jì)算規(guī)則，公司頒布了操作指南。 對(duì)每一個(gè)責(zé)任區(qū)域均按批準(zhǔn)的施工方案計(jì)算出相應(yīng)的允許消耗量，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域測(cè)算到分部分項(xiàng)，以便于過(guò)程中的控制。首先根據(jù)歷史成本報(bào)表資料中各組該分項(xiàng)分部工程總成本 y 和相應(yīng)的工程量 x，利用直線回歸法計(jì)算出固定成本總額 a和單位變動(dòng)成本 b。在以往企業(yè)進(jìn)行混凝土護(hù)坡的相關(guān)工程中得到以下的幾組數(shù)據(jù)（見(jiàn)表 ），用表格的形式表示如下： 表 1 企業(yè)以往混凝土護(hù)坡工程中數(shù)據(jù)表 貨幣單位：人民幣元 數(shù)量（ M3） 材料費(fèi) 模板費(fèi) 施工費(fèi) 合計(jì) 17430 52290 130757 655 114684 32720 98250 245664 720 36100 10800 226 11300 34900 335 16550 50250 1）計(jì)算系數(shù)： 利用公式（ 1）（ 2）可計(jì)算出系數(shù) a= b= 7 2）列出回歸方程 Y= 3）根據(jù)實(shí)際需要的 砼的體積計(jì)算責(zé)任成本，假如需要預(yù)制 1000m3的防護(hù)坡預(yù)制砼塊責(zé)任成本 Y＝ *100= 4）根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行若干次的調(diào)整，例如根據(jù)合同價(jià)的高低在計(jì)算出的責(zé)任成本的基礎(chǔ)上乘以相應(yīng)的系數(shù)或者根據(jù)具體的施工條件對(duì)施工費(fèi)用做調(diào)整后再進(jìn)行系數(shù)計(jì)算。 責(zé)任成本的劃分 責(zé)任成本的劃分通常按照項(xiàng)目的組織系統(tǒng)進(jìn)行的，一般的項(xiàng)目組織系統(tǒng)按照分級(jí)和活動(dòng)范圍的 不同包括項(xiàng)目經(jīng)理、職能部門(mén)、施工隊(duì)和施工班組。 (2) 材料部門(mén)：對(duì)項(xiàng)目所采用材料的采購(gòu)價(jià)格不超過(guò)項(xiàng)目責(zé)任成本中的材料單價(jià) 。 (3) 機(jī)械設(shè)備部門(mén)：供應(yīng)滿足施工方案要求的機(jī)械設(shè)備，機(jī)械的組織要充分發(fā)揮機(jī)械的效率，保證機(jī)械設(shè)備的出勤率、完好率和利用率“三率”指標(biāo) ，保證機(jī)械設(shè)備的使用費(fèi)用不超過(guò)責(zé)任成本的規(guī)定。 (5) 財(cái)務(wù)部門(mén)：負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目責(zé)任成本中的間接費(fèi)用，負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目分年、季度、月間接費(fèi)開(kāi)支計(jì)劃，不得超過(guò)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。 ３ )施工班組的責(zé)任成本 施工班組直接控制分項(xiàng)工程的人工費(fèi)和材料費(fèi)，要保證不窩工、不費(fèi)料，合理利用工、料、機(jī)。 近幾年中該企業(yè)連續(xù)出現(xiàn)了較大數(shù)額的虧損，在建的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度滯后，質(zhì)量事故和安全事故較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)處于低谷，企業(yè)面臨這種困難主要基于以下幾方面的原因，一方 8 面是該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)工作開(kāi)發(fā)滯后，生產(chǎn)任務(wù)不飽滿、承接的工程難度較大造成的，但是更主要的是內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制不落實(shí)管理滑坡造成的。 該企業(yè)承攬的工程項(xiàng)目既有鐵路項(xiàng)目，又有公路工程，碼頭，高層建筑基礎(chǔ)工程等，各種工程項(xiàng)目存在較大的差異，以前該企業(yè)對(duì)各種類型的工程項(xiàng)目主要是以中標(biāo)價(jià)核定經(jīng)濟(jì)承包指標(biāo)的，工程項(xiàng)目能否實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)不是取決于經(jīng)營(yíng)者和員工是否付出更多的努力，而是取決于工程中標(biāo)價(jià)的高低。 3）推行責(zé)任成本是扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)觀念、有效控制施工成本的需要。要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，真正樹(shù)立以經(jīng)濟(jì)效益為中心的經(jīng)營(yíng)觀念，就要建立全員，全過(guò)程的責(zé)任成本控制和管理體系，把目標(biāo)成本通過(guò)核算層層分解到每個(gè)作業(yè)面和每個(gè)職工，讓每個(gè)職工心里都有一筆帳，在施工中 做到心中有數(shù)，使成本實(shí)現(xiàn)事前和過(guò)程控制。 工程項(xiàng)目施工中有很多不確定的、隨時(shí)可能發(fā)生變化的因素，如施工環(huán)境的變化，施工方案的變更等，需要項(xiàng)目經(jīng)理部因地制宜、隨時(shí)決策，這就要賦予項(xiàng)目經(jīng)理部更多的自主權(quán)，同時(shí)對(duì)權(quán)利進(jìn)行相應(yīng)的約束；另一方面，要承認(rèn)和明確項(xiàng)目經(jīng)理部和職工在工程項(xiàng)目中的經(jīng)濟(jì)利益和責(zé)任，保護(hù)他們的工作熱情和積極性。建立管理制度，提供保證措施。 責(zé)任成本管理必須以各項(xiàng)嚴(yán)格的管理制度為保障，該企業(yè)為了能在企業(yè)內(nèi)部全面引入市場(chǎng)，使各項(xiàng)目經(jīng)理部在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中共同承受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，分享經(jīng)濟(jì)效益。 這些管理辦法具體有《工程項(xiàng)目管理辦法》《工程任務(wù)內(nèi)部競(jìng)標(biāo)辦法》《工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理辦法》《資金管理及結(jié)算辦法》《工程項(xiàng)目勞動(dòng)用工及分配辦法》《機(jī)械設(shè)備分 級(jí)辦法》《物資管理辦法》《工程項(xiàng)目安全質(zhì)量管理辦法》《工程項(xiàng)目考核及獎(jiǎng)懲辦法》等。 各項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)十一個(gè)管理辦法的要求，結(jié)合本單位的實(shí)際和工程的特點(diǎn)，制訂相應(yīng)的責(zé)任成本管理相關(guān)制度和實(shí)施細(xì)則，在本單位內(nèi)部發(fā)布實(shí)施。 2）調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，完善管理體系。 為了使組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)責(zé)任成本管理的要求，該企業(yè)對(duì)公司和項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?級(jí)單位組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和職能進(jìn)行了調(diào)整。 該企業(yè)建立了三種形式的項(xiàng)目經(jīng)理部管理形式，第一種是企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部合二為一的形式，即企業(yè)對(duì)于一些規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、施工難度大的工程項(xiàng)目，以企業(yè)所屬公司為依托組建項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行施工和管理。各項(xiàng)目經(jīng)理部結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，本著高效精干、簡(jiǎn)化層次、分權(quán)明確、指揮靈便的原則劃分管理層和作業(yè)層，自主設(shè)置內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)。 為充分發(fā)揮職能部門(mén)的作用，保證工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的順利實(shí)施。如撤銷了計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部，成立了工程項(xiàng)目部和經(jīng)營(yíng)管理科。 (3) 完善了企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)。企業(yè)成立了機(jī)械設(shè)備租賃公司測(cè)繪工程公司等，對(duì)機(jī)械設(shè)備和主要周轉(zhuǎn)材料 實(shí)行租賃制，嘗試在企業(yè)對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行經(jīng)營(yíng)化管理、市場(chǎng)化運(yùn)作，促使工程項(xiàng)目部加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制。初步建立了工程項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)、物資、資金、機(jī)械設(shè)備租賃等內(nèi)部市場(chǎng)，按市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，以此來(lái)明確企業(yè)與下屬單位之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。工作組按照實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)，將工程項(xiàng)目分解成分項(xiàng)工程并計(jì)算其數(shù)量，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)編制施工圖預(yù)算。個(gè)個(gè)別工程項(xiàng)目由于主體工程設(shè)計(jì)，施工方案變更、調(diào)概索賠、物價(jià)上漲等因素引起的項(xiàng)目成 本變動(dòng)，企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，確保了項(xiàng)目成本各項(xiàng)指標(biāo)測(cè)算更加科學(xué)、合理。即將成本計(jì)劃按工、料、機(jī)等成本橫向分解至項(xiàng)目經(jīng)理部各職能部門(mén)縱向?qū)⒇?zé)任成本指標(biāo)層層分解下達(dá)到分項(xiàng)目經(jīng)理部、班組直至員工個(gè)人，從而形成全員、全方位的立體責(zé)任成本管理體系，充分發(fā)揮各位職工的主觀能動(dòng)性。 3）改革用人用工分配制度，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)體制。在用人用工 10 上，實(shí)行了以崗定人、競(jìng)爭(zhēng)上崗、雙向選擇的制度，從而使項(xiàng)目上的冗員減了下來(lái)，先后有 300 人轉(zhuǎn)入再就業(yè)中心管理，工地減少雙職工 160 多戶；在工資分配上，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)經(jīng)理、書(shū)記、總工實(shí)行了項(xiàng)目年薪制，所有人員第一次分配只支付生活費(fèi)。 由于工程項(xiàng)目施工的工期長(zhǎng)、規(guī)模大，主觀、客觀影響因素多，風(fēng)險(xiǎn)不確定，因此要對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行有效控制，必須要將責(zé)任成本管理貫穿于工程項(xiàng)目施工的全過(guò)程，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。 企業(yè)先后多次加大對(duì)責(zé)任成本管理工作的檢查和監(jiān)督力度，在檢查過(guò)程中企業(yè)發(fā)現(xiàn)了責(zé)任成本管理工作中存在的問(wèn)題，并且制定了切實(shí)可行的糾正措施，如在檢查過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了許多用人單位責(zé)任成本管理人員短缺、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，導(dǎo) 致責(zé)任成本的分解受阻，直接影響到責(zé)任成本管理工作的實(shí)施。企業(yè)堅(jiān)持定期召開(kāi)工作會(huì)議、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析等會(huì)議，組織各單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，相互交流在責(zé)任成本管理工作中取得的經(jīng)驗(yàn)。 5）實(shí)施項(xiàng)目考核，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。根據(jù)各工程項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度，企業(yè)對(duì)下屬各單位班子成員建立風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。 企業(yè) 實(shí)行責(zé)任成本管理、利潤(rùn)指標(biāo)或經(jīng)費(fèi)包干一票否決制，超額盈利的單位（即企業(yè)核定的責(zé)任成本與實(shí)際成本的差額）按比例分成；未完成責(zé)任成本指標(biāo)造成虧損的單位，企業(yè)扣除班子成員風(fēng)險(xiǎn)抵押金并追究責(zé)任。在被考查的 21 個(gè)單位項(xiàng)目或者單位中，有 16 個(gè)單位或者項(xiàng)目完成了責(zé)任成本，負(fù)責(zé)人兌現(xiàn)了年薪；有 4 個(gè)項(xiàng)目因超出了成本但后續(xù)工程還有完成的希望而暫緩兌現(xiàn)；有一個(gè)項(xiàng)目已超出責(zé)任成本，項(xiàng)目責(zé)任人被全額扣除風(fēng)險(xiǎn)抵押金。 經(jīng)過(guò)一年時(shí)間的宣傳和實(shí)施，企業(yè)職工對(duì)責(zé)任成本管理有了更深層次的認(rèn)識(shí)和理解，責(zé)任成本意識(shí)明顯增強(qiáng)，先算帳再合理投入進(jìn)行施工的觀念已經(jīng)深入人心；在施工中，職工充分利用邊角材料和廢舊材料，下班后自覺(jué)將剩余材料和機(jī)具妥善保管， 現(xiàn)場(chǎng)管理明顯 11 改善。 項(xiàng)目經(jīng)理部為了確保責(zé)任成本管理工作的實(shí)際效果，各項(xiàng)工作大都比較規(guī)范，如每月月底核算某項(xiàng)工程的實(shí)際成本時(shí)，材料、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素管理部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)、成本管理部門(mén)提供的資料必須一致，如不一致就必須查找原因。各項(xiàng)目經(jīng)理部在施工中規(guī)范各項(xiàng)基礎(chǔ)性管理工作，注重施工資料的收集，自覺(jué)加強(qiáng)了合同管理。 3）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益狀況顯著改善。如武漢一長(zhǎng)江大橋在原來(lái)的主體工程施工中一直處于虧損局面，項(xiàng)目經(jīng)理部在造價(jià)約 850 萬(wàn)元的橋面體系施工中實(shí)行了責(zé)任成本管理，最終實(shí)現(xiàn)了 50 多萬(wàn)元的利潤(rùn)。 責(zé)任成本管理的 特點(diǎn) 通過(guò)對(duì)一公司責(zé)任成本實(shí)施效果的分析，以及與傳統(tǒng)的責(zé)任成本管理模式相比，可以看出責(zé)任成本管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為： 1） 傳統(tǒng)的責(zé)任成本管理是靜態(tài)的管理，工程完工后算帳，即使虧損也無(wú)法彌補(bǔ)；責(zé)任成本管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的，貫穿施工全過(guò)程的動(dòng)態(tài)的成本管理，可及時(shí)協(xié)調(diào)成