【正文】 1565 1464 101 % 其它直接費(fèi) 652 603 49 % 間接費(fèi) 903 746 157 % 合計(jì) 9390 8357 1033 11% 通過上表顯示的數(shù)據(jù)，我們可以看出該企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理為企業(yè)在成本控制方面確實(shí)做出了很大的貢獻(xiàn)。如當(dāng)時(shí)的武 漢的一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部，對(duì)由于工程變更、設(shè)計(jì)變更等業(yè)主原因造成的經(jīng)濟(jì)損失據(jù)理力爭，通過調(diào)概、索賠挽回經(jīng)濟(jì)損失 300 多萬元，維護(hù)了企業(yè)的合法，正當(dāng)權(quán)益。 2）內(nèi)部管理得到了加強(qiáng)。例如企業(yè)對(duì)近年簽定雙文明承包責(zé)任書的單位按照《大橋局一公司工程項(xiàng)目考核與獎(jiǎng)懲辦法》的規(guī)定進(jìn)行了嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。 企業(yè)與各工程項(xiàng)目簽定施工項(xiàng)目或年度“雙文明”承包責(zé)任書，“雙文明”承包責(zé)任書包括責(zé)任成本、上繳款、工期、安全、質(zhì)量、精神文明建設(shè)等量化考核指標(biāo)。為解決這一矛盾該企業(yè)舉辦了歷時(shí) 15 天的經(jīng)營管理強(qiáng)化培訓(xùn)班，提高了他們的綜合素質(zhì)和管理水平；在檢查過程中還發(fā)現(xiàn)，個(gè)別單位的材料管理人員利用工作之便，在物資采購和材料管理中牟取個(gè)人私利，極大地?fù)p害了企業(yè)自身的利益，企業(yè)經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查，通過把有關(guān)責(zé)任人移交檢察院審訊處理等手段進(jìn)行了嚴(yán)厲查處、堅(jiān)決打擊。 4）加強(qiáng)過程控制 ，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。項(xiàng)目經(jīng)理部的工程技術(shù)部門根據(jù)工程進(jìn)度確定每月要完成的工程量，責(zé)任成本管理部門將工程量按工、料、機(jī)等成本要素進(jìn)行分解，按照責(zé)、權(quán)、利、效相 統(tǒng)一的原則層層分解到作業(yè)隊(duì)直至員工，將成本考核體系與每位職工的經(jīng)濟(jì)利益密切掛鉤，以此來增強(qiáng)職工精打細(xì)算的成本意識(shí)和多創(chuàng)產(chǎn)值、降低消耗的積極性。按照《大橋局一公司工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理辦法》的規(guī)定，通過廣泛深入的市場調(diào)查和認(rèn)真的現(xiàn)場核算，測算評(píng)估出各工程項(xiàng)目的責(zé)任成本，確定項(xiàng)目目標(biāo)成本的初步意見，企業(yè)最終核算該工程項(xiàng)目的責(zé)任成本指標(biāo)（具體測算方法見 ） 。對(duì)于新開工的工程項(xiàng)目企業(yè)根據(jù)《大橋局一公司內(nèi)部競標(biāo)試行辦法》，實(shí)行內(nèi)部競標(biāo)并竟聘產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理，從一開始就實(shí)行了規(guī)范的項(xiàng)目法施工責(zé)任成本管理。經(jīng)營管理科的主要職能是負(fù)責(zé)企業(yè)的責(zé)任成本管理管理指導(dǎo)、核算和日常監(jiān)督管理等工作，企業(yè)為經(jīng)營管理科調(diào)配了 7名預(yù)算及計(jì)劃人員，是企業(yè)的責(zé)任成本管理在職能和人員上得到了保證。 (2) 調(diào)整了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)。 (1) 規(guī)范了項(xiàng)目經(jīng)理部的建制模式。這些都成為工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的順利實(shí)施的有效制度保障。該企業(yè)制定了《大橋局一公司工程項(xiàng)目管理辦法》等十一個(gè)配套管理辦法，經(jīng)過有關(guān)機(jī)構(gòu)的審議通過并在全企業(yè)發(fā)布實(shí)施。 企業(yè)實(shí)施責(zé)任成本管理的實(shí)施方法和步驟 在推行全面責(zé)任成本管理的過程中，該企業(yè)對(duì)下屬的 21 個(gè) 工程項(xiàng)目和下屬單位進(jìn)行了大量工作，主要從調(diào)查摸底，成本測定和轉(zhuǎn)機(jī)建制三個(gè)步驟來著手，具體的方法和步驟如下： 1）進(jìn)行宣傳發(fā)動(dòng)，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。 以前該企業(yè)從管理層到作業(yè)人員責(zé)任成本管理意識(shí)不強(qiáng)，都是先干活、后算帳，辛辛苦苦干了一年，到了年終核算才發(fā)覺虧損了，但是如何虧損的，虧損再哪兒？就沒有人去追究。 2）實(shí)行責(zé) 任成本管理，是該企業(yè)健全內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制的基礎(chǔ)。 ２ )施工隊(duì)的責(zé)任成本 施工隊(duì)是責(zé)任成本管理的基本主體，承擔(dān)所負(fù)責(zé)工程的材料成本、工費(fèi)成本和劃撥到施工隊(duì)的間接費(fèi)。材料的供應(yīng)數(shù)量不超過責(zé)任成本中所列的數(shù)量；材料必須滿足工程質(zhì)量的要求。這樣就可以計(jì)算出防護(hù)工程中的各項(xiàng)費(fèi)用，然后就可以調(diào)整加和得出整個(gè)分部分項(xiàng)工程的費(fèi)用，進(jìn)而計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任成本。對(duì)于每一個(gè)分部分項(xiàng)工程，企業(yè)可以通過歷史成本分析確定責(zé)任成本。 責(zé)任成本的確定 該企業(yè)責(zé)任成本的確定的基本流程是 :項(xiàng)目部提供圖紙實(shí)物量，公司對(duì)項(xiàng)目提供的實(shí)物量進(jìn)行核對(duì)，公司責(zé)任成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價(jià)或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價(jià)，形成的責(zé)任成本由公司下達(dá)給項(xiàng)目部。工程項(xiàng)目中標(biāo)后根據(jù)進(jìn)一步優(yōu)化后的施工組織方案編制成本計(jì)劃，要求對(duì)單項(xiàng)工程均有盈虧分析，并隨著工程的進(jìn)展進(jìn)行復(fù)核，出現(xiàn)偏差應(yīng)分析原因并制定糾正措施，要求工程項(xiàng)目按季度上報(bào)經(jīng)濟(jì)管理檔案，經(jīng)濟(jì)管理檔案的內(nèi)容也包括了當(dāng)期工料機(jī)費(fèi)用的發(fā)生情況，當(dāng)期的收入狀況，盈虧分析等；使項(xiàng)目成本能清晰反映出來，使管理過程中的問題能及時(shí)地暴露出來并得到解決。為確保責(zé)任成本管理額有效實(shí)施，在成本管理的過程中，應(yīng)充分的應(yīng)用目標(biāo)管理的方法、量本利分析法和價(jià)值工程等預(yù)測和決策方法，使各個(gè)管理層次的的責(zé)任預(yù)算必須保證上上一級(jí)利潤指標(biāo)的完成，且責(zé)任預(yù)算要根據(jù)不同層次承擔(dān)的施工內(nèi)容，編制詳細(xì)的工料機(jī)消耗量和責(zé)任單價(jià)，要具有可操作性強(qiáng)、透明度高、便 于核算等特點(diǎn)。 責(zé)任成本管理必須遵守“誰控制，誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)，誰受益”的責(zé)任分解原則，及“收益與成本掛鉤、分配與上繳掛鉤”的控制監(jiān)督機(jī)制，工程項(xiàng)目成本承包合同的簽定，就是責(zé)任成本管理的開始，責(zé)任成本控制的過程實(shí)質(zhì)是合同的履約過程。 工程項(xiàng)目部根據(jù)責(zé)任成本承包合同及工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行全面的動(dòng)態(tài)管理。第一，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解；第二，優(yōu)化資源配置，降低消耗；第三，優(yōu)化施工組織，降 低成本。這些制度必須有利于責(zé)任成本的開展，能最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。要做好責(zé)任成本管理工作，企業(yè)應(yīng)著重從以下幾個(gè)方面入手： l）選派一個(gè)好的管理班子 一個(gè)好的班子，能夠根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，團(tuán)結(jié)協(xié)作，帶好隊(duì)伍，管好項(xiàng)目。除了有關(guān)財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)管理理論外，責(zé)任成本管理的基本理論來源是分責(zé)管理理論、系統(tǒng)論、信息論、控制論、動(dòng)態(tài)管理思想、人本管理思想 。明確的成本責(zé)任（責(zé)任確定），充分必要的資源控制權(quán)力（過程控制），嚴(yán)格的考核分析和獎(jiǎng)懲（考核分析、反饋整改），是施工企業(yè)控制成本的必要手段，這些手段同時(shí)在施工企業(yè)管理層（管理層面指機(jī)關(guān)或者派出指揮機(jī)構(gòu)），工區(qū)（執(zhí)行層面指承擔(dān)施工作業(yè)的基層單位）和操作者（操作層面指具體驚醒施工作業(yè)的班組和個(gè)人）之間的并行和交叉，形成互動(dòng)，結(jié)合貫穿于工程施工的全過程。 總之，施工企業(yè)在激烈的市場競爭與效益滑坡的不良形勢下，全面推行項(xiàng)目責(zé)任成本管理已是當(dāng)務(wù)之急。 2) 用工制度發(fā)生的變化和粗放式 管理方的矛盾，使企業(yè)原來使用的包清工或點(diǎn)工的模式發(fā)生了較大的變化，尤其是在南方的一些協(xié)力隊(duì)伍的單項(xiàng)工程勞務(wù)承包的模式使其負(fù)責(zé)人不再滿足于包清工的經(jīng)營模式進(jìn)行分包，另外由于市場經(jīng)濟(jì)帶來的負(fù)面影響，以點(diǎn)工、包清工形式也不太適應(yīng)施工現(xiàn)場的具體實(shí)施，出工不出力，記工混亂等問題也嚴(yán)重阻礙了施工進(jìn)度的項(xiàng)目經(jīng)營管理，因此該企業(yè)需要對(duì)工程的成本有詳細(xì)的分析才能做到雙贏的局面。究其實(shí)質(zhì)這四個(gè)部分的有機(jī)結(jié)合其實(shí)就是責(zé)、權(quán)、利、效相結(jié)合，統(tǒng)一于施工企業(yè)的成本管理全過程。 1 責(zé)任成本管理 責(zé)任成本管理的理論來源 責(zé)任成本管理，即將成本責(zé)任通過一種機(jī)制或模式分解落實(shí)到作業(yè)單元，通過對(duì)成本責(zé)任的產(chǎn)生、分解、轉(zhuǎn)移、分析和考核，將計(jì)劃與控制結(jié)合起來，通過全員、全要素、全過程的增收和節(jié)支手段，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。 責(zé)任成本用公式表示如下：責(zé)任成本＝合同價(jià)－企業(yè)上交各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)－項(xiàng)目盈利指標(biāo)－稅金 4 企業(yè)實(shí)行責(zé)任成本管理的途徑 項(xiàng)目成本管理的目的，是在一定的項(xiàng)目條件下，在合同工期內(nèi)，優(yōu)化資源配置，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，優(yōu)質(zhì)、安全、高速、低耗地完成項(xiàng)目的各項(xiàng)施工任務(wù)指標(biāo)，以最小的投人，爭取項(xiàng)日效益的最大值。 2）建立相適應(yīng)的管理機(jī)制 要真正做好成本管理，必須建立一套相適應(yīng)的管理制度，包括人事制度、成本核算制度和收益分配制度。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際，給項(xiàng)目測算一個(gè)較為合理的成本目標(biāo)值后，項(xiàng)目施工過程中的成本管理工作是最重要的控制環(huán)節(jié)。 責(zé)任成本管理過程中應(yīng)遵循的原則 在實(shí)施責(zé)任成本管理的過程中，應(yīng)遵循以下幾方面的原則： 1）全面及動(dòng)態(tài)的管理。 2）“責(zé)”、“權(quán)”、“利”、“效”相結(jié)合的責(zé)任成本制。 成本管理要求以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出、下達(dá)指標(biāo)、制定措施、檢查監(jiān)督及其他經(jīng)濟(jì)手段和法制手段。 責(zé)任成本管理的一些具體做法 在工程項(xiàng)目中標(biāo)后，公司組織成本測算、開發(fā)、設(shè)計(jì)人員共同對(duì)項(xiàng)目的施工方案、投標(biāo)報(bào)價(jià)、現(xiàn)場的其他實(shí)際情況，確定工程現(xiàn)場成本和上繳管理經(jīng)費(fèi)指標(biāo)，對(duì)于虧損 項(xiàng)目確定現(xiàn)場成本和虧損限額，并根據(jù)工程實(shí)際進(jìn)展中發(fā)現(xiàn)的問題確定變更索賠指標(biāo)，據(jù)此標(biāo)底進(jìn)行內(nèi)部招標(biāo)。責(zé)任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量等，或?qū)е鹿こ添?xiàng)目無法正常實(shí)施。 對(duì)每一個(gè)責(zé)任區(qū)域均按批準(zhǔn)的施工方案計(jì)算出相應(yīng)的允許消耗量，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域測算到分部分項(xiàng)，以便于過程中的控制。在以往企業(yè)進(jìn)行混凝土護(hù)坡的相關(guān)工程中得到以下的幾組數(shù)據(jù)（見表 ），用表格的形式表示如下： 表 1 企業(yè)以往混凝土護(hù)坡工程中數(shù)據(jù)表 貨幣單位：人民幣元 數(shù)量（ M3） 材料費(fèi) 模板費(fèi) 施工費(fèi) 合計(jì) 17430 52290 130757 655 114684 32720 98250 245664 720 36100 10800 226 11300 34900 335 16550 50250 1）計(jì)算系數(shù)： 利用公式（ 1）（ 2）可計(jì)算出系數(shù) a= b= 7 2）列出回歸方程 Y= 3）根據(jù)實(shí)際需要的 砼的體積計(jì)算責(zé)任成本，假如需要預(yù)制 1000m3的防護(hù)坡預(yù)制砼塊責(zé)任成本 Y＝ *100= 4）根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行若干次的調(diào)整，例如根據(jù)合同價(jià)的高低在計(jì)算出的責(zé)任成本的基礎(chǔ)上乘以相應(yīng)的系數(shù)或者根據(jù)具體的施工條件對(duì)施工費(fèi)用做調(diào)整后再進(jìn)行系數(shù)計(jì)算。 (2) 材料部門：對(duì)項(xiàng)目所采用材料的采購價(jià)格不超過項(xiàng)目責(zé)任成本中的材料單價(jià) 。 (5) 財(cái)務(wù)部門：負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目責(zé)任成本中的間接費(fèi)用，負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目分年、季度、月間接費(fèi)開支計(jì)劃，不得超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。 近幾年中該企業(yè)連續(xù)出現(xiàn)了較大數(shù)額的虧損，在建的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度滯后，質(zhì)量事故和安全事故較多，生產(chǎn)經(jīng)營處于低谷，企業(yè)面臨這種困難主要基于以下幾方面的原因，一方 8 面是該企業(yè)的經(jīng)營工作開發(fā)滯后，生產(chǎn)任務(wù)不飽滿、承接的工程難度較大造成的，但是更主要的是內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制不落實(shí)管理滑坡造成的。 3）推行責(zé)任成本是扭轉(zhuǎn)經(jīng)營觀念、有效控制施工成本的需要。 工程項(xiàng)目施工中有很多不確定的、隨時(shí)可能發(fā)生變化的因素，如施工環(huán)境的變化，施工方案的變更等，需要項(xiàng)目經(jīng)理部因地制宜、隨時(shí)決策，這就要賦予項(xiàng)目經(jīng)理部更多的自主權(quán)，同時(shí)對(duì)權(quán)利進(jìn)行相應(yīng)的約束；另一方面，要承認(rèn)和明確項(xiàng)目經(jīng)理部和職工在工程項(xiàng)目中的經(jīng)濟(jì)利益和責(zé)任，保護(hù)他們的工作熱情和積極性。 責(zé)任成本管理必須以各項(xiàng)嚴(yán)格的管理制度為保障，該企業(yè)為了能在企業(yè)內(nèi)部全面引入市場，使各項(xiàng)目經(jīng)理部在經(jīng)營