【正文】 開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。一、工程項目成本管理存在的主要問題1．項目成本意識薄弱推行項目經(jīng)理負責制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理。近年來，建筑市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機制的不完善，招投標價格逐級走低，施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價讓利、甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，盈利空間也很有限，導致企業(yè)經(jīng)濟效益下滑。由于工程項目的成本管理貫穿于項目施工的各個環(huán)節(jié)和各個方面，因此，項目成本管理就成為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的關鍵保證因素，是當前施工項目管理的核心內(nèi)容之一?？傊?，建筑企業(yè)對施工項目的成本管理是一個復雜的過程。同時要注意降低投資風險，目前，在國內(nèi)建筑市場，有很多投資者在工程施工至一半或結尾時無力再投資或宣布破產(chǎn)，所以作為建筑施工企業(yè)，面對變幻莫測的建筑市場，要想降低投資風險，首先是要抓好工程結算，爭取分項工程干完一項，結算一項，或按工程進度按期與業(yè)主對帳結算、催款，這樣一方面可減少企業(yè)對在建工程的墊資壓力；其次，作建筑施工企業(yè)應該與施工隊聯(lián)營的方式進行投資風險分攤。在其它成本控制中，要注意以下方面：在建筑施工企業(yè)在接到工程后，首先為工程定位，要干什么樣的工程、即要準備得什么大獎，有了目標定位后，就可以進行相應控制，一個建筑企業(yè)為確保企業(yè)更好的發(fā)展，可將所干的工程分為亮點工程和養(yǎng)人工程，亮點工程可投入資金搞文明工地建設、或進行技術革新，創(chuàng)建省級文明工地或新技術示范工程等。專業(yè)修理人員應根據(jù)設備的技術狀態(tài)、磨損情況、作業(yè)條件、操作維修水平情況，進行中修或大修，以保障正常運作。②做好協(xié)調(diào)組織工作，合理使用施工機械，最大程度發(fā)揮機械利用效率。如施工項目開工前，通過市場調(diào)查分析，在項目施工中材料價格有漲有跌的價格趨勢，施工企業(yè)就應該在材料價格上漲前采購好材料價格上漲期的數(shù)量，避免要材料價格上漲期采購材料時因價格上漲而增加成本。如在模板的使用上，很多模板都需要打孔，用對拉螺桿固定，因為模板是周轉使用的，破損了會影響它的周轉次數(shù)，增加成本。，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗。項目部計劃部門根據(jù)工程進度，在開工前嚴格按照材料消耗定額計算出每個時段所需的材料用量，交由材料管理部門進行執(zhí)行。人工費用占工程成本較大的比例，因此合理調(diào)度勞動力，避免管理不暢造成窩工，提高勞動生產(chǎn)率，使勞動力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途徑之一。：首先要精簡管理機構，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業(yè)務費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。對于必須外租的機械設備，要搞好市場調(diào)查，掌握實際市價。用合同賦予的權利合理的增加收入，減少支出。所以，建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經(jīng)濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。否則難以完成預期的成本目標，必然影響項目的經(jīng)濟效益。 建立和完善組織機構成本控制貫穿于工程建設的全過程，而成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。成本目標的編制主要分為兩步。1抓好不同階段成本管理的重點工作施工項目成本管理的中心任務是在建立健全施工項目成本管理經(jīng)濟責任制的前提下，以最低的成本來完成合同要求的質量、工期等內(nèi)容。因此，施工項目成本管理成為施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中越來越重要。最大限度地優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的市場競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力，最終走上質量效益型企業(yè)發(fā)展道路。6考核任何一制度，要保證得以實施，必須要有一定的激勵與懲罰措施保證，否則很難得以落實。要想實現(xiàn)較低安全質量成本就應該嚴格按照施工組織設計進行施工，牢固樹立“安全第一、質量至上”的思想意識，嚴格按各項操作規(guī)程進行施工，嚴禁違章作業(yè)，避免一切安全事故的發(fā)生，要使全員都意識到安全事故的發(fā)生對成本的影響是巨大的。機械手不應該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應該確實的融入到工地中，了解工程進度。施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。以上所提到的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據(jù)可循，作為以后獎懲的依據(jù)。也可在項目經(jīng)理部實行材料包干使用，節(jié)約有獎，超耗則罰的制度。對于材料操作消耗她特別大的工序，由項目經(jīng)理直接承包?？梢远ㄆ谡匍_例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、水泥、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質低價購料。工程開工前。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。應結合實際圖紙的自審、會審和其他相關資料，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現(xiàn)場條件、人員素質等因素。對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。企業(yè)領導對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考核，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。它是成本控制得以實現(xiàn)的 重要保證。目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價和修正目標。因此項目成本的控制需要大家共同關心，同時有關的部門，單位各個人都要肩負成本責任，把成本落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。4：施工項目成本控制的原則眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。一旦反映在財務賬面成本失控，已是即成事實。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效益低下、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情、靠完成產(chǎn)值；擴大投資，謀求業(yè)主多計劃來實現(xiàn)成本盈利。企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及問題，市場應變能力差近年來，建筑市場招標競爭激烈。2：項目成本的前期預測對每一項工程，施工企業(yè)在投標時都會根據(jù)招標文件的要求，結合市場的行情、競爭對手的情況及企業(yè)自身的實力報價，該報價對企業(yè)的贏利情況做了一個預測，預估出企業(yè)未來的獲利情況。項目成本為施工企業(yè)的成本的主要部分，一般要占施工企業(yè)的成本90℅以上。第一篇：施工企業(yè)項目成本管理分析施工企業(yè)項目成本管理分析提要：成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應新時期企業(yè)經(jīng)營管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題，筆者針對施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管理提出幾點思考。1：企業(yè)項目成本管理的分類和含義施工企業(yè)的成本分為企業(yè)成本（間接成本）和項目成本（制造成本）兩部分，企業(yè)成本包括公司管理費、上級管理費、稅費、預留（提）費用及職工福利費用（包括：工會費用、住房公積金、勞保等）：項目成本包括直接工程費（人工、材料、機械使用費）、管理費、臨設費用等。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。在實際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔經(jīng)營風險（如低價中標、工程款拖欠及材料超常規(guī)的漲價等），項目承擔管理風險（如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等），然后再與中標價作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎，結合其他的項目管理目標，公司與項目經(jīng)理簽定《項目內(nèi)部承包責任書》，作為考核項目的基礎。由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠；重數(shù)量輕質量；重局部輕全局；重現(xiàn)象輕本質；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的弊病。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的 “大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。由于成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益與關。成本控制的 目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出好增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的 原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標才能實現(xiàn)。如采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權利，以確保材料成本相對最低。應做好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術組織，制止可能發(fā)生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗和費用開支標準等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。現(xiàn)在大部分單位采用的是材料采買權歸職能部門所有，