【正文】 格，勞務隊伍的選擇，材料、設(shè)備的采購租賃，大額資金的使用，不能由項目經(jīng)理說了算，應由項目部領(lǐng)導班子集體開會研究，公司有關(guān)部門參與監(jiān)督把關(guān)，以此對項目經(jīng)理進行約束和監(jiān)督。 5） 企業(yè)各個在建工程項目現(xiàn)場管理雖有所改善，但不夠統(tǒng)一規(guī)范。企業(yè)將對經(jīng)營性資產(chǎn)管理部門建立資產(chǎn)經(jīng)營責任制，按市場規(guī)律合理配置生產(chǎn)要素，并且對企業(yè)職能部門進行調(diào)整和改革。為此，要根據(jù)不同的工程項目和各類責任成本承包合同中體現(xiàn)的成本預測結(jié)果及自身管理水平，編制詳細的成本計劃和切實可行的降低成本措施，細化管理責任，落實 到人。 工程項 目責任成本管理應以“質(zhì)量效益型管理”為根本，根據(jù)責任成本的組成及項目責任成本責任人對成本的可控程度，形成以合同管理為中心的責任成本管理體系。 3) 責任成本核算要準確，這是責任成本管理工作順利實施的關(guān)鍵。 3） 傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務部門算帳，算、干分離，職責不清；責任成本管理是責任層層分解落實 ，參加工程項目的全體人員參加算帳，參加管理，真正的生產(chǎn)第一線的管理和控制。這就要求各部門都要規(guī)范操作，核算資料要做到準確、完備，同時要加強監(jiān)督，這就加強了成本控制；各單位通過嚴格獎懲兌現(xiàn)手段，加快了施工進度，降低了安全、質(zhì)量事故的發(fā)生率。風險抵押金必須在“雙文明”承包責任書簽定后上繳 50％，待施工項目完成后上繳剩余的 50％。只有不斷地修正施工管理計劃，適時制定糾正措施，才能不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓，堵塞管理漏洞，確保責任成本管理的階段性及最終目標順利實現(xiàn)。 各項目經(jīng)理部根據(jù)項目的責任成本目標，編制本項目的成本計劃，建立縱向到底、橫向到位的責任成本管理體系。 該企業(yè)按照“完善市場、分灶吃飯”的經(jīng)營方針。第二種是企業(yè)直接組建項目經(jīng)理部，主要承擔以管理為主要職能的工程項目，作業(yè)層主要以協(xié)力隊伍為主，第三種形式是公司管理的項目部。這些管理辦法基本涵蓋了該企業(yè)責任成本管理的各個方面，成為該企業(yè)推行責任成本管理 9 和項目法施工的指導依據(jù)。 4）要調(diào)動基層單位和廣大職工的生產(chǎn)積極性，增強他們的責任管理意識，就要推行責任成本管理。 3 中鐵大橋局一公司責任成 本管理剖析 該施工企業(yè)實施責任成本管理的原因分析 通過進一步的調(diào)查知道了該施工企業(yè)推行全面責任成本管理主要基于以下幾方面的原因： 1）推行責任成本管理，是當時該施工企業(yè)遏制虧損、扭轉(zhuǎn)生產(chǎn)經(jīng)營被動局面的需要。各級組織的責任成本劃分如下： １ )項目組織各職能部門的責任成本 (1) 施工技術(shù)部門：制定的項目施工方案必須是技術(shù)上先進、操作上切實可行，按其方案編制的施工預算不大于項目的責任成本。整個 測算過程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項目的成本劃分為 5 個責任區(qū)域，即 :直接費、其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、間接費和其它 (主要指總體部分中或其它實際發(fā)生的成本項中無法歸入上述區(qū)域的成本 )。 責任成本管理應有項目經(jīng)理部、上級機關(guān)主管經(jīng)理（副經(jīng)理）統(tǒng)一領(lǐng)導工程項目責任成本管理，工程項目經(jīng)理為責任成本第一責任人，代表項目經(jīng)理部（責任成本管理中心），對工程項目全過程管理，做到責任成本、上繳利潤、上繳費用等的分析測算及責任成本業(yè)績、執(zhí)行過程分析等工作統(tǒng)一歸口管理。項目責任成本第一管理者應對責任成本指標進行分析，使降低成本指標與項目部人員的經(jīng)濟利益掛鉤，使全員都為責任成本管理盡職盡責。 3）加強項目施工過程中的成本控制。也是實現(xiàn)全員參與、全過程控制成本的一種管理模式。 關(guān)鍵詞： 項目；責任成本；管理 2 Abstract Since long ago the contradiction which has existed in the construction enterprise’s management urged management measures of responsibility costs came into being and was that circumstance,the principle inconsistency existing in the pany included the following: 1) The brutal building market petition made the contradiction between the extensive management pattern followed by each construction in Planned Economy Time and the increasingly intense petition cause the construction item to be difficult to obtain the profit. The ine of onthespot staff and even the management personnel was somewhat low, which engendered massive brains enterprise either didn’t undertake any project or contracted to a project but could not support it or was unable to undertake the vast scale loss. 2) A great deal of discord has arisen over the relationship between the change happened in employing system and the extensive management. The enterprise originally adopted Bao Qinggong or Diangong pattern which has had a paratively large in the south, the managers of some teamwork anization were no longer satisfied with the Bao Qinggong management pattern being subletted because the single item project service contract pattern appeared. The pattern of Diangong and Bao Qinggong didn’t pletely adapt to the concrete implementation in the job location owing to the negative effect brought about by the market economy. Working but not contributing and the working sheet to be chaotic seriously have also seriously hindered operation and management of construction progress. Therefore the enterprise needed to analyze the project costs at length so as to achieve double wins. ,the construction enterprise prehensively carrying out the project responsibility costs management is already an urgent matter under the unhealthy circumstance of intense market petition and benefit addition,the project responsibility costs management is also a scientific,integrated and systematic involves each aspect of the enterprise, which requests us both to conduct the essential fundamental research and exploration,and to be good at summarizing each method and practical operation experience. Thus, the project responsibility costs management could be pushed to a new stage. Key words： Project， Responsibility costs， Management 3 引 言 施工企業(yè)的責任成本管理系統(tǒng)主要包括責任成本確定、過程控制 、考核分析、反饋整改四個部分組成。而項目責任成本管理又是一項科學、完整的系統(tǒng)工程，它涉及到 企業(yè)的方方面面，這就要求我們既要進行必要的理論研究和探索，也要善于總結(jié)各種管理方法和實際操作經(jīng)驗，從而把施工企業(yè)項目責任成本管理推向一個新的階段。 責任成本管理的內(nèi)容 責任成本管理是成本管理的現(xiàn)代化方法之一，是將直接發(fā)生成本的各個產(chǎn)生單位，劃分成若干責任區(qū)域，在實施一組方案的條件下，根據(jù)各責任區(qū)域可控的責任范圍、企業(yè)定額、取費標準（指企業(yè)向項目部收取的管理費用標準）和結(jié)算價格編制責任成本目標，并將責任目標逐層分解，采取合同的形式逐級承包，實現(xiàn)的責任利潤由企業(yè)和職工分成，以充分調(diào)動全體職工降低成本的積極性。只有這樣以機制來激勵人、以制度來約束人，成本管理才能開花結(jié)果。項目部對工程項目目標成本進行層層分解，層層鑒定經(jīng)濟風險承包合同，實行責任目標成本風險抵押承包， 調(diào)動全員參與、責任共擔、利益共享的積極性。 5 4）統(tǒng)一領(lǐng)導、分級負責、歸口管理。 為統(tǒng)一圖紙實物量計算規(guī)則，公司頒布了操作指南。 責任成本的劃分 責任成本的劃分通常按照項目的組織系統(tǒng)進行的，一般的項目組織系統(tǒng)按照分級和活動范圍的 不同包括項目經(jīng)理、職能部門、施工隊和施工班組。 ３ )施工班組的責任成本 施工班組直接控制分項工程的人工費和材料費，要保證不窩工、不費料，合理利用工、料、機。要轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，真正樹立以經(jīng)濟效益為中心的經(jīng)營觀念，就要建立全員，全過程的責任成本控制和管理體系，把目標成本通過核算層層分解到每個作業(yè)面和每個