【正文】 步驟五，核對信息。一般來說，工作分析應(yīng)該由人力資源工作者來進行。 步驟四，進行分析。因此，應(yīng)該選擇典型職位進行工作分析。 步驟三，選擇職位。一般來說，組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖等資料和信息會對工作分析有很大幫助。 步驟二，收集信息。當我們希望確定職位的主要職責時，最好是進行描述性的工作分析；而如果我們進行工作分析的目的是為了確定薪酬，則最好采用量化的工作分析方法。 在進行工作分析之前，一定要明確工作分析的目的，也就是明確工作分析的信息將用于人力資源管理的哪一方面。 其基本實施過程包括六個步驟。 一、 工作分析定義 職務(wù)是企業(yè)人力資源管理最基本的單位，人力資源管理的各項職能：招聘、培訓、考核、薪酬設(shè)計等，都必須在確定了具體的職位要求及其人員的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上才能進行。在闡述工作分析的基本概念和工作分析的流程的基礎(chǔ)上，本章將重點介紹工作分析的各種方法和工具，包括工作日志法、現(xiàn)場觀察法、問卷法和訪談法。 第一節(jié) 工作分析 工作分析（ Job Analysis），也稱崗位分析。在人力資源管理方面，他應(yīng)當扮演七個角色： 1）計劃者：全面規(guī)劃人力資源、薪資福利等 ； 2）立法者：擬定完善公司政策、制度； 3）催化者：促進內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)，加強凝聚力； 4）顧 問：部門管理的專業(yè)咨詢、服務(wù)； 5）經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴：參與規(guī)劃公司業(yè)務(wù)長期發(fā)展； 6）監(jiān)督員：保證政策執(zhí)行的公正、公平； 7）服務(wù)員：提供各項周到滿意的支持服務(wù)。 （三） 高級人力資源管理者的角色定位 在在 與與 企企 業(yè)業(yè) 其其 他他 管管 理理 人人 員員 的的 合合 作作 中中 ， 企企 業(yè)業(yè) 人人 力力 資資 源源 管管 理理 者者 的的 職職 責責 可可 以以 通通 過過 如如 下下 七七 方方 面面 來來 表表 述述 ， 1）） 戰(zhàn)略伙伴：就是能將人力資源管理和本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合； 2）流程專家：就是在人力資源管理過程中，能夠建立一套有效的人力資源管理的業(yè)務(wù)流程； 3）精通業(yè)務(wù)：人力資源管理干部應(yīng)當盡可能多地懂得本企業(yè)的專業(yè)知識、積累一些經(jīng)驗，這樣，才能更好地溶入 企業(yè)的高層管理隊伍之中； 4）變革管理：主要精品 word 文檔 值得下載 值得擁有 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有 指能夠創(chuàng)建和支持變革所需環(huán)境，以便推動組織變革； 5）員工的支持者：人力資源管理者應(yīng)當能夠代表廣大員工的利益，反映并滿足員工的需要，并保護員工的基本權(quán)益； 6）人力資源管理的精通者：應(yīng)當成為本企業(yè)在人力資源管理的基本理論和方法上造詣較高的專業(yè)人才，能夠承擔部分人力資源管理技能和技術(shù)培訓的培訓師就更好； 7）可信任者：能夠在重大問題上獲得高層管理者信任，并能處理好與友鄰和下屬的人際關(guān)系。首先，部門管理者只有充分發(fā)揮下屬能力，才能達到部門目標，因此，部門管理者對一些人力資源管理工作應(yīng)直接負責：如績效管理、輔導和培養(yǎng)下屬，建立部門的團 隊精神；與人力資源管理部門共同承擔的人力資源管理工作包括：招聘、培訓提升、企業(yè)文化建設(shè)。此外，下屬人員才干的發(fā)揮和對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定部門管理者的升遷與人事待遇的重要因素。因此，前面提到的 新時期對人力資源管理者的要求，不僅針對人力資源管理的專職工作人員。新時期從事人力資源工作應(yīng)當具備哪些 勝任特征呢？主要是如下十個方面： 1． 熟悉本公司業(yè)務(wù)； 2． 具有經(jīng)營者良好的心理狀態(tài)； 3． 要有 扎實的人力資源管理知識； 4． 管理咨詢和溝通的技能； 5． 要了解本企業(yè)的核心競爭力及其相關(guān)的工作要求； 6． 懂得如何進行人力資本管理； 7． 能夠進行團隊設(shè)計和培養(yǎng)； 8． 掌握了基本的人力資源管理 ―技術(shù) ‖； 9． 具有個人主動性； 10．有較好的工作組織能力。今天的企業(yè)管理， 時間、空間已不再是主要的障礙，信息技術(shù)的發(fā)展改變了業(yè)務(wù)流程和商業(yè)模式。從我們的管理對象來看，知識性員工創(chuàng)造了最大的價值，他們受過良好的教育，對于激勵管理方式有了新的要求，高技術(shù)企業(yè)員工流動性加大，知識性員工內(nèi)部分化加快，人們的工作和生活方式更加具有個性化，如家庭網(wǎng)絡(luò)工作模式正在興起，對于廣大員工需要的更多的是 ―引導 ‖，而不是控制性 ―管理 ‖。 根據(jù)以上分析，高級人力資源管理者的任務(wù)可以用圖 2 來概括其價值導向： 價值源泉 建立隊伍 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 形成管理機制 ?知識者和企業(yè)家是創(chuàng)造的主體 ? 培訓體系 ? 選拔和安置體系 ? 職業(yè)生涯設(shè)計 ? 任職資格標準、選人機制，選人者或機構(gòu)怎么承擔責任、 憑業(yè)績和能力 ? 績效管理 ? 激勵：激發(fā)動機 ? 反饋： 進行反饋 ? 輔導： 給予輔導 多種分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、學習、薪酬管理 競爭性薪資，內(nèi)部公平與外部公平 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有 二、高級人力資源管理者的角色和任務(wù) （一）新時期對人力資源管理的要求 當前，我們正處于知識經(jīng)濟時代，目前的經(jīng)濟環(huán)境具備全球化和數(shù)字化的特點，信息交流的速率加快，更加及時和直接。為了 評價價值，人力資源管理的任務(wù)包括，建立客觀的 任職資格標準和選人、用人機制，確定選人者或機構(gòu)承擔什么責任，要根據(jù)員工的業(yè)績和行為表現(xiàn)進行評價，建立一套科學的績效管理制度。 圖 1 人力資源管理的任務(wù)說明圖 在建設(shè)隊伍方面，由于人力資源隊伍是創(chuàng)造價值的源泉，首先，在企業(yè)管理中， 人力資源管理的 任務(wù)是 高度重視 知識者和企業(yè)家，他們是企業(yè)創(chuàng)造價值的主體，要通過科學的培訓體系不斷提升企業(yè)員工的素質(zhì)，建立具有預見性的選拔和安置體系，并關(guān)注員工的職業(yè)生涯設(shè)計。 ‖海爾集團總裁張瑞敏先生也指出： “一個公司的成敗主要取決于能否充分發(fā)揮蘊藏在員工當中的極大干勁和能力，產(chǎn)生以一當十，以百當千的乘數(shù)效應(yīng)”。當 英國宇航集團董事精品 word 文檔 值得下載 值得擁有 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有 長理查德 .埃文斯 (),在《 21 世紀國際企業(yè)家上海論壇》回答， ―作為世界 500 強之一的集團，您每一天最要把握的是什么？ ‖的問題時說： ―是員工，是員工的能量釋放。所以，管理好人力資源，成了企業(yè)創(chuàng)造價值關(guān)注的首要問題。培訓關(guān)注用途寬的項目，注意員工的參與，注重生產(chǎn)力 ?？冃Ч芾矸矫妫⒅亟Y(jié)果和團隊獎勵，鼓勵員工參與評價。所關(guān)注的行為，低組織認同，這時保留員工的意愿低，不太關(guān)心數(shù)量。培訓沒有計劃，用途少。在人力資源管理方面，計劃是正式的、分段的和明確的，職業(yè)安置為比較窄小的職業(yè)道路，有明確的標準，有限的社會化，不夠公開。 （四）整頓 /衰退型企業(yè)的人力資源管理 整頓 /衰退型企業(yè)的利潤下降，往往出現(xiàn)變賣資產(chǎn)，基本上不再投資，出現(xiàn)較大規(guī)模裁員。在薪酬設(shè)計方面，更關(guān)注內(nèi)部公平性，員工參與性較低。有明確的標準，較少的社會化。所需的管理行為為關(guān)注數(shù)量、效率和短期指標，注重結(jié)果，維持低的風險，這時的員工的組織認同較低，所需的人力資源管理，在規(guī)劃方面，有正式的明確的職位說明書。在培訓方面，強調(diào)用途寬、注重生產(chǎn)力和生活質(zhì)量。在職業(yè)安置方面，仍然是寬的職業(yè)道路，績效管理強調(diào)員工參與、同時考察個體和團體指標、短期和長期標準 。所需要的管理行為主要是，員工需要較高的組織認同和合作，要能靈活地應(yīng)對變革，關(guān)注短期結(jié)果，但是高任務(wù)導向。薪酬制度關(guān)注外部公平性、靈活，培訓強調(diào)員工的用途寬，非正式的培訓。所需要的管理行為是鼓勵創(chuàng)新、合作、冒險，愿意承擔責任。我們把企業(yè)不同的發(fā)展階段分為創(chuàng)業(yè)型、高速發(fā)展型、收獲 /理性型、整頓 /衰退型和復蘇型五個階段，分別介精品 word 文檔 值得下載 值得擁有 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有 紹相應(yīng)的人力資源管理對策。 根據(jù)菲德勒 (Fred E. Fideler)的權(quán)變理論，企業(yè)的管理行為要根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展周期、企業(yè)的類型來確定相 應(yīng)的人力資源管理對策。所以，首先， 人力資源管理應(yīng)該符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要， 各項人力資源職能和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，其次，把 各項人力資源管理措施有機地結(jié)合起來，再次，人力資源管理應(yīng)當成為人力資源工作者、部門經(jīng)理和廣大員工日常生活和工作的必要的組成部分。換言之，人力資源管理者只有從企業(yè)發(fā)展的高 度，才能獲得最大的人的資源的價值回報。 上述五個層面從宏觀到微觀，從概括到具體，勾勒出企業(yè)內(nèi)人力資源管理的基本框架，反映出了人力資源管理各層次之間，各職能之間的整合關(guān)系。如何來實施各項人力資源工作，這涉及到各項人力資源管理的技術(shù)、實施過程和分工等。這也是從事人力資源管理人員的基本職責。 （四） 人力資源職能 人力資源職能主要指激勵員工，并且培養(yǎng)企業(yè)所需的員工行為的過程。 （三） 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 主要指協(xié)調(diào)各種資源來推動與人有關(guān)的業(yè)務(wù)工作，這應(yīng)當根據(jù)公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)需要，從人力資源的角度來協(xié)調(diào)、解決與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問題。 （二） 人力資源政策 人力資源政策主要指與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問題和人力資源的指導方針。人力資源管理者應(yīng)當承認：人是成熟的，負責的并愿意做出貢獻，公司應(yīng)鼓勵各級人員互相尊重、使個人滿意，并為每一員工提供發(fā)展的機會。企業(yè)內(nèi)的人力資源管理活動可以用英文中的五個層面，即 5P 來說明它，它們分別是： 人力資源哲學（ Philosophy）、人力資源政策 (Policies)、人力資源規(guī)劃 (Programs)、人力資源職能 (Practices) 人力資源流程 (Processes)。 Tichy,1984)認為，當企業(yè)外在環(huán)境，如經(jīng)濟、政治、文化及科學環(huán)境變動時，將會影響組織內(nèi)部的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)及人力資源管理做適度的調(diào)整，以通過相互間之協(xié)調(diào)整合，使組織能迅速因應(yīng)環(huán)境的改變；相同的， 組織內(nèi)部也須自發(fā)地調(diào)整戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理，才能建構(gòu)出完整的戰(zhàn)略性人力資源管理，將人力資源提升為戰(zhàn)略性角色（如圖 1－ 2）。人力資源管理具有一種整合的機制，可以通過組織發(fā)展的階段整合外部經(jīng)濟及社會環(huán)境，以及整合內(nèi)部運作之人力資源的各項功能。 Snell, 1998)。企業(yè)通過適應(yīng)能力的 提高，能夠在環(huán)境變化的情況下，及時地調(diào)整現(xiàn)行的人力資源管理實踐，重新分配組織資源及活動以配合經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。垂直整合是指組織中戰(zhàn)略性人力資源管理過程與人力資源管理實踐之間的連結(jié)，而水平整合則指不同人力資源管理實務(wù)間之一致性。整合即包括內(nèi)部的整合，也包括外部的整合。為了實現(xiàn)組織的愿景與目標，人力資源管理與其它戰(zhàn)略必須彼此協(xié)調(diào)，相互配合，才能最大限度地利用組織資源，達成組織的發(fā)展目標。 Wright,1996)將研究重點著重于人力資源的整合，將戰(zhàn)略性人力資源