【正文】 劃。當事人的和平義務：（發(fā)生爭議時，當事人應當進行協(xié)商、在申請和協(xié)調(diào)處理期間，也不得采取過激行為）。團體勞動爭議處理程序 特點：爭議主體的團體性；爭議內(nèi)容的特定性；影響的廣泛性。3）建立利益協(xié)調(diào)型的勞動關(guān)系集體協(xié)商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應將各自的利益追求限定在雙方繼續(xù)合作的程度之內(nèi)。2）集體協(xié)商策略：談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、未來的不確定性）、談判問題的多維性。第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新（１）建立以崗位工資為主的基本工資制度；（２）實行靈活多樣的工資支付形式；（３）實行董事會、經(jīng)理層成員按職責和貢獻取得報酬的辦法；（４）對科技人員實行收入激勵政策；（５）探索進行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點；（６）探索技術(shù)要素參與收益分配辦法；（７）試行勞動分紅辦法；（８）加強企業(yè)內(nèi)部分配基礎管理；（９）實行人工成本的合理約束；（10）員工民主參與決策和監(jiān)督。福利方案的設計福利總量的選擇：與整體薪酬其它部分的比例；福利構(gòu)成的確定：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目標、員工隊伍的特點。2）基于團隊的獎勵方案基本形式：（1）確定團隊中各成員的工作標準，記錄每個成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計算團隊成員的薪酬：A）所有成員按產(chǎn)出量最高的工人的標準計算薪酬；B）所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標準計算薪酬；C）所有成員按團隊的平均產(chǎn)出標準計算薪酬；第四節(jié) 企業(yè)福利制度福利的基本概念福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。個人獎勵計劃：計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額計件制）、標準工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）整體優(yōu)劣勢分析：優(yōu)點：被獎勵的個體績效行為更可能被重復；有利于促進個體行為和組織目標保持一致性；有利于保證個體公平；特別適宜于崇尚個人主義的文化。第三節(jié) 激勵薪酬設計激勵薪酬的基本假設 1）個體員工和工作團隊對組織貢獻的大小不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做得有多好；2）公司的整體激效如何取決于公司內(nèi)部每一個員工個體和工作團隊的績效如何； 3）為了吸引、留住、和激發(fā)高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應的工作績效。市場調(diào)查：解決外部公平調(diào)查策劃階段：調(diào)查目的（整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整）、調(diào)查職位、調(diào)查的地區(qū)（行業(yè)、公司）、調(diào)查的具體內(nèi)容、調(diào)查方法（查閱公開信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查和上門訪問）、調(diào)查工具。確定具體計算辦法。確定各相鄰等級間的重疊部分的大?。淮_定薪酬等級的中點薪酬標準；市場調(diào)查和結(jié)果分析；通過崗位評價，確定每個職位的相對價值；第二節(jié) 基本薪酬設計基本程序薪酬設計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。之后，在1988年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制，1994年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。魏茨曼教授提出。4）分享理論它弱化了薪酬與個人績效的關(guān)系，使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)。期望理論：維克多雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。3）激勵理論需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。均衡價格工資理論：從勞動的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用；二是勞動的負效用。直接薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）；間接薪酬包括：保險、非工作日工資、服務和額外津貼等；內(nèi)部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責任、個人成長機會、活動多樣化等?？冃гu估的改進六 個影響績效評估的因素：清楚的績效標準（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充分的支持（必要的資源、時間、職權(quán)、程序等）、提供反饋（執(zhí)行者的績效滿足期望的 程度如何）、清楚的因果關(guān)系（提供有意義的強化、激勵、獎勵回報）、必要的技能和知識（培訓、工作輔導、學習活動）、個人能力（體力、智力、感情能力）。7）不完整信息誤差：解決方法是對評價者進行關(guān)于績效評估的培訓，同時應該給主管機會來拒絕評價他們不了解的員工，或者采用360度的評價方法進行績效評估。6）后繼效應：亦稱記錄效應，考評者在上一考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。5）自我中心效應：包括對比偏差和相似偏差。降低方法：更頻繁考評。基于被考評者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差?？刂品椒ㄊ?60度反饋評價、對所有下屬的某個特質(zhì)或者特征進行評價。360度反饋評估第四節(jié) 績效評估誤差的處理績效評估的誤差 1）分布誤差：寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴誤差（或稱嚴格、偏緊誤差）、集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）；克服方法是強迫分布法。360度反饋評價的作用：促進增效和促進發(fā)展。一方面，這將促使被評價者更全面地認識自己，另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進績效評價的效果?；趧偃翁卣鞯男袨橐螅簡T工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。行為的目標設計鮑曼等人把績效劃分為任務績效和關(guān)系績效?；诮Y(jié)果的目標設計原則： 1）自上而下，達成一致（員工參與和達成一致是目標設計成敗的關(guān)鍵）； 2）工作目標和發(fā)展目標；3）及時反饋；4）SMART原則（好的目標有三個特征：目標是具體的；目標應有可測量的結(jié)果；個人目標與組織目標保持一致。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。3）設計方法：平衡計分卡：從財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。一、目標設計企業(yè)績效管理目標系統(tǒng)的設計1）設計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應；形成整合的系統(tǒng)；體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點。總流程設計成準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應用開發(fā)階段。組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持1）提供自我評估工具和交流機會；2）為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯/職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心）； 3）建立職業(yè)指導和評價中心（評價中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃）； 4）實施職業(yè)發(fā)展項目（工作輪換、利用人力資源發(fā)展項目對員工培訓、建立師徒指導關(guān)系）； 第五章第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設計績效管理系統(tǒng)的設計績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括：1）績效管理的地位、作用、建立原因；2）績效管理的組織機構(gòu)設置，機構(gòu)的職責、工作范圍和分工；3）績效管理不同對象的參與者；4）績效管理的目標、程序和步驟；5）考證指標體系和標準體系的規(guī)定；6）考證的類別、方法、期限等規(guī)定；7）績效管理對員工申訴的管理辦法；8）考證結(jié)果應用的原則和范圍及配套措施；9）績效管理總結(jié)的規(guī)定； 10）對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明。解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動；充實工作內(nèi)容；探索性職業(yè)發(fā)展。3）中期職業(yè)發(fā)展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務，或者探索性的職業(yè)工作。分階段的組織咨詢 1）進入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業(yè)文化和組織價值觀，使新員工認同。職業(yè)生涯路徑設計職業(yè)生涯路徑：組織為內(nèi)部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。第六節(jié) 組織的職業(yè)管理組織的職業(yè)管理任務生涯目標；配合與選用；績效規(guī)劃與評估；生涯發(fā)展評估；工作與生涯的調(diào)適；生涯發(fā)展的支持。2）職業(yè)技能訓練：尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓練。了解職業(yè)職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談。心理測量：職業(yè)價值觀測驗、職業(yè)興趣和職業(yè)人格的測試、職業(yè)能力測試。自我職業(yè)探索、確定職業(yè)目標、確定發(fā)展規(guī)劃、采取實際行動四個過程。職業(yè)錨可分為：技術(shù)型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨立型、安全型。該理論實質(zhì)在于勞動者與職業(yè)互相適應。職業(yè)選擇理論帕森斯的人職匹配理論：了解自己；了解成功所需的條件；將上述兩條件匹配。戴爾通和湯普生的理論：將職業(yè)生涯劃分四個階段，即第一階段到第四階段。職業(yè)生涯管理：將個人職業(yè)需求與組織目標和組織需要相聯(lián)系而作出的有計劃的努力。非實驗設計：無參照組（包括單組別前測后測設計和簡單時間序列設計）準實驗設計：有非隨機產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對照組設計）實驗設計：有隨機產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計）。常見的培訓評估方案關(guān)注：培訓產(chǎn)生了何種客觀的影響；確立培訓活動與影響之間的因果關(guān)系；確立培訓的作用機制；確認項目產(chǎn)出與其最終效果之間的作用機制。培 訓結(jié)束后跟蹤活動的時間選擇：1）可以收集到二級評估數(shù)據(jù)，以便確定學員對培訓項目所傳授的知識或技能的撐握情況；2）對三級評估數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識 和技能在實際工作中的應用情況；3）對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實施二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到六個月）。在項目實施過程中的評測：可以衡量培訓目標的進展情況，也可以獲得有關(guān)部門的反饋信息，經(jīng)便做出適當?shù)恼{(diào)整。第三節(jié) 培訓評估培訓方案設計的要素對照組：對照組學員與實驗組學員具有相同特點，但并不參加將要評估的人力資源開發(fā)培訓項目。3）選擇合適的培訓模式三種培訓模式的比較 4）建立動態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓信息和內(nèi)部培訓信息。2）企業(yè)教育培訓系統(tǒng)的構(gòu)成 3）企業(yè)教育培訓指導系統(tǒng)指導執(zhí)行人力資源開發(fā)計劃1）確定培訓者角色及其職能培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實施者職能；培訓文化發(fā)展階段，培訓工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進者又是培訓實施者；培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰(zhàn)略促進者職能。政策保證：企業(yè)應有自上而下的明確的培訓政策。3）評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標。對組織人力資源現(xiàn)狀的評價與分析1）考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應。支持性組織氣氛是影響培訓遷移的主要因素之一，其中又以領導反 饋、同事支持、時間支持為主要的影響因素。一般認為，培訓設計、受訓者特征和工作環(huán)境是影響培訓遷移的三個最主要因素。培 訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用程度。目標設定理論：源于美國管理心理學家德魯克創(chuàng)立的目標管理法。70年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基礎的。強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它認為學習是在反應與獎賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系的過程。招聘過程評估：評估準備工作的充分性；評估招募工作的 有效性；評估選拔工具的預測性；評估選拔程序的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協(xié)調(diào)性。招聘評估方法招聘評估包括兩個方面的評估：招聘結(jié)果評估與招聘過程評估。錄用決策技巧： 1）基于勝任特征的錄用決策：不易培養(yǎng)的勝任特征；未來需要的勝任特征；適合組織文化建設的勝任特征；強調(diào)被招聘人員勝任特征的互補性。適應于選拔專業(yè)人員、科研人員和技術(shù)性人員。對預測銷售人員的可培訓程度及職業(yè)潛力有較高效度；對管理人員、工藝師、駕駛員的預測亦有中等水平的效度。投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。2）將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。提出人格分成6種：現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型、常規(guī)型。常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯－布雷格斯類型指示量表、教育和職業(yè)計劃的自我指導探索。人格測試：用于測量性格、氣質(zhì)等方面的個性心理特征。特殊能力測試的目的在于評價個體在某方面的發(fā)展?jié)?、能，尤其適應于缺乏經(jīng)驗的應聘者。國內(nèi)外有影響的的智力測試有：比奈－西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。2）心理測試的種類能力測試：通過對人的非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預測被測試者在某一職業(yè)領域的發(fā)展?jié)撃?。選拔的步驟：篩選申請材料；預備性面試；知識技能測驗；心理測試；結(jié)構(gòu)化面試；其他評價中心測試、身體檢查、背景調(diào)查等。吸引人才的策略：1）與職業(yè)中介機構(gòu)保持緊密聯(lián)系；2）留意建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)（集會上發(fā)名片等）；3）向應聘者介紹企業(yè)的真實信息（防止過高或過低的期 望）；4）利用廉價的“廣告”機會（贈送印有單位網(wǎng)址的紀念品）；5）營造尊重人才的氛圍（宣傳重視人才的理念）；6）巧妙地得到候選人的名單（班級通信 錄等）。因素來源：1）分析目前已經(jīng)在單位里工作的員工來單位的吸引力；2）了解本單位最近一個時期的招聘情況和效果；3）了解優(yōu)秀的單位具有哪些共性特點。人力資源部門：同有關(guān)部門一起研究員工需求情況；分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進行具體的招聘工作。招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作高級管理層：在全局上、整體上把握招聘規(guī)劃的指導思想和總體原則。第二節(jié) 招聘規(guī)劃與吸引策略制定招聘規(guī)劃的原則人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境中人力資源的供給和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。2）職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責、職位的發(fā)展和晉升機會。3）勞動力市場市場的供求關(guān)系（需求約束型勞動力市場、資源約束型勞動力市場）；市場的地理范圍。技術(shù)的變革與新技術(shù)的采用會引起人員需求的變化；技術(shù)的變革也使得需要運用新技術(shù)進行工作的崗位出現(xiàn)人員空缺。第三章 招聘與配置 第一節(jié)：招聘的環(huán)境分析 招聘：企業(yè)為其組織中出現(xiàn)的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過程。2）審核下一的人力資源管理費用預算預算過程：準確（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。（2）定期進行勞動力工資水平的