【正文】 和收入的考核，所以海底撈把過(guò)程管理看得比結(jié)果更加重要。他要的人，不僅能用鋤頭，而且還要能分清苗和草”。這樣員工就看到了自己未來(lái)的希望，并且把自己未來(lái)的希望和公司未來(lái)的發(fā)展緊緊地聯(lián)系在了一起，員工就會(huì)堅(jiān)信只要努力工作，為公司做出更大的貢獻(xiàn)。我想不管在那個(gè)企業(yè)，能讓員工堅(jiān)信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都會(huì)揭盡全力去工作。海底撈的成功不是因?yàn)樗氖称酚卸嗝次?，有多么好。為此，海底撈開(kāi)始用制度強(qiáng)迫干部們走出去同外界接觸，比如，店經(jīng)理以上的干部，必須要到外面吃飯；每周要同客人吃一次飯，同客人交朋友、同客人一起玩；小區(qū)經(jīng)理都要去讀MBA，大區(qū)經(jīng)理都要去讀EMBA，費(fèi)用全部由公司提供。一開(kāi)始海底撈就像一座孤島，別看每天接待那么多顧客，那是在服務(wù)于別人，不是平等的交流。海底撈的晉升途徑就有三種：管理晉升、技術(shù)晉升、后勤晉升，管理晉升十個(gè)級(jí)別，技術(shù)晉升途徑有七個(gè)級(jí)別，就算是后勤晉升途徑也有六種級(jí)別，完善的晉升機(jī)制令海底撈的員工們可以看到希望，而且這種希望變成現(xiàn)實(shí)的案例就在自己身邊，30歲當(dāng)上副總經(jīng)理的楊小麗、6年時(shí)間從門童當(dāng)上大區(qū)經(jīng)理的袁華強(qiáng)、從做飯阿姨到小區(qū)經(jīng)理的謝英??這些人就在他們身邊，可以讓他們完全相信張勇所說(shuō)的“雙手改變命運(yùn)”絕對(duì)不是一句蒙人的口號(hào)。用馬斯洛的五個(gè)需求層次理論基本上可以說(shuō)明，企業(yè)關(guān)注到員工的不同時(shí)期的不同層次需求，員工才會(huì)有幸福感，才會(huì)對(duì)企業(yè)有真正的歸屬感。三、增強(qiáng)員工的幸福感跟歸屬感企業(yè)的歸屬感是員工長(zhǎng)期留在企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵因素，企業(yè)留不留人，就看企業(yè)有沒(méi)有好的各方面另到員工認(rèn)為企業(yè)就是家，企業(yè)是他生活工作不可或缺的一部分。這種“嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出”的管理模式同樣適用于企業(yè)人才的選拔和培養(yǎng)，只有快速準(zhǔn)確的淘汰那些不適合的，才更有精力有效的對(duì)留下來(lái)的人進(jìn)行培養(yǎng)，提升他們對(duì)企業(yè)的歸屬感和發(fā)揮他們的作用。由此可見(jiàn)，有些企業(yè)擔(dān)心新入職員工流失率過(guò)高其實(shí)是不必要的，在選人環(huán)節(jié)不可能達(dá)到100%準(zhǔn)確的前提下，在非企業(yè)管理因素造成負(fù)責(zé)效果的情況下，適當(dāng)?shù)奶蕴瓕?duì)企業(yè)反而是一件好事。針對(duì)這些人，海底撈從想了很多的辦法如何把這些適合的人留了下來(lái)。而吃苦耐勞，恰恰是海底撈員工最應(yīng)該具備的基本素質(zhì)，不具備這些素質(zhì)是會(huì)被海底撈淘汰的。這又是為什么？其實(shí)海底撈離職的員工大部分都是在試用期內(nèi)受不了海底撈的基本用人要求而自己離職的。這是在其他企業(yè)里很少出現(xiàn)的，很多人都說(shuō)海底撈是一家好企業(yè)，但并不是說(shuō)海底撈的員工流失率就很低，恰恰相反，海底撈作為服務(wù)性的餐飲行業(yè)，員工流失率和其他同行相比并不低?！倍?、把合適的人放到合適的崗位上去做合適的事情海底撈的員工群體代表了農(nóng)民工群體，但在張勇的帶領(lǐng)下，我們看到的不僅僅是一個(gè)個(gè)農(nóng)民工，而是一個(gè)個(gè)有著高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。比如，你坐在我對(duì)面，你洗牌時(shí)，牌掉在我腳下，誰(shuí)撿？當(dāng)然是我撿！因?yàn)樵鐡炱饋?lái)，早開(kāi)局；早開(kāi)局，我好早點(diǎn)贏錢。此時(shí)，保潔員是先放下本職工作，給客人拿酒？還是找正在別處忙著的服務(wù)員去拿？再比如，后廚的本職工作是做菜和傳菜，可是此時(shí)桌子上擺滿了客人吃剩下的殘羹剩飯，前廳的服務(wù)員忙不過(guò)來(lái)打掃時(shí)，后廚應(yīng)不應(yīng)該幫忙？這兩個(gè)例子代表了企業(yè)分工中最核心的問(wèn)題—分工之后，如何配合？邊緣問(wèn)題，誰(shuí)負(fù)責(zé)？海底撈上海五店的夏鵬飛很好的用打麻將的精神解釋了這個(gè)問(wèn)題：“仔細(xì)想一想，其實(shí)打麻將包含了所有企業(yè)成功的精髓。餐館的服務(wù)是一個(gè)系統(tǒng)工程，從采購(gòu)、后廚、前廳、門迎、保潔、收銀要一環(huán)扣一環(huán)；好的服務(wù)必須是各環(huán)節(jié)無(wú)縫對(duì)接，在分工的前提下，分工不分家。張勇“以人為本”的管理思維，很好的教會(huì)自己的員工，要做事之前必須先學(xué)會(huì)做人。只要他能對(duì)自己的家庭負(fù)責(zé)，為自己的生活和后代負(fù)責(zé)，那么他就會(huì)努力保住這份工作。張勇讓海底撈的員工們相信了，雙手能改變命運(yùn)。人的欲望都是無(wú)限的，沒(méi)有公司能夠給足員工今天想要的一切，因此員工在拿今天的工資時(shí)，眼睛一定看著未來(lái)。我認(rèn)為，張勇是一位人力資源管理大師，能夠把一群在很多人眼中普通的“農(nóng)民工”打造成全中國(guó)學(xué)習(xí)和挖掘的人才，試想一下，在勞動(dòng)強(qiáng)度明顯高于同行的火鍋行業(yè)，如果海底撈只有所謂的溫情，把員工當(dāng)所親人家人對(duì)待，但卻不給他們高于同行的工資，還能留得住那么多員工嗎？顯然不能，所以張勇很明白，對(duì)于對(duì)工資水平異常敏感的農(nóng)民工來(lái)說(shuō)，讓他們多做一份事情，就要給予他們多一份的報(bào)酬?！逗５讚颇銓W(xué)不會(huì)》這本書講述的是董事長(zhǎng)張勇創(chuàng)辦的四川海底撈餐飲股份有限公司，在確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承服務(wù)至上，顧客至上的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)作為基本經(jīng)營(yíng)理念，為顧客提供貼心、溫心、舒心的服務(wù)，在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式。比如文中提到的那個(gè)用打麻將的精神去工作的案例，如此