【正文】 的工作內(nèi)容等使得各部門能夠相互配合。通過建立合理的控制機(jī)制能使得組織內(nèi)部各個(gè)部門、個(gè)人的工作任務(wù)能夠有效開展并完成各個(gè)具體的子目標(biāo)能夠有效實(shí)現(xiàn)從而最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。而是最好能通過王經(jīng)理來給李某安排任務(wù)避免出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的狀況。二是沒有加強(qiáng)監(jiān)督控制既沒有對李某進(jìn)行有效的監(jiān)督又沒有告之王經(jīng)理使之建立起對李某工作的監(jiān)督控制。5加強(qiáng)監(jiān)督控制但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯誤。1明確授權(quán)的目的明確所授事項(xiàng)、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范圍使下屬得以清楚地開展工作2職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)不僅有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利而且所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需責(zé)任與權(quán)力對等利益與責(zé)任相應(yīng)。在一個(gè)組織的各種關(guān)系中權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的權(quán)力是每一個(gè)人得以履行其職責(zé)的必要條件有責(zé)無權(quán)或授權(quán)不當(dāng)是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴(yán)重問題。王經(jīng)理所擁有的是直線權(quán)力是李某的直線管理者因此他應(yīng)對這一問題負(fù)主要責(zé)任。而且直線權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系是“直線有大權(quán)職能有特權(quán)”。作為管理者他所應(yīng)負(fù)的責(zé)任有對分管部門或工作的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)對下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)對分管部門所提供的信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)即下屬在工作中出現(xiàn)任何問題管理者都負(fù)有不可推卸的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。無論管理者在組織中的地位如何其所擔(dān)負(fù)的基本任務(wù)是一樣的即設(shè)計(jì)和維護(hù)一種環(huán)境使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作以充分發(fā)揮組織的力量從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。請問總經(jīng)理有沒有批評錯王經(jīng)理有什么責(zé)任李工應(yīng)負(fù)什么責(zé)任他們?nèi)绾翁幚肀容^合理 管理者是在組織中從事管理工作并對此負(fù)責(zé)的人?！蓖踅?jīng)理被問得莫名其妙委屈地說我不知道有這回事李工也沒有向我匯報(bào)過這個(gè)情況。作為專業(yè)技術(shù)人員李工對總經(jīng)理要求一口應(yīng)允。缺點(diǎn)目標(biāo)管理法沒有在不同部門不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較不能為以后的晉升決策提供依據(jù)五、【案例分析題】2某公司總經(jīng)理為了使公司的供電設(shè)施規(guī)劃盡快落實(shí),并且把自己設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)就把負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的設(shè)備工程師李工叫到總經(jīng)辦。2組織工作的基本原則是什么目標(biāo)統(tǒng)一、分工協(xié)作、管理寬度、責(zé)權(quán)一致、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理2在任務(wù)不變情況下組織設(shè)計(jì)中可采取哪些方法提高效率 考察組織設(shè)計(jì)需要理解內(nèi)容科參見P16P16P1772目標(biāo)管理有哪些優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理法的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容結(jié)果易于觀測所以很少出現(xiàn)評價(jià)失誤也適合對員工提供建議進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。區(qū)別傳統(tǒng)管理者是受到上級任命在崗位上從事工作的他們的影響力來自這樣職位所賦予的正式權(quán)力與此形成對照企業(yè)家可以是上級任命的也可以是在企業(yè)成長過程中從群體過程中自發(fā)產(chǎn)生的。其工作以為者協(xié)調(diào)一個(gè)部門的工作也可能以為者監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人還可能包含協(xié)調(diào)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動。每小題8分共24分2簡述企業(yè)家和傳統(tǒng)管理者之間的區(qū)別。組織環(huán)境對組織的生存和發(fā)展起著決定性的作用是組織管理活動的內(nèi)在與外在的客觀條件。組織環(huán)境組織環(huán)境是指所有潛在影響組織運(yùn)行和組織績效的因素或力量。這類因素處理不當(dāng)或者說這類需要得不到滿足會導(dǎo)致職工的不滿甚至?xí)?yán)重挫傷職工的積極性反之這類因素處理得當(dāng)能防止職工產(chǎn)生不滿情緒但不能使職工有更高的積極性。是較低層次的社會關(guān)系但同時(shí)又滲透和影響著社會關(guān)系。三、【名詞解釋】1權(quán)力職權(quán)是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)利。請問在這件事情里到底誰應(yīng)該負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)什么責(zé)任怎樣做才能避免此類事件的發(fā)生加油站站長有管理的責(zé)任企管部經(jīng)理有監(jiān)督的責(zé)任。企管部經(jīng)理感覺很委屈相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認(rèn)真制定完成向公司各個(gè)部門交代溝通也很清楚并且企管部也在認(rèn)真的監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情況但是不可能面面俱到深夜里發(fā)生這種事企管部也沒有辦法避免況且加油站作為企管部的平級部門企管部經(jīng)理沒有權(quán)利直接指揮加油站經(jīng)理發(fā)生這種事情也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任挨罵而應(yīng)由加油站經(jīng)理負(fù)責(zé)。一目標(biāo)設(shè)置二效價(jià)的作用三期望值的估計(jì)五、【案例分析題】2究竟是誰的責(zé)任 某天深夜總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺。因?yàn)椴煌娜擞胁煌哪繕?biāo)同一個(gè)目標(biāo)對不同的人也會有不同的價(jià)值。一個(gè)好的管理者應(yīng)當(dāng)研究在什么情況下使期望大于現(xiàn)實(shí)在什么情況下使期望等于現(xiàn)實(shí)以更好地調(diào)動人的積極性。2計(jì)劃工作的內(nèi)涵5W1H見教材872期望理論及其對管理的指導(dǎo)意義是什么期望理論對管理的作用主要表現(xiàn)在對于有效地調(diào)動人的積極性做好人的思想政治工作具有一定的啟發(fā)和借鑒意義。由此可見領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是幫助下屬盡其所能以達(dá)到目標(biāo)。2協(xié)調(diào)作用領(lǐng)導(dǎo)者需要化解人們的分歧協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系把大家團(tuán)結(jié)起來朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。1指導(dǎo)作用在人們集體活動中需要有頭腦清晰、胸懷全局、能高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者來幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境明確活動的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。2簡述領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了 行為和情緒是密切相關(guān)的 群體對個(gè)人的行為有巨大影響 群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了 單個(gè)工人的產(chǎn)量?；羯?shí)驗(yàn)的結(jié)論是:群體的社會準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)是決定工人個(gè)人行為的關(guān)鍵要素 答:霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論是 群體的社會準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)是決定工人個(gè)人行為的關(guān)鍵要素 霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論是 ?？刂乒ぷ髦腹芾碚吒鶕?jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)、或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬訂的標(biāo)準(zhǔn)對下屬的工作成效進(jìn)行測量、評價(jià)和采取相應(yīng)糾正措施的過程。1技術(shù)技能 技術(shù)技能指的是對某項(xiàng)活動尤其是對涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活動的理解程度和熟練程度主要是如何“處事”。1預(yù)算 預(yù)算是一種以貨幣和數(shù)量表示的計(jì)劃它是按財(cái)務(wù)項(xiàng)目或非財(cái)務(wù)項(xiàng)目表明的組織的預(yù)期成果反映了組織在未來某一時(shí)期的綜合計(jì)劃。通過此例您的最大感受是什么最大感受是一個(gè)企業(yè)從成功走向失敗往往是各種因素綜合作用的結(jié)果但企業(yè)的管理者要承擔(dān)主要責(zé)任。3企業(yè)高級人員的任用不要只注重學(xué)歷更要注重其適應(yīng)性與能力。4身為CEO的王哲本身不適應(yīng)中國的企業(yè)文化作為一個(gè)有過杰出的成績和非凡個(gè)人魅力的企業(yè)家駱輝該有哪些應(yīng)吸取的教訓(xùn)1企業(yè)的發(fā)展要跟上企業(yè)的外部環(huán)境的變化。您認(rèn)為該公司陷入目前困境的內(nèi)部管理原因主要有哪些1企業(yè)內(nèi)部管理人員素質(zhì)不高難以適應(yīng)快速變化的企業(yè)環(huán)境2企業(yè)內(nèi)部在相互制恒的行政主導(dǎo)體制下重要決議拖而不決決策效率低下。請根據(jù)影響組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變因素分析它太陽神集團(tuán)股份有限公司進(jìn)行這四次管理變革的必要性1組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有名顯得影響作用隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大組織的結(jié)構(gòu)必然發(fā)生變化隨著太陽神集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大進(jìn)行管理變革成為必須。連許多高層人員都說說服駱輝的任何嘗試都將是失敗的。對于目前的局面駱輝自然難辭其咎。同時(shí)他連炒數(shù)位高層管理人員大幅度更換中層管理人員并將原屬于公司福利的住房、手機(jī)等全部賣給使用者。1997年駱輝聘請美國哈佛大學(xué)MBA王哲身為太陽神集團(tuán)股份有限公司執(zhí)行董事和太陽神集團(tuán)有限公司總經(jīng)理。與此同時(shí)駱輝選調(diào)了10余年輕有為的干部組建總經(jīng)理助理室。在1995年的澳門會議上針對決策效率低下的局面駱輝痛下決心采取掛職下放的方式將這些高層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級分公司的副經(jīng)理。這種制度使太陽神至今未出現(xiàn)根本性的決策失誤。有效的解決了在快速膨脹過程中的管理問題并確定了太陽神“層級結(jié)構(gòu)”的管理模式。此時(shí)駱輝千方百計(jì)的從國有企業(yè)挖來精英人物。1991年企業(yè)的發(fā)展更見迅猛。他們中間沒有一個(gè)是大學(xué)生。在此期間其管理體制經(jīng)歷了四次大的“地震” 1990年董事長駱輝“杯酒釋兵權(quán)”。而此時(shí)此刻關(guān)于“太陽神”落山的說法卻已是婦孺皆知的事了。效率涉及活動的方式而效果涉及的是活動的結(jié)果。功能。從層次上來說領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性貫穿在管理的各個(gè)階段。作用。2領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別 管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面范圍。(6)選擇方案。(4)擬定方案。(2)確定決策標(biāo)準(zhǔn)。2簡述理性決策的基本過程。因此管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)也就是關(guān)注效果還應(yīng)該盡可能有效率地完成組織工作。效果通常通常是指做正確的事情即所從事的工作和活動有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。但僅僅有效率事不夠的管理當(dāng)局還應(yīng)該關(guān)注效果。效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。管理二重性指管理的自然屬性和社會屬性。最常使用的是法約爾的提法計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。1授權(quán)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力使下級在一定的監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。24．(√)25．(X)現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，管理者要管理好沖突，減少不利影響，充分發(fā)揮積極作用。20．(√)21．(X)扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于信息溝通，有利于調(diào)動下級人員的積極性。18．(X)組織作為人的集合，不是簡單的毫無關(guān)聯(lián)的個(gè)人的加總，而是為了實(shí)現(xiàn)一定目的，有意識地協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體。每小題2分，共20分)16．(√)。()一、單項(xiàng)選擇(請從四個(gè)選項(xiàng)中選擇一個(gè)最優(yōu)答案的字母填入括號。()24，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全員參與和全過程的質(zhì)量管理。()22．阿吉利斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式會影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重 復(fù)性工作會造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。()20．當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時(shí)，企業(yè)可以通過建立一些臨時(shí)性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。()18．組織作為人的集合，就是每個(gè)人的加總。()17，計(jì)劃工作是講求效率的。管理幅度越窄，管理層次就越多，組織結(jié)構(gòu)就呈扁平型二、判斷并改錯(下列各題有對有錯，對的劃√；錯的劃X并改正。A．沖突可以為組織帶來活力，因此管理者要制造各種沖突 B．管理者的任務(wù)主要是管理好沖突，減少不利影響 C．沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì) D．適當(dāng)?shù)臎_突可以給組織帶來好處15．下列關(guān)于管理幅度與管理層次的描述正確的是(A)。其中控制主體是指(D)。A．性格理論階段 B．行為理論階段 D．權(quán)變理論階段12．布萊克和莫頓在管理方格理論中對最具代表性的五種領(lǐng)導(dǎo)類型進(jìn)行了詳細(xì)分析，其中任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是(A)。 B．分權(quán)式 D．不確定lo．評價(jià)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力，有關(guān)信息的獲得來源于(B)。若丙方案為最佳方案，則產(chǎn)量為(D)。 B．哥頓法 D．特爾菲法6．銷售人員意見綜合預(yù)測方法主要適用于(A)。A．計(jì)劃是高層管理者的職責(zé)范疇 B．計(jì)劃工作居首要地位 D．計(jì)劃工作要講究效率4．企業(yè)目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好 地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標(biāo)的(C)原則。2008—2009學(xué)年度第一學(xué)期《管理學(xué)基礎(chǔ)》試題及答案1．關(guān)于管理的含義，下列選項(xiàng)中(C)的表述不確切。這種輪換的優(yōu)點(diǎn)是可以開闊主管人員的視野，了解各部門的特點(diǎn)及其相互關(guān)系，培養(yǎng)全面綜合管理能力；同時(shí)，也可以從中考察他們的適應(yīng)能力和實(shí)際的管理能力。這種輪換的目的是使將要提拔到較高層次的主管人員，在不同的職務(wù)上根據(jù)各部門的不同特點(diǎn)，學(xué)習(xí)實(shí)際的管理經(jīng)驗(yàn)。答案：在主管職位間輪換。法約爾將管理活動分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。他的研究則是從辦公桌前的總經(jīng)理出發(fā)的，把辦公桌前的總經(jīng)理當(dāng)作管理者作為研究對象。答案：管理過程學(xué)派的創(chuàng)始者是法約爾。“集體主義自決”指的是以集體主義思想為指導(dǎo)，對群體的意見經(jīng)過獨(dú)立分析之后所作出的行為瓜，當(dāng)認(rèn)為群體的意見正確時(shí)予以支持，并非由群體的壓力改變了他的意見；當(dāng)認(rèn)為群體的意見是一種原則性錯誤時(shí)，則抗拒群體的壓力，堅(jiān)持不從眾。答：（1）該實(shí)驗(yàn)表明，群體的壓力并不是人們改變主意的關(guān)鍵因素，在這種情況下關(guān)鍵因素是遵循集體的崇高思想、目的和價(jià)值觀念，具有“集體主義自決”品質(zhì)的人只在非原則性問題上表現(xiàn)出順從，而在原則性問題上則堅(jiān)持已見。在這種情況下，只有極少接受暗示、屈從壓力而改變其原來的主意，絕大多數(shù)人并沒有改變主意。問題很簡單，每個(gè)學(xué)生都能根據(jù)公認(rèn)的準(zhǔn)則作出回答。：被試者是一些四年級、七年級和九年級的學(xué)生。要克服暈輪效應(yīng)，必須在社會知覺過程中，堅(jiān)持認(rèn)識人與事的全面性、動態(tài)性和客觀性。暈輪效應(yīng)是指我們在觀察某個(gè)人時(shí)，對于他的某種品質(zhì)或特征有清晰明顯的知覺，由于這一特征或品質(zhì)從觀察者的角度來看非常突出，從而掩蓋了對這個(gè)人其他特征和品質(zhì)的知覺，由一點(diǎn)作出對這個(gè)人整體面貌的判斷。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，被試者普遍推翻了原來的形象，而產(chǎn)生了一個(gè)完全不同的形象。被試者普遍把具有這五種品質(zhì)的人想像為一個(gè)理想的友善的人。（2）階級和階層因素是影響個(gè)性形成的重要因素。上述材料反映了什么現(xiàn)象？試分析其原因。（2）從管理角度講，上級主管部門應(yīng)對B車間主管的思想狀況、態(tài)度、動機(jī)等方面進(jìn)行了解，在此基礎(chǔ)上對其進(jìn)行教育，勸其糾正自己對車間群體的誘導(dǎo)方式；如拒不糾正，可考慮撤換其職務(wù)。此外，凝聚力強(qiáng)的群體比凝聚力弱的群體更易受誘導(dǎo)因素的影響，在積極誘導(dǎo)條件下凝聚力強(qiáng)的群體的生產(chǎn)效率更高，在消極誘導(dǎo)條件下凝聚力強(qiáng)的群體的生產(chǎn)效率反而更低。答：（1）對群體凝聚力與群體生產(chǎn)效率之間的關(guān)系的研究表明，凝聚力的狀況對生產(chǎn)效率有著重大的影響，誘是除凝聚力外的另一重要變量，兩者共同影響生產(chǎn)效率。案例題2：，A車間的凝聚力明顯弱于B車間，但A車間的生產(chǎn)效率又明顯高于B車間。答：該材料表明，在人的心理活動過程中，知覺與思維密不可分：知覺是思維的“窗口”，為思維提供感學(xué)信息；思維對感覺信息進(jìn)行加工處理，把知覺組織起來，使知覺獲得一定的意義。這是思維的結(jié)果，講臺是直接的、具體的，但教學(xué)工具則是間接的，抽象的。一般來說，在感知陌生人時(shí)優(yōu)先效應(yīng)起著更大的作用；而在感知熟悉的人時(shí)，如果在熟悉的人的行為上出現(xiàn)某種新異的表現(xiàn)，則近因效應(yīng)起更大的作用。優(yōu)先效應(yīng)是指一個(gè)人最先給人留下的印象有強(qiáng)烈的影響，它與第一印象的作用是相同的；近因效應(yīng)則是指最后給人留下的印象具有強(qiáng)烈的影響。答：（1）該實(shí)驗(yàn)證明了優(yōu)先效應(yīng)和近因效應(yīng)的客觀存在。在這種情況下，最后描述的特征