【正文】 的工作內(nèi)容等使得各部門能夠相互配合。通過建立合理的控制機制能使得組織內(nèi)部各個部門、個人的工作任務(wù)能夠有效開展并完成各個具體的子目標能夠有效實現(xiàn)從而最終實現(xiàn)組織目標。而是最好能通過王經(jīng)理來給李某安排任務(wù)避免出現(xiàn)多頭領(lǐng)導的狀況。二是沒有加強監(jiān)督控制既沒有對李某進行有效的監(jiān)督又沒有告之王經(jīng)理使之建立起對李某工作的監(jiān)督控制。5加強監(jiān)督控制但要注意不要事事干預、或要求保證下屬不犯錯誤。1明確授權(quán)的目的明確所授事項、目標要求、權(quán)責范圍使下屬得以清楚地開展工作2職、權(quán)、責、利相當不僅有職有權(quán)、有權(quán)有責、有責有利而且所授權(quán)力應是完成任務(wù)之所需責任與權(quán)力對等利益與責任相應。在一個組織的各種關(guān)系中權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的權(quán)力是每一個人得以履行其職責的必要條件有責無權(quán)或授權(quán)不當是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴重問題。王經(jīng)理所擁有的是直線權(quán)力是李某的直線管理者因此他應對這一問題負主要責任。而且直線權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系是“直線有大權(quán)職能有特權(quán)”。作為管理者他所應負的責任有對分管部門或工作的運作效果負責對下屬人員的工作行為負責對分管部門所提供的信息的及時性和準確性負責即下屬在工作中出現(xiàn)任何問題管理者都負有不可推卸的領(lǐng)導責任。無論管理者在組織中的地位如何其所擔負的基本任務(wù)是一樣的即設(shè)計和維護一種環(huán)境使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作以充分發(fā)揮組織的力量從而有效地實現(xiàn)組織的目標。請問總經(jīng)理有沒有批評錯王經(jīng)理有什么責任李工應負什么責任他們?nèi)绾翁幚肀容^合理 管理者是在組織中從事管理工作并對此負責的人。”王經(jīng)理被問得莫名其妙委屈地說我不知道有這回事李工也沒有向我匯報過這個情況。作為專業(yè)技術(shù)人員李工對總經(jīng)理要求一口應允。缺點目標管理法沒有在不同部門不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較不能為以后的晉升決策提供依據(jù)五、【案例分析題】2某公司總經(jīng)理為了使公司的供電設(shè)施規(guī)劃盡快落實,并且把自己設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實就把負責這一項目的設(shè)備工程師李工叫到總經(jīng)辦。2組織工作的基本原則是什么目標統(tǒng)一、分工協(xié)作、管理寬度、責權(quán)一致、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原理2在任務(wù)不變情況下組織設(shè)計中可采取哪些方法提高效率 考察組織設(shè)計需要理解內(nèi)容科參見P16P16P1772目標管理有哪些優(yōu)缺點優(yōu)點目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容結(jié)果易于觀測所以很少出現(xiàn)評價失誤也適合對員工提供建議進行反饋和輔導。區(qū)別傳統(tǒng)管理者是受到上級任命在崗位上從事工作的他們的影響力來自這樣職位所賦予的正式權(quán)力與此形成對照企業(yè)家可以是上級任命的也可以是在企業(yè)成長過程中從群體過程中自發(fā)產(chǎn)生的。其工作以為者協(xié)調(diào)一個部門的工作也可能以為者監(jiān)督幾個單獨的個人還可能包含協(xié)調(diào)一個團隊的活動。每小題8分共24分2簡述企業(yè)家和傳統(tǒng)管理者之間的區(qū)別。組織環(huán)境對組織的生存和發(fā)展起著決定性的作用是組織管理活動的內(nèi)在與外在的客觀條件。組織環(huán)境組織環(huán)境是指所有潛在影響組織運行和組織績效的因素或力量。這類因素處理不當或者說這類需要得不到滿足會導致職工的不滿甚至會嚴重挫傷職工的積極性反之這類因素處理得當能防止職工產(chǎn)生不滿情緒但不能使職工有更高的積極性。是較低層次的社會關(guān)系但同時又滲透和影響著社會關(guān)系。三、【名詞解釋】1權(quán)力職權(quán)是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)利。請問在這件事情里到底誰應該負責任應負什么責任怎樣做才能避免此類事件的發(fā)生加油站站長有管理的責任企管部經(jīng)理有監(jiān)督的責任。企管部經(jīng)理感覺很委屈相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認真制定完成向公司各個部門交代溝通也很清楚并且企管部也在認真的監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情況但是不可能面面俱到深夜里發(fā)生這種事企管部也沒有辦法避免況且加油站作為企管部的平級部門企管部經(jīng)理沒有權(quán)利直接指揮加油站經(jīng)理發(fā)生這種事情也就不應該由企管部承擔責任挨罵而應由加油站經(jīng)理負責。一目標設(shè)置二效價的作用三期望值的估計五、【案例分析題】2究竟是誰的責任 某天深夜總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺。因為不同的人有不同的目標同一個目標對不同的人也會有不同的價值。一個好的管理者應當研究在什么情況下使期望大于現(xiàn)實在什么情況下使期望等于現(xiàn)實以更好地調(diào)動人的積極性。2計劃工作的內(nèi)涵5W1H見教材872期望理論及其對管理的指導意義是什么期望理論對管理的作用主要表現(xiàn)在對于有效地調(diào)動人的積極性做好人的思想政治工作具有一定的啟發(fā)和借鑒意義。由此可見領(lǐng)導的職責是幫助下屬盡其所能以達到目標。2協(xié)調(diào)作用領(lǐng)導者需要化解人們的分歧協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系把大家團結(jié)起來朝著共同的目標前進。1指導作用在人們集體活動中需要有頭腦清晰、胸懷全局、能高瞻遠矚的領(lǐng)導者來幫助人們認清所處的環(huán)境明確活動的目標和實現(xiàn)目標的途徑。2簡述領(lǐng)導者的職責。群體工作標準規(guī)定了 行為和情緒是密切相關(guān)的 群體對個人的行為有巨大影響 群體工作標準規(guī)定了 單個工人的產(chǎn)量?；羯嶒灥慕Y(jié)論是:群體的社會準則或標準是決定工人個人行為的關(guān)鍵要素 答:霍桑實驗的結(jié)論是 群體的社會準則或標準是決定工人個人行為的關(guān)鍵要素 霍桑實驗的結(jié)論是 ?？刂乒ぷ髦腹芾碚吒鶕?jù)事先確定的標準、或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬訂的標準對下屬的工作成效進行測量、評價和采取相應糾正措施的過程。1技術(shù)技能 技術(shù)技能指的是對某項活動尤其是對涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活動的理解程度和熟練程度主要是如何“處事”。1預算 預算是一種以貨幣和數(shù)量表示的計劃它是按財務(wù)項目或非財務(wù)項目表明的組織的預期成果反映了組織在未來某一時期的綜合計劃。通過此例您的最大感受是什么最大感受是一個企業(yè)從成功走向失敗往往是各種因素綜合作用的結(jié)果但企業(yè)的管理者要承擔主要責任。3企業(yè)高級人員的任用不要只注重學歷更要注重其適應性與能力。4身為CEO的王哲本身不適應中國的企業(yè)文化作為一個有過杰出的成績和非凡個人魅力的企業(yè)家駱輝該有哪些應吸取的教訓1企業(yè)的發(fā)展要跟上企業(yè)的外部環(huán)境的變化。您認為該公司陷入目前困境的內(nèi)部管理原因主要有哪些1企業(yè)內(nèi)部管理人員素質(zhì)不高難以適應快速變化的企業(yè)環(huán)境2企業(yè)內(nèi)部在相互制恒的行政主導體制下重要決議拖而不決決策效率低下。請根據(jù)影響組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變因素分析它太陽神集團股份有限公司進行這四次管理變革的必要性1組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有名顯得影響作用隨著組織規(guī)模的擴大組織的結(jié)構(gòu)必然發(fā)生變化隨著太陽神集團規(guī)模的不斷擴大進行管理變革成為必須。連許多高層人員都說說服駱輝的任何嘗試都將是失敗的。對于目前的局面駱輝自然難辭其咎。同時他連炒數(shù)位高層管理人員大幅度更換中層管理人員并將原屬于公司福利的住房、手機等全部賣給使用者。1997年駱輝聘請美國哈佛大學MBA王哲身為太陽神集團股份有限公司執(zhí)行董事和太陽神集團有限公司總經(jīng)理。與此同時駱輝選調(diào)了10余年輕有為的干部組建總經(jīng)理助理室。在1995年的澳門會議上針對決策效率低下的局面駱輝痛下決心采取掛職下放的方式將這些高層行政主管全部推到基層擔任省級分公司的副經(jīng)理。這種制度使太陽神至今未出現(xiàn)根本性的決策失誤。有效的解決了在快速膨脹過程中的管理問題并確定了太陽神“層級結(jié)構(gòu)”的管理模式。此時駱輝千方百計的從國有企業(yè)挖來精英人物。1991年企業(yè)的發(fā)展更見迅猛。他們中間沒有一個是大學生。在此期間其管理體制經(jīng)歷了四次大的“地震” 1990年董事長駱輝“杯酒釋兵權(quán)”。而此時此刻關(guān)于“太陽神”落山的說法卻已是婦孺皆知的事了。效率涉及活動的方式而效果涉及的是活動的結(jié)果。功能。從層次上來說領(lǐng)導具有戰(zhàn)略性、較強的綜合性貫穿在管理的各個階段。作用。2領(lǐng)導和管理的區(qū)別 管理與領(lǐng)導的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下四個方面范圍。(6)選擇方案。(4)擬定方案。(2)確定決策標準。2簡述理性決策的基本過程。因此管理當局不能只是關(guān)注達到和實現(xiàn)組織目標也就是關(guān)注效果還應該盡可能有效率地完成組織工作。效果通常通常是指做正確的事情即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。但僅僅有效率事不夠的管理當局還應該關(guān)注效果。效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。管理二重性指管理的自然屬性和社會屬性。最常使用的是法約爾的提法計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。1授權(quán)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力使下級在一定的監(jiān)督之下有相當?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。24．(√)25．(X)現(xiàn)代沖突理論認為，管理者要管理好沖突，減少不利影響，充分發(fā)揮積極作用。20．(√)21．(X)扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于信息溝通，有利于調(diào)動下級人員的積極性。18．(X)組織作為人的集合，不是簡單的毫無關(guān)聯(lián)的個人的加總，而是為了實現(xiàn)一定目的，有意識地協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體。每小題2分，共20分)16．(√)。()一、單項選擇(請從四個選項中選擇一個最優(yōu)答案的字母填入括號。()24，全面質(zhì)量管理強調(diào)的是全員參與和全過程的質(zhì)量管理。()22．阿吉利斯認為，領(lǐng)導方式會影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重 復性工作會造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。()20．當外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時，企業(yè)可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。()18．組織作為人的集合，就是每個人的加總。()17，計劃工作是講求效率的。管理幅度越窄，管理層次就越多，組織結(jié)構(gòu)就呈扁平型二、判斷并改錯(下列各題有對有錯，對的劃√；錯的劃X并改正。A．沖突可以為組織帶來活力，因此管理者要制造各種沖突 B．管理者的任務(wù)主要是管理好沖突，減少不利影響 C．沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì) D．適當?shù)臎_突可以給組織帶來好處15．下列關(guān)于管理幅度與管理層次的描述正確的是(A)。其中控制主體是指(D)。A．性格理論階段 B．行為理論階段 D．權(quán)變理論階段12．布萊克和莫頓在管理方格理論中對最具代表性的五種領(lǐng)導類型進行了詳細分析，其中任務(wù)式領(lǐng)導的特點是(A)。 B．分權(quán)式 D．不確定lo．評價管理者的領(lǐng)導能力和影響能力，有關(guān)信息的獲得來源于(B)。若丙方案為最佳方案，則產(chǎn)量為(D)。 B．哥頓法 D．特爾菲法6．銷售人員意見綜合預測方法主要適用于(A)。A．計劃是高層管理者的職責范疇 B．計劃工作居首要地位 D．計劃工作要講究效率4．企業(yè)目標并不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好 地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標的(C)原則。2008—2009學年度第一學期《管理學基礎(chǔ)》試題及答案1．關(guān)于管理的含義，下列選項中(C)的表述不確切。這種輪換的優(yōu)點是可以開闊主管人員的視野，了解各部門的特點及其相互關(guān)系，培養(yǎng)全面綜合管理能力；同時，也可以從中考察他們的適應能力和實際的管理能力。這種輪換的目的是使將要提拔到較高層次的主管人員，在不同的職務(wù)上根據(jù)各部門的不同特點，學習實際的管理經(jīng)驗。答案：在主管職位間輪換。法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進行了相應的分析和討論。他的研究則是從辦公桌前的總經(jīng)理出發(fā)的，把辦公桌前的總經(jīng)理當作管理者作為研究對象。答案：管理過程學派的創(chuàng)始者是法約爾。“集體主義自決”指的是以集體主義思想為指導，對群體的意見經(jīng)過獨立分析之后所作出的行為瓜，當認為群體的意見正確時予以支持，并非由群體的壓力改變了他的意見；當認為群體的意見是一種原則性錯誤時，則抗拒群體的壓力，堅持不從眾。答：（1）該實驗表明，群體的壓力并不是人們改變主意的關(guān)鍵因素，在這種情況下關(guān)鍵因素是遵循集體的崇高思想、目的和價值觀念，具有“集體主義自決”品質(zhì)的人只在非原則性問題上表現(xiàn)出順從，而在原則性問題上則堅持已見。在這種情況下，只有極少接受暗示、屈從壓力而改變其原來的主意，絕大多數(shù)人并沒有改變主意。問題很簡單，每個學生都能根據(jù)公認的準則作出回答。：被試者是一些四年級、七年級和九年級的學生。要克服暈輪效應，必須在社會知覺過程中，堅持認識人與事的全面性、動態(tài)性和客觀性。暈輪效應是指我們在觀察某個人時，對于他的某種品質(zhì)或特征有清晰明顯的知覺，由于這一特征或品質(zhì)從觀察者的角度來看非常突出，從而掩蓋了對這個人其他特征和品質(zhì)的知覺，由一點作出對這個人整體面貌的判斷。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，被試者普遍推翻了原來的形象，而產(chǎn)生了一個完全不同的形象。被試者普遍把具有這五種品質(zhì)的人想像為一個理想的友善的人。（2）階級和階層因素是影響個性形成的重要因素。上述材料反映了什么現(xiàn)象？試分析其原因。（2）從管理角度講，上級主管部門應對B車間主管的思想狀況、態(tài)度、動機等方面進行了解，在此基礎(chǔ)上對其進行教育，勸其糾正自己對車間群體的誘導方式；如拒不糾正，可考慮撤換其職務(wù)。此外，凝聚力強的群體比凝聚力弱的群體更易受誘導因素的影響，在積極誘導條件下凝聚力強的群體的生產(chǎn)效率更高，在消極誘導條件下凝聚力強的群體的生產(chǎn)效率反而更低。答：（1）對群體凝聚力與群體生產(chǎn)效率之間的關(guān)系的研究表明，凝聚力的狀況對生產(chǎn)效率有著重大的影響，誘是除凝聚力外的另一重要變量，兩者共同影響生產(chǎn)效率。案例題2：，A車間的凝聚力明顯弱于B車間，但A車間的生產(chǎn)效率又明顯高于B車間。答：該材料表明，在人的心理活動過程中，知覺與思維密不可分：知覺是思維的“窗口”，為思維提供感學信息；思維對感覺信息進行加工處理，把知覺組織起來，使知覺獲得一定的意義。這是思維的結(jié)果，講臺是直接的、具體的，但教學工具則是間接的，抽象的。一般來說，在感知陌生人時優(yōu)先效應起著更大的作用；而在感知熟悉的人時，如果在熟悉的人的行為上出現(xiàn)某種新異的表現(xiàn)，則近因效應起更大的作用。優(yōu)先效應是指一個人最先給人留下的印象有強烈的影響，它與第一印象的作用是相同的；近因效應則是指最后給人留下的印象具有強烈的影響。答：（1）該實驗證明了優(yōu)先效應和近因效應的客觀存在。在這種情況下，最后描述的特征