【正文】 小組向投標企業(yè)分發(fā)招標文件和施工圖并由財務部收取押金。具體包括以下幾個內容： 由財務部落實投標企業(yè)的注冊合格情況及其他經濟性指標； 由經管部審查落實投標企業(yè)經營管理情況； 由工程部審查落實施工企業(yè)承包同類工程的經歷； 由經管部與擬投標企業(yè)進行經濟條件談判，并報招標小組審核； 投標企業(yè)必須書面承諾我方提出的有關條件后方能正式參加投標。 （六） 按市招標辦批準的招標方式，由公司招標小組發(fā)出招標通知和 向擬選擇的投標企業(yè)發(fā)出投標資格預審通知書。具體包括以下內容： 招標工程綜合說明； 確定招標方式草案報董事會審查確定； 有材料設備 部確定甲供材料范圍（包括特殊材料）與設備地供應方式以及材料價差處理方法； 由經管部提出工程款提出工程款項支付方式及預付款的百分比并報招標領導小組正、副組長審核確定； 由經管部編制現(xiàn)行《北京市建筑安裝市政工程合同》文本內容需修改和添加的條款； （四） 由經管部負責編制標底文件后直接報公司招標小組正、副組長及董事會審核，董事長簽署后由招標小組報市招標辦核準。 （三） 由公司招標小組牽頭組織編制招標文件并報董事會審核。組織完成拆遷工作，實現(xiàn)“三通一平”； 落實建設工程所需外部市政、公用設施條件； 組織有證設計單位完成施工圖。 （二） 由招標小組有關人員牽頭落實招標前的準備工作。 （二） 對須由市建委審批開工且須實行招標的建設工程，負責以下各項具體工作： 一、 負責制定工程招標工作計劃并報董事會； 二、 編制起草招標文件； 三、 辦理有關招標手續(xù)； 四、 編制標底、確定招標方式； 五、 組織投標企業(yè)報名及考察投標企業(yè)； 六、 開標、評標、定標； 七、 報董事會批準后簽訂工程承包合同。 招 標 管 理 機 構 及 職 能 一、 招標管理機構的組成 第一節(jié) 名稱：招標工作領導小組（以下簡稱招標小組） 第二節(jié) 招標小組由總經理任組長，副總經理任副組長；小組成員由總工及經管部、財務部、開發(fā)部、工程部、材料設備部 各部門經理組成。 二、 凡本公司報建的建設工程，建筑面積在 2000 ㎡以上或投資額在 50 萬元以上的，除特殊情況外，均須按本條件進行招標。 五、 對于現(xiàn)場簽證的增減工作量，工程部對設計變更及現(xiàn)場施工工作量的變化及材料用量的變更所發(fā)生的事項的真實性負責，經管部對所提報的增減內容的實際工作量、單價、總價的核定負責。 三、 簽證金額在 20000 元以下的，按現(xiàn)場專業(yè)承辦人 —— 工程部經理 —— 經濟管理部經理 —— 正、副總經理的審核程序辦理，方可納入決算依據。 現(xiàn)場簽證事項審核 一、 工程施工急需安排的臨時用工和零星工程，根據實際情況需調整設計的分項，可采用《工程聯(lián)系單》形式作為合同的補充據此結算。經管部對付款事項中取費率、單價、總價等事項的核定負責。 二、 經濟管理部審核后，編制資金用款表或專項用款申請單，財務部經理、正副總經理審批簽署無異后、報法人代表同意后執(zhí)行。 項目建設用款審核 一、 建設用款指前后配套用款、繳納的各項費用、工程款及材料設備款。 四、 材料設備的報價及支出均需由經濟管理部預算審核并逐級上報批準后執(zhí)行。編審誤差率要嚴格控制在百分之二以內，因工作責任心不強形成誤差的，要追究當事人及主管領導的責任。前期開發(fā)過程中應繳納的各項費用及總包管理范圍內的“分包事項”在取費、工期、付款方式等方面視合同管理。其他項目的招標參照該辦法執(zhí)行。有關部門具體職能按工作計劃執(zhí)行。 三、 招標管理機構的主要職能 和責任。 建設工程招標時，公司成立招標小組總經理和常務副總經理分別任組長和副組長，小組成員由總工及經管部、財務部、開發(fā)部、工程部、材料設備部等部門經理組成；其他項目招標時，可根據項目規(guī)模的大小及重要和復雜程度，由公司領導臨時任命招標小組領導成員招標工作。 工程招投管理 一、 工程建設施 工單位和甲供材料、設備的供應單位的選擇，必須采用公開招投標（包括邀、議標）的方式進行，任何招標須有 3 個以上施工單位（供應廠家）參加競、議標。 第五章 經濟管理制度 總則 一、 為規(guī)范公司經濟管理工作，確保項目的合同管理有序、成本控制有效、資金使用合理，特制定本制度： 二、 經濟管理工作是以對公司的經濟工作過程中實施有效管理。 對后期配套過程中應交納的各項費用做到嚴格控制。 在保證 質量的前提下，努力降低成本，減少消耗，提高經濟效益。 每月編制成本報表，在次月七日前報董事長、總經理。 參與經管部和工程部、開發(fā)部、材料設備部對董事會下達的目標成本進行的指標分析。 經管部應與財務部、工 程部、開發(fā)部、材料設備部門一起對成本進行跟蹤，分析和控制，并每月提供書面分析報告送總經理審閱。 （三） 公司各部門在總經理的領導下應結合本部門的職責參與公司的成本管。 （二） 公司以董事會批準的項目目標編制項目預算成本。 四、 公司的總經理對公司的成本管理負全面責任，經管部、開發(fā)部、工程部、材料設備部對項目成本負有與其職能相對應的直接責任，在做好成本管理工作的前提下，公司應在成本管理中逐步步推行目標成本管理。 二、 成本管理的 基本任務是：通過預測、計劃、核算和分析，正確反映經營成本，促進企業(yè)各部門加強管理，尋找降低成本，減少消耗的途徑，提高企業(yè)的經濟效益。 （七） 對外簽訂材料、設備、工程承包、勞務等方面合同應嚴格按照公司經濟管理工作實施辦法執(zhí)行。 （六） 重視固定資產的管理，所有固定資產由辦公室登記造冊，專人管理和使用，每年清核一次。凡屬國家規(guī)定應于支付的費用如：稅務、財政、會計常年咨詢費按實 列支、會議等在發(fā)生實單獨申報預算交董事會批準。在合同最后一次付款時經管部必須和財務部對帳，經財務部確認實際付款情況后，方可付款。 （三） 財務部在工程付款記賬 方面按部童工或單位、按不同承包單位，分別設置預付款和應付帳款明細賬。從材料設備采購、日常開支到工程預算，應進行全過程管理和控制，努力降低工程造價。 二、 成本、費用管理 （一） 公司的工程項目款項的支付一律實行申請、審批手續(xù)，公司財務部對經董事長批準支付的款項及總經理簽字的預算內的申請付款款項，辦理付款手續(xù)，對未經申報及申報后未經批準的款項，即不符合財務手續(xù)的款項，財務部有權拒付。不得私自進行外匯買賣業(yè)務。非經董事長批準將資金調出系統(tǒng)，有關人員以嚴重過失論處。 （四） 公司將非公司業(yè)務之用的資金調出公司系統(tǒng)，應由董事會研究決定董事長書面批準。 （二） 非計劃用款要專門向公司領導請示報告。經公司董事會同意使用所收的售樓款，帳務處理上仍計作撥付。 公司財務部應按國家的財務會計制度設置帳戶；應定期核對帳戶，定期財產清查，保 證帳實相符；應規(guī)范本公司的會計核算和財務行為保證各種報表數據的正確性、真實性、完整性和及時性。 公司財務部應于每月七日前向公司領導報送財務報表。 公司的財務制度應報公司董事會批準。 公司