【正文】 品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢(shì) 弱點(diǎn) （ Weaknesses）（即劣勢(shì)） 缺乏市場(chǎng)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn) 無(wú)差別的產(chǎn)品和服務(wù) （與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較） 企業(yè)地理位置 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入分銷(xiāo)渠道的優(yōu)先地位 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下 聲譽(yù)敗壞 機(jī)會(huì)（ Opportunities） 發(fā)展中的新興市場(chǎng) （中國(guó)、互聯(lián)網(wǎng)） 并購(gòu)、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟 進(jìn)入具有吸引力的新的細(xì)分市場(chǎng) 新的國(guó)際市場(chǎng) 政府規(guī)則放寬 國(guó)際貿(mào)易壁壘消除 某一市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者力量薄弱 威脅（ Threats） 自己的市場(chǎng)上出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 價(jià)格戰(zhàn) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務(wù) 政府頒布新的規(guī)則 出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘 針對(duì)自己產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負(fù)擔(dān) 75 SWOT分析步驟 分析環(huán)境因素 構(gòu)造 SWOT矩陣 制定行動(dòng)計(jì)劃 運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。 機(jī)會(huì) ：隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī) 。 二、 SWOT的四個(gè)要素 優(yōu)勢(shì) ：能給企業(yè)帶來(lái)重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力 。 ㈡ SWOT目的 ：提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位分析。 第三節(jié) SWOT分析 一 、 SWOT 分析的概念及作用 ㈠ SWOT的概念：企業(yè)評(píng)估（或 SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對(duì)照。 核心能力是否能轉(zhuǎn)變成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取決于相應(yīng)的轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件是否促進(jìn)這種轉(zhuǎn)換。同時(shí)，這一切反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的核心能力。與此相比，根植于核心能力觀念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認(rèn)準(zhǔn)市場(chǎng)需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的核心能力進(jìn)行準(zhǔn)確定位。 核心能力的形成和提升 有意識(shí)地培養(yǎng)核心能力 在核心能力的觀念進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識(shí)之前，核心能力的形成，是一種無(wú)意識(shí)的企業(yè)行為的結(jié)果。聚合體每增加了一個(gè)新的能力，就積累了更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 為持久的優(yōu)勢(shì)聚合能力 能夠成為持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源的資源或能力應(yīng)該具有以下五個(gè)特點(diǎn)： ? 這種能力必須在產(chǎn)品市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值 ? 難以仿效 ? 不能輕易為其他能力所取代 ? 必須是持久的 ? 難以交換的，即不會(huì)因?yàn)閱T工的離職而失去這一能力 一個(gè)單個(gè)的能力可能同時(shí)具備上述的五個(gè)特點(diǎn)，但幾乎沒(méi)有一個(gè)單個(gè)能力是無(wú)懈可擊的。 從能力到優(yōu)勢(shì) 單個(gè)的能力是容易效仿的，而多個(gè)能力的聚合則是難于效仿的，能夠形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 特殊關(guān)系常常與腐敗混為一談，尤其是在處理與政府官員的特殊關(guān)系上。李嘉誠(chéng)的壯大歸因于 70年代以來(lái)在香港與大陸之間建立的關(guān)系網(wǎng)。 特殊關(guān)系 除了保持與現(xiàn)有客戶(hù)和供應(yīng)商的良好關(guān)系之外，與要人、企業(yè)及政府保持良好關(guān)系可以獲得那些沒(méi)有這層關(guān)系就無(wú)法獲得的良好的發(fā)展機(jī)遇。 資本管理技能： 擁有出色的資本效率技能可以使公司在其他公司認(rèn)為回報(bào)率太低的項(xiàng)目上獲得巨大的商業(yè)成功。 籌資及風(fēng)險(xiǎn)管理技能： 擁有高超的籌資和風(fēng)險(xiǎn)管理技能可以使公司以其他公司所無(wú)法達(dá)到的方式增長(zhǎng)。而成功的購(gòu)并則會(huì)加速增長(zhǎng)，減少成本。由于其廣泛的適用性，可增長(zhǎng)技能通常存在于企業(yè)核心，再?gòu)哪翘峁┙o不同的經(jīng)營(yíng)單位。主要包括： 可增長(zhǎng)技能 一個(gè)企業(yè)掌握諸如交易、購(gòu)并、籌資、風(fēng)險(xiǎn)管理及資本管理這樣常用的可增長(zhǎng)技能會(huì)在啟動(dòng)和保持增長(zhǎng)中擁有很大的優(yōu)勢(shì)。 客戶(hù)信息： 擁有各類(lèi)不同類(lèi)型的客戶(hù)的詳細(xì)信息對(duì)擴(kuò)大銷(xiāo)售量是十分重要的，其中一些最有價(jià)值的信息包括顧客的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣和需求。 公司保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)和發(fā)展所需的能力 ? 優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)（ privileged assets） ? 可增長(zhǎng)技能（ growthenabling skills ） ? 特殊關(guān)系（ special relationships ） 公司要保持長(zhǎng)期的增長(zhǎng)和發(fā)展，不僅需要具有出色的營(yíng)運(yùn)能力，還要具備以下三個(gè)方面的技能： 優(yōu)勢(shì)資產(chǎn) 營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)： 一個(gè)企業(yè)可以利用其營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模增加現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)的銷(xiāo)售或減少新產(chǎn)品的推出成本。 而對(duì)于絕大多數(shù)公司 ， 任務(wù)卻不同 。 有一小部分公司擁有核心能力 。 少數(shù)的公司的統(tǒng)治地位已經(jīng)足夠強(qiáng)大，其它的公司很難挑戰(zhàn)他們的核心能力，只是簡(jiǎn)單地防止其消退就可以保證它的持久性，而對(duì)于絕大多數(shù)的公司，為了維持其核心能力，必須對(duì)其進(jìn)行不斷提高，才有可能使其維持在原來(lái)的位置上。 其次，如果很多員工和直線(xiàn)經(jīng)理有能力改變組織的元素（如招收新成員、薪酬和提升），公司的這一能力可能會(huì)退化。這一點(diǎn)對(duì)洞察力的影響是顯而易見(jiàn)的。至少不應(yīng)因?yàn)闆](méi)有投入注意力，隨著時(shí)間的流逝能力逐漸消退。公司的性質(zhì)和能力會(huì)決定這種利弊平衡： 采取主要變革項(xiàng)目而取得成功的公司傾向于循序漸進(jìn)的方式，而過(guò)去的業(yè)績(jī)記錄可能成為其未來(lái)業(yè)績(jī)的指示器的公司會(huì)選擇培育的方式。 一線(xiàn)執(zhí)行能力的開(kāi)發(fā)可能更適合于循序漸進(jìn)的方式，而洞察能力可能更適合于培育的方式以利用更小的團(tuán)隊(duì)或不太正規(guī)的流程的優(yōu)勢(shì)。 ? 采用循序漸進(jìn)的方式可能會(huì)難于創(chuàng)造優(yōu)秀的能力，但是如果成功，這種能力會(huì)自動(dòng)地影響公司的核心層。 創(chuàng)造核心能力 選擇方法 ? 采用收購(gòu)方式要有合適的公司可供購(gòu)買(mǎi)。在洞察能力方面，快速的變化可能使一些優(yōu)秀的人才離開(kāi)。 在前線(xiàn)執(zhí)行能力方面，至少在完全理解這一能力的驅(qū)動(dòng)因素之前應(yīng)該保持支持這一能力的組織系統(tǒng)的完整性。而洞察力的情況則不同，關(guān)鍵的人物離開(kāi)公司會(huì)帶走他們的技能，所以特別難于模仿。在前者中，由大量的補(bǔ)充性的組織系統(tǒng)（如激勵(lì)和知識(shí)系統(tǒng)）支持和促進(jìn)這一能力行為。然而收購(gòu)比其它兩種方式更加容易失敗。并在具有挑戰(zhàn)性的新環(huán)境下將精力集中于業(yè)務(wù)結(jié)果的傳遞上。 聚焦 于具體的新的商業(yè)機(jī)會(huì)，而不是抽象地建立核心能力。 優(yōu)勢(shì) 是允許核心能力在一個(gè)培育的環(huán)境下得以發(fā)展。計(jì)算所產(chǎn)生的信心比準(zhǔn)確性更重要。 預(yù)期收益 任何業(yè)務(wù)的初創(chuàng)期，需要對(duì)投資所預(yù)期產(chǎn)生的收益進(jìn)行量化，這一點(diǎn)對(duì)于循序漸進(jìn)的項(xiàng)目尤其重要，但也比預(yù)期的要困難得多。修改了組織結(jié)構(gòu)，在總部，對(duì)精算和保險(xiǎn)政策部門(mén)進(jìn)行了改動(dòng)，建立了保險(xiǎn)審核隊(duì)伍，加強(qiáng)了與索賠部門(mén)之間的聯(lián)系。為提高信息水平，引進(jìn)了新的保險(xiǎn)業(yè)指導(dǎo)方針和新的信息系統(tǒng)來(lái)提供更加準(zhǔn)確的歷史和行業(yè)數(shù)據(jù)。改變聘用標(biāo)準(zhǔn)，讓不同的經(jīng)理進(jìn)行面試，修改新進(jìn)員工的報(bào)酬尺度。試圖通過(guò)一次性的項(xiàng)目建立核心能力的公司幾乎無(wú)一例外是失敗的。 創(chuàng)造核心能力 循序漸進(jìn)的演化方式 困 難 通過(guò)循序漸進(jìn)的演化方式來(lái)開(kāi)發(fā)核心能力同樣是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)楣疽獙?shí)施和協(xié)調(diào)幾十項(xiàng)努力。一個(gè)公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)不能同時(shí)被幾個(gè)功能驅(qū)動(dòng)，在一個(gè)時(shí)期， CEO只能選擇一個(gè)，至多兩個(gè)能力來(lái)發(fā)展。 有些人認(rèn)為他們所做的每一件事都是核心能力，這一點(diǎn)在成功的公司中尤其突出。 核心能力戰(zhàn)略必須由公司的 CEO來(lái)選擇，而不是部門(mén)經(jīng)理的獨(dú)立行為。 創(chuàng)造核心能力 如果一個(gè)公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應(yīng)該遵循兩條基本原則： 世界級(jí)的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。但施樂(lè)（ Xerox）卻未能將其商業(yè)化。許多公司具有很好的洞察力但是他們不能將其商業(yè)化。 洞察能力，應(yīng)該能夠產(chǎn)生未來(lái)的價(jià)值?？梢酝ㄟ^(guò)行業(yè)平均業(yè)績(jī)估計(jì)一項(xiàng)特殊能力的最好業(yè)績(jī)的價(jià)值，還可以通過(guò)比較這一價(jià)值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價(jià)值，如規(guī)模優(yōu)勢(shì)或者通過(guò)投入成本的差別來(lái)估計(jì)一線(xiàn)執(zhí)行能力的價(jià)值。 事實(shí)上一個(gè)公司選擇將重點(diǎn)放在一兩項(xiàng)技能上并不能消除規(guī)模或范圍上的劣勢(shì)，或補(bǔ)償其它領(lǐng)域的劣勢(shì)。無(wú)法事先知道一項(xiàng)新的洞察力多么優(yōu)秀。 評(píng)價(jià)核心能力 能夠產(chǎn)生多大價(jià)值 一個(gè)共同的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)： 在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣勢(shì)。只有幾項(xiàng)元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素 協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。試圖通過(guò)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖人來(lái)獲得核心能力通常很難達(dá)到預(yù)期的效果，因?yàn)橐粌蓚€(gè)人很難將深深直根于整個(gè)文化的能力傳遞給公司。驅(qū)動(dòng)洞察或預(yù)見(jiàn)能力的因素是非常難理解的。流程的模仿則是更加費(fèi)時(shí)和困難的。對(duì)于前線(xiàn)執(zhí)行能力的模仿，要花費(fèi)數(shù)月甚至是幾年來(lái)培訓(xùn)員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習(xí)慣，并且要進(jìn)行大量的改變來(lái)創(chuàng)造和維持這一能力。即使一個(gè)公司能夠很好地探察到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力的資源并開(kāi)始復(fù)制這一能力，優(yōu)勢(shì)也不會(huì)立刻被侵蝕掉。 評(píng)價(jià)核心能力 這種優(yōu)勢(shì)有多么持久 核心能 力是否 持久 競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手模仿 的速度 模仿的 難易程 度 = 該 能力的稀缺性 開(kāi)發(fā)這種能力時(shí)間的長(zhǎng)短 理解這種能力的資源的困難程度 稀缺性的評(píng)價(jià) 通過(guò)比較自己與不同的行業(yè)中（不只是自己的行業(yè)）的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。 錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí) 很多公司只是因?yàn)橐豁?xiàng)特殊的技能對(duì)其業(yè)務(wù)很重要或是對(duì)客戶(hù)有吸引力，就錯(cuò)誤 地認(rèn)為它們能夠以這種能力為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。 能力導(dǎo)向戰(zhàn)略的要求 公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。因此追求這種戰(zhàn)略的經(jīng)理如何確 定這一戰(zhàn)略具有價(jià)值呢？ 盡可能準(zhǔn)確地定義這種能力，根據(jù)前面的 定義，經(jīng)理應(yīng)該問(wèn)自己四個(gè)關(guān)鍵得問(wèn)題： 評(píng)價(jià)核心能力 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎 一線(xiàn)執(zhí)行能力的檢測(cè) 一線(xiàn)執(zhí)行能力提供了產(chǎn)量這一標(biāo)桿，可以幫助公司識(shí)別其這一相對(duì)能力 洞察能力的檢測(cè) 衡量洞察能力是否優(yōu)秀則更加困難。 如果每個(gè)人都能獲得這種能力，那么一個(gè)公司將沒(méi)有機(jī)會(huì)實(shí)施一線(xiàn)執(zhí)行能力戰(zhàn)略，因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行差別化的機(jī)會(huì)。如麥當(dāng)勞利用其前線(xiàn)執(zhí)行能力來(lái)管理其食品遞送系統(tǒng)，而用其洞察 /預(yù)見(jiàn)能力識(shí)別有利的位置進(jìn)行分銷(xiāo)。這些銷(xiāo)售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運(yùn)行方式提供激勵(lì)和支持環(huán)境。 一線(xiàn)執(zhí)行能力 在零售業(yè)， 著名的美國(guó)西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（ Nordstrom）公司滿(mǎn)足客戶(hù)的能力就是前線(xiàn)執(zhí)行能力的典型例子。 在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（ the Walt Disney）公司 高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（ Warren Buffett）所領(lǐng)導(dǎo)的伯克西爾 .哈薩威公司（ Berkshire Hathaway） 和彼特 ” 核心能力的兩個(gè)類(lèi)別 可以區(qū)別洞察力的標(biāo)準(zhǔn)就是是價(jià)值最終來(lái)源于洞察力本身。我們剛剛投資 100萬(wàn)英鎊購(gòu)買(mǎi)了新設(shè)備，新設(shè)備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿(mǎn)足客戶(hù)的這種需求，并且很少有浪費(fèi)。在我們公司，我們了解客戶(hù)想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品。會(huì)上提出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要建立在對(duì)客戶(hù)感知需求的了解上。 ? 摩托羅拉基于對(duì)無(wú)限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無(wú)約束”通訊的利益。 ? 德國(guó)寶馬公司最近收購(gòu)英國(guó)勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動(dòng)力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過(guò)收購(gòu)可將其納入自己的核心能力體系。吉列聽(tīng)命照辦，但結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)吉列的技術(shù)體系 如此先進(jìn)復(fù)雜，既無(wú)法非常經(jīng)濟(jì)性地模仿復(fù)制，也不適宜自己的現(xiàn)有條件與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，于是放棄模仿的計(jì)劃，甘拜下風(fēng)。 例 ▲ 吉列在剃須產(chǎn)品領(lǐng)域的研發(fā)與制造能力無(wú)疑是價(jià)值高、稀缺性強(qiáng)而又難以模仿的，因此，與具有同樣特點(diǎn)的 品牌管理能力和營(yíng)銷(xiāo)渠道管理能力 一起，為吉列提供了持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ? 戴爾用來(lái)塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。 沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?gòu)、信息化和強(qiáng)大的物流管理，它給用戶(hù)的利益是更低的價(jià)格。 ㈢企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn) “ 從客戶(hù)的角度出發(fā)，有價(jià)值并不可替代；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，獨(dú)特并不可模仿。 組織管理能力 主要可以這些方面進(jìn)行衡量：（ 1）職能管理體系的任務(wù)分工；（ 2）崗位責(zé)任；（ 3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（ 4）組織結(jié)構(gòu)（直線(xiàn)職能、事業(yè)部等）；（ 5）管理層次和管理范圍的匹配。 營(yíng)銷(xiāo)能力 企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力可分為三種能力：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷(xiāo)售活動(dòng)能力和市場(chǎng)決策能力。 ㈡ 企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素 研發(fā)能力 隨著市場(chǎng)需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力的關(guān)鍵因素。企業(yè)能力通常通過(guò)各職能領(lǐng)域得以體現(xiàn)，主要包括研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、信息管理和組織管理等方面的能力。 ★資源的可模仿性曲線(xiàn) 容易模仿： 現(xiàn)金 商品 能被模仿： 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 難以模仿： 品牌忠誠(chéng)度 員工滿(mǎn)意度 公平的聲望 不能被模仿： 專(zhuān)利 獨(dú)特位置 獨(dú)特資產(chǎn) （如開(kāi)采權(quán)） 資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)，外部機(jī)會(huì)和威脅 (SWOT分析 ) 優(yōu)勢(shì) ? 技能或重要的專(zhuān)門(mén)技術(shù) ? 寶貴的有形資產(chǎn) ? 寶貴的人力資產(chǎn) ? 寶貴的組織資產(chǎn)