【正文】 境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。其形成和成長的速度很慢。競爭者就越難于效仿和替代這一聚合體，也越難為雇員所占有。企業(yè)在成長過程中保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體。 競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關(guān)緊要的能力進(jìn)行外包。所以依賴特殊關(guān)系這一能力要比利用品牌或營銷網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜得多，但在不拋棄倫理價值的前提下利用關(guān)系獲得戰(zhàn)略利益仍是可能的。包括與政府、國有企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、華僑企業(yè)家及西方跨國公司的緊密聯(lián)系。 世界巨富李嘉誠的經(jīng)濟(jì)帝國就是建立在這種特殊關(guān)系之上的。對資本的充分利用將增加單個項(xiàng)目的預(yù)期回報，并將一部分資產(chǎn)解脫出來用于其他項(xiàng)目的投資。通過對資金制定完善而周密的解決方案，可以為公司帶來競爭對手所無法比擬的成本優(yōu)勢和低風(fēng)險。能以吸引人的條款進(jìn)行購并，并迅速整合為一體，能為公司帶來明顯的優(yōu)勢。 購并及合并后的管理技能： 執(zhí)行不佳的購并會代價高昂，風(fēng)險重重。雖然一個公司的不同業(yè)務(wù)有其獨(dú)特的營運(yùn)技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經(jīng)營單位之間傳遞。 優(yōu)勢資產(chǎn)是指那些難以復(fù)制并能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的有形或無形的資產(chǎn)。 品牌及信譽(yù)： 過硬的品牌可以有助于新產(chǎn)品的推出而不影響現(xiàn)有品牌的聲譽(yù)。 他們必須開發(fā)核心能力 。 這些少數(shù)的幸運(yùn)兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。所以衡量這種提高并不只是絕對意義上，而是與其競爭對手的努力相關(guān)。如果公司高級經(jīng)理不能監(jiān)督這些個人行為，則這些行為可能會逐漸侵蝕公司的能力。具有前線執(zhí)行能力的部門通常是為其它部門培訓(xùn)經(jīng)理的好地方，如果競爭對手從公司挖人或人員流失，也會影響公司的能力。兩點(diǎn)原因： 首先，有經(jīng)驗(yàn)和技能的員工可能會逐漸流失。 保持和提高核心能力 已經(jīng)擁有優(yōu)秀能力的公司應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)移到保證該能力的持久性和提升其價值上。 在循序漸進(jìn)的演化方式和培育方式之間進(jìn)行選擇通常是更加微妙的事情，通常這樣的決策帶有折中和利弊平衡的性質(zhì)。 ? 采用培育的方式更合適于建立新的核心能力，但是將這一技能傳遞到公司的其它部分可能較為困難。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。 ? 所尋求收購的能力的類型怎樣影響收購戰(zhàn)略 ? 影響收購結(jié)果的結(jié)構(gòu)性因素。因?yàn)橥耆恼蠒盍鸦蚱茐倪@些系統(tǒng)。 在能力驅(qū)動的收購中，如果被收購的公司不完全整合到收購公司中，而是保持一定的獨(dú)立性，常常成功的幾率更大。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復(fù)制這種行為。為提高成功的機(jī)會，經(jīng)理們必須理解 在總體上，收購前線執(zhí)行能力的戰(zhàn)略比收購洞察力 /預(yù)見力的戰(zhàn)略更加安全。 困難 在于能否將培育的能力有效地在整個組織中傳遞 培育的 方法 創(chuàng)造核心能力 收購的方式 當(dāng)前面的兩種方式遭遇挫折時，經(jīng)理們常常求助于收購的方式。核心能力孵化器不應(yīng)該由“能力管家”或“知識領(lǐng)導(dǎo)者”來管理，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理來管理。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強(qiáng)有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進(jìn)行傳遞。 循序漸進(jìn)的 演化方式 創(chuàng)造核心能力 培育的方法 方法 是組織一個專門的隊(duì)伍，同組織的其它部分隔開來經(jīng)過兩、三年的時間專門負(fù)責(zé)核心能力的開發(fā)。上升的費(fèi)用和挫折可能誘使公司削減這些項(xiàng)目來保護(hù)短期收益，如果不計算其所預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益，很難為進(jìn)一步的投資找到充分的理由。結(jié)果在三年內(nèi)，其資產(chǎn)回報率提高了 15%。此外，保險公司還改變了其衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵方法來獎勵保險的質(zhì)量而不是數(shù)量。調(diào)整保險人員的提升途徑和培訓(xùn)計劃。 例 證 一家商業(yè)財產(chǎn)保險公司為提高其核心保險技能，同時進(jìn)行了 60多項(xiàng)改革。同時解決許多能力和行為。 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進(jìn)的演化方式 ，公司試圖建立一項(xiàng)核心能力，同時相關(guān)人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。部門經(jīng)理都會認(rèn)為他的領(lǐng)域是核心能力。 Gamble）其核心消費(fèi)者營銷技能在廣告部，品牌經(jīng)理在整個公司的所有決策中施加占重要的影響。 核心能力戰(zhàn)略必須由公司的 CEO來選擇，而不是部門經(jīng)理的獨(dú)立行為。 創(chuàng)造核心能力 如果一個公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應(yīng)該遵循兩條基本原則： 世界級的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。但施樂（ Xerox）卻未能將其商業(yè)化。許多公司具有很好的洞察力但是他們不能將其商業(yè)化。 洞察能力，應(yīng)該能夠產(chǎn)生未來的價值?？梢酝ㄟ^行業(yè)平均業(yè)績估計一項(xiàng)特殊能力的最好業(yè)績的價值，還可以通過比較這一價值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價值，如規(guī)模優(yōu)勢或者通過投入成本的差別來估計一線執(zhí)行能力的價值。 事實(shí)上一個公司選擇將重點(diǎn)放在一兩項(xiàng)技能上并不能消除規(guī)?；蚍秶系牧觿?，或補(bǔ)償其它領(lǐng)域的劣勢。無法事先知道一項(xiàng)新的洞察力多么優(yōu)秀。 評價核心能力 能夠產(chǎn)生多大價值 一個共同的錯誤認(rèn)識： 在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣勢。只有幾項(xiàng)元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素 協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。試圖通過從競爭對手那里挖人來獲得核心能力通常很難達(dá)到預(yù)期的效果，因?yàn)橐粌蓚€人很難將深深直根于整個文化的能力傳遞給公司。驅(qū)動洞察或預(yù)見能力的因素是非常難理解的。流程的模仿則是更加費(fèi)時和困難的。對于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費(fèi)數(shù)月甚至是幾年來培訓(xùn)員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習(xí)慣，并且要進(jìn)行大量的改變來創(chuàng)造和維持這一能力。即使一個公司能夠很好地探察到其競爭對手能力的資源并開始復(fù)制這一能力，優(yōu)勢也不會立刻被侵蝕掉。 評價核心能力 這種優(yōu)勢有多么持久 核心能 力是否 持久 競爭對 手模仿 的速度 模仿的 難易程 度 = 該 能力的稀缺性 開發(fā)這種能力時間的長短 理解這種能力的資源的困難程度 稀缺性的評價 通過比較自己與不同的行業(yè)中（不只是自己的行業(yè)）的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。 錯誤的認(rèn)識 很多公司只是因?yàn)橐豁?xiàng)特殊的技能對其業(yè)務(wù)很重要或是對客戶有吸引力，就錯誤 地認(rèn)為它們能夠以這種能力為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。 能力導(dǎo)向戰(zhàn)略的要求 公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。因此追求這種戰(zhàn)略的經(jīng)理如何確 定這一戰(zhàn)略具有價值呢？ 盡可能準(zhǔn)確地定義這種能力，根據(jù)前面的 定義，經(jīng)理應(yīng)該問自己四個關(guān)鍵得問題： 評價核心能力 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎 一線執(zhí)行能力的檢測 一線執(zhí)行能力提供了產(chǎn)量這一標(biāo)桿，可以幫助公司識別其這一相對能力 洞察能力的檢測 衡量洞察能力是否優(yōu)秀則更加困難。 如果每個人都能獲得這種能力，那么一個公司將沒有機(jī)會實(shí)施一線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，因?yàn)闆]有進(jìn)行差別化的機(jī)會。如麥當(dāng)勞利用其前線執(zhí)行能力來管理其食品遞送系統(tǒng)，而用其洞察 /預(yù)見能力識別有利的位置進(jìn)行分銷。這些銷售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運(yùn)行方式提供激勵和支持環(huán)境。 一線執(zhí)行能力 在零售業(yè)， 著名的美國西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（ Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。 在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（ the Walt Disney）公司 高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（ Warren Buffett）所領(lǐng)導(dǎo)的伯克西爾 .哈薩威公司（ Berkshire Hathaway） 和彼特 ” 核心能力的兩個類別 可以區(qū)別洞察力的標(biāo)準(zhǔn)就是是價值最終來源于洞察力本身。我們剛剛投資 100萬英鎊購買了新設(shè)備，新設(shè)備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費(fèi)。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品。會上提出競爭優(yōu)勢需要建立在對客戶感知需求的了解上。 ? 摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。 ? 德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。吉列聽命照辦，但結(jié)果競爭對手發(fā)現(xiàn)吉列的技術(shù)體系 如此先進(jìn)復(fù)雜，既無法非常經(jīng)濟(jì)性地模仿復(fù)制，也不適宜自己的現(xiàn)有條件與經(jīng)營目標(biāo)，于是放棄模仿的計劃，甘拜下風(fēng)。 例 ▲ 吉列在剃須產(chǎn)品領(lǐng)域的研發(fā)與制造能力無疑是價值高、稀缺性強(qiáng)而又難以模仿的，因此，與具有同樣特點(diǎn)的 品牌管理能力和營銷渠道管理能力 一起，為吉列提供了持久的競爭優(yōu)勢。 ? 戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。 沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?、信息化和?qiáng)大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。 ㈢企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn) “ 從客戶的角度出發(fā)，有價值并不可替代；從競爭者的角度出發(fā)，獨(dú)特并不可模仿。 組織管理能力 主要可以這些方面進(jìn)行衡量：（ 1）職能管理體系的任務(wù)分工；（ 2）崗位責(zé)任；（ 3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（ 4）組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）；（ 5）管理層次和管理范圍的匹配。 營銷能力 企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。 ㈡ 企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素 研發(fā)能力 隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。企業(yè)能力通常通過各職能領(lǐng)域得以體現(xiàn)，主要包括研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場營銷、人力資源、信息管理和組織管理等方面的能力。 資 源 利 用 度 低 中 高 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 低 中 高 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析 一、企業(yè)能力分析 ㈠含義： 企業(yè)能力是指企業(yè)通過科學(xué)的組織管理，將各種資源整合起來，形成完成某項(xiàng)任務(wù)的素質(zhì)和技能。 用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù) 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 賦予各個因素以權(quán)重，從 01。 ▲ 許多公司把不可模仿性當(dāng)成一種條件，而實(shí)際上它只不過是一個程度問題 —— 關(guān)鍵在于時間和難度。 3. 具有因果含糊性的資源： 其含義就是潛在復(fù)制者不可能弄清楚這項(xiàng)有價值資源的價值究竟何在，或者不可能找出準(zhǔn)確的復(fù)制方法。 四、有價值的資源是競爭優(yōu)勢的來源 1. 物理上獨(dú)特的資源： 這種資源能被定義為不可能復(fù)制的資源。如果這種資源供應(yīng)充分，任何競爭對手都能夠獲得，要想再現(xiàn)該公司的競爭優(yōu)勢也就十分簡單，競爭優(yōu)勢也就不成其為競爭優(yōu)勢。這些資產(chǎn)通常在競爭優(yōu)勢（或劣勢）和公司價值中發(fā)揮著重要作用。 △ 財務(wù)資源 如現(xiàn)金、債權(quán)、融資渠道等 △ 實(shí)體資源 如廠房、基礎(chǔ)設(shè)施、機(jī)器設(shè)備等 △ 人力資源 特殊的有形資源（有人將其歸類為無形資源） △ 組織資源 資源 主要特征 主要指標(biāo) 財務(wù)資源 企業(yè)自有資金和融資能力，它在總體上決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性 資產(chǎn)負(fù)債率 資金周轉(zhuǎn)率 各項(xiàng)開支 使用制度 實(shí)物資源 設(shè)備、廠房、技術(shù)、位置以及靈活度； 土地、建筑的地理位置和用途； 原材料、成本、質(zhì)量、生產(chǎn)能力及水平 固定資產(chǎn)現(xiàn)值 工廠規(guī)模 固定資產(chǎn)的多用途 固定資產(chǎn)的折舊率 組織資源 企業(yè)的報告系統(tǒng)及正式計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng) 公司流程的運(yùn)行效率 ★ 企業(yè)的有形資源和評估 （二） 無形資源 △根植于企業(yè)歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。 公共資源是指企業(yè)可以利用的公共自然資源、公共設(shè)施和公共信息資源等。 ▲ 企業(yè)資源中不僅包括企業(yè)自己所擁有的資源 ， 還包括企業(yè)可以利用的 “合作 ” 組織的資源和公共資源 。 資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入 能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動的才能 競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力 有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機(jī)會的行業(yè) 戰(zhàn)略設(shè)計和實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動 超額利潤：獲取超額利潤 公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配 ， 更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配 。 ? 當(dāng)波特的產(chǎn)業(yè)分析理論風(fēng)靡于世之際 ， 資源本位企業(yè)觀的興起與壯大 ， 為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的研究與發(fā)展提供了必要的平衡力量 ， 使我們再一次清醒地意識到 ， 戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)和精髓在于企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部要素的契合 。 續(xù) 公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配。 續(xù)