【正文】 可比性是指價(jià)值活動(dòng)的結(jié)果是以競爭優(yōu)勢(shì)來比較和衡量的 特點(diǎn) 經(jīng)濟(jì)性 價(jià)值性 可比性 （二）價(jià)值活動(dòng)的特點(diǎn) （ 三 ） 價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu) 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 利 潤 利 潤 內(nèi)部 后勤 生產(chǎn) 作業(yè) 外部 后勤 市場 銷售 服務(wù) 基本活動(dòng) 輔助活動(dòng) 盈余 ?基本活動(dòng) 是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。 在價(jià)值鏈中，價(jià)值活動(dòng)揭示了競爭優(yōu)勢(shì)的來源，盈余代表了競爭優(yōu)勢(shì)的大小。 價(jià)值鏈包括價(jià)值活動(dòng)和盈余兩部分 。 第四節(jié) 企業(yè)價(jià)值鏈分析 一 、 企業(yè)價(jià)值鏈理論 價(jià)值鏈理論是邁克爾 A企業(yè)在喉糖的營銷策略方面應(yīng)該是在企業(yè)資源條件具備的前提下重點(diǎn)投入，有效投入； ?（ 4）瘦狗類： 喜糖 。兩種不同的增長必定是采用不用的營銷策略的，所以必須要分清楚。 東北方向大吉 踴躍移動(dòng)速度法則 100 BCG Matrix應(yīng)用實(shí)例 安利公司產(chǎn)品的 策略性評(píng)估 101 高 相 對(duì) 市 場占 有率 低 高 市場成長率 低 (轉(zhuǎn)變 性和 節(jié) 流性策略 ) 香水用品 其它 產(chǎn) 品 (如： 禮 盒、酒、相 簿 、橄 欖 油、男女內(nèi)衣 褲 、 馬 桶座 墊 ) (穩(wěn) 定性策略 ) 皮 膚 保 養(yǎng) 彩妝系 列 家庭日用品 (肥皂 、 清 潔劑 ) (不 確 定性策略 ) 家用科技 產(chǎn) 品 (如： 凈 水器、空 氣 清 凈 器 ) (成長性 策略 ) 營養(yǎng)食 品 保健產(chǎn) 品 (如： 飲 品、 嚼 片、 鎮(zhèn)定劑 、舒磁 靈 健康 產(chǎn) 品系列 ) 102 (轉(zhuǎn)變 性和 節(jié) 流性策略 ) 繼續(xù)販 售 維 持多 樣 性 不 斷開發(fā)差異 性商品 金牛 產(chǎn) 品的建 議 通路多元化 線 上 銷 售的可能 明星代言 (不 確 定性策略 )建 議 價(jià) 格的 彈 性化 產(chǎn) 品功能 強(qiáng) 化 持 續(xù)觀測 需求 明星 產(chǎn) 品 建議 有機(jī)生產(chǎn) 生物科技 納 米科技 高 市場成長率 低 高 相 對(duì) 市 場占 有 率 低 實(shí)例分析：某糖果企業(yè)如何用波士頓矩陣進(jìn)行產(chǎn)品分析 ?華東某糖果企業(yè)（以下簡稱 A企業(yè)），產(chǎn)品主要有鮮奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、軟糖，產(chǎn)品的年銷售情況為： ※ 請(qǐng)問：如何用波士頓矩陣來進(jìn)行產(chǎn)品分析？ ? 第一，我們應(yīng)該將產(chǎn)品在波士頓矩陣中按要求標(biāo)明 鮮奶糖 軟糖 水果糖 咖啡糖 喜糖 喉糖 瘦狗類 ?第二，對(duì)產(chǎn)品及相應(yīng)策略進(jìn)行分析 ? 通過產(chǎn)品在波士頓矩陣中的位置，我們可以很清楚的看到不同產(chǎn)品所處的位置。 如果在第三象限內(nèi)一個(gè)產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。 96 、 BCG Matrix 四大產(chǎn)品類型 新興市場 相對(duì)競爭優(yōu)勢(shì) 利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高 銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低 利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高 97 、 BCG Model產(chǎn)品組合策略 發(fā)展戰(zhàn)略 選擇性投資 戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 撤退戰(zhàn)略 98 BCG Matrix 應(yīng)用法則 成功企業(yè)的象征，因?yàn)橛蟮漠a(chǎn)品不只一個(gè)，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。 ?滿意度：對(duì)顧客滿意程度的獨(dú)立研究顯示，客戶對(duì)特快專遞服務(wù)各程序的滿意程度有所上升 88 補(bǔ)充知識(shí) : ?波士頓矩陣 89 What is BCG Matrix？ 1970年 ,由美國大型商業(yè)咨詢公司 —— 波士頓咨詢集團(tuán)（ Boston Consulting Group) 首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。 大公司 中小公司 及個(gè)人 一方面，香港郵政推出了面向中小公司及個(gè)人的價(jià)格低廉的速遞服務(wù)； 另一方面，在服務(wù)質(zhì)量上也沒有放松： ?提供電子追蹤服務(wù)，讓顧客隨時(shí)掌握郵件運(yùn)送的情況 ?備有各種大小的特快專遞箱，滿足顧客不同的需要，且收費(fèi)低廉 ?取件及收件處工作的一線人員個(gè)個(gè)禮貌熱情，服務(wù)細(xì)致耐心 ?增加業(yè)務(wù)查詢，不失時(shí)機(jī)地向客戶作些宣傳 同時(shí)，香港郵政于 1997年 10月開始了題為“分秒顯優(yōu)勢(shì)”的整合營銷傳播計(jì)劃，多種營業(yè)員銷工具同時(shí)使用，無孔不入的接觸大大提高了“特快專遞”的認(rèn)知率，整合營銷傳播強(qiáng)有力的攻勢(shì)成功改變了人們心目中特快專遞的形象。 ? SWOT方法的基本點(diǎn)，就是企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力（強(qiáng)處和弱點(diǎn)）與外部環(huán)境（機(jī)遇和威脅）相適應(yīng)，以獲取經(jīng)營的成功。 ? ＷＴ（劣勢(shì)－威脅）戰(zhàn)略 ? 是一種旨在減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。 ? ＷＯ（劣勢(shì)－機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略 ? 這個(gè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部的劣勢(shì)。 苦樂參半 SO對(duì)策 最大與最大對(duì)策，即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和機(jī)會(huì)因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。 案例： 1997年香港郵政對(duì)特快專遞業(yè)務(wù)單元做的 SWOT分析 S W T ?特快專遞服務(wù)推出較早 ?技術(shù)支持較強(qiáng)（如電子追蹤服務(wù) ?以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣 O ?特快專遞”過去的形象不太好 ?認(rèn)知率不高 ?可靠性與速度不及私營公司 ?私營速遞公司多以大公司為主要客戶 ?中小機(jī)構(gòu)、個(gè)人的需求得不到滿足，是個(gè)被忽視的市場 ?香港近年經(jīng)濟(jì)不太景氣，外部環(huán)境不利 ?速遞業(yè)競爭對(duì)手林立，正面沖突可能招致報(bào)復(fù) 82 制訂行動(dòng)計(jì)劃 制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。 而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素： （ 1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長時(shí)間 ? （ 2）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？ （ 3）競爭對(duì)手作出有力反應(yīng)需要多長時(shí)間？ 如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢(shì)中的地位了。 76 SW優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（內(nèi)部環(huán)境分析） 提高公司盈利性 產(chǎn)品線的寬度 產(chǎn)品的質(zhì)量 產(chǎn)品價(jià)格 產(chǎn)品的可靠性 產(chǎn)品的適用性 服務(wù)的及時(shí)性 服務(wù)態(tài)度 …… 競爭優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對(duì)手的任何優(yōu)越的東西。 威脅 ：隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī) 。 ㈢ SWOT的作用 ⒈ 幫助企業(yè)清晰地把握全局 ， 分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) ， 把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì) ，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅 ⒉ 能夠確定自己在市場上的地位 ， 從而形成了一個(gè)有益的平臺(tái) ， 有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 。因此，在確定變革目標(biāo)的過程中，還需要對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程制度、管理風(fēng)格、企業(yè)文化、資源狀況等進(jìn)行評(píng)估，按照是否有利于促進(jìn)培育和提升企業(yè)的核心能力，既而向持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)，決定在哪些方面進(jìn)行多大程度的改革。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢(shì)。競爭者就越難于效仿和替代這一聚合體，也越難為雇員所占有。 競爭優(yōu)勢(shì)并不要求公司在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢(shì)和那些對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢(shì)的能力，而將那些無關(guān)緊要的能力進(jìn)行外包。包括與政府、國有企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、華僑企業(yè)家及西方跨國公司的緊密聯(lián)系。對(duì)資本的充分利用將增加單個(gè)項(xiàng)目的預(yù)期回報(bào)，并將一部分資產(chǎn)解脫出來用于其他項(xiàng)目的投資。能以吸引人的條款進(jìn)行購并，并迅速整合為一體，能為公司帶來明顯的優(yōu)勢(shì)。雖然一個(gè)公司的不同業(yè)務(wù)有其獨(dú)特的營運(yùn)技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經(jīng)營單位之間傳遞。 品牌及信譽(yù)： 過硬的品牌可以有助于新產(chǎn)品的推出而不影響現(xiàn)有品牌的聲譽(yù)。 這些少數(shù)的幸運(yùn)兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。如果公司高級(jí)經(jīng)理不能監(jiān)督這些個(gè)人行為，則這些行為可能會(huì)逐漸侵蝕公司的能力。兩點(diǎn)原因： 首先，有經(jīng)驗(yàn)和技能的員工可能會(huì)逐漸流失。 在循序漸進(jìn)的演化方式和培育方式之間進(jìn)行選擇通常是更加微妙的事情，通常這樣的決策帶有折中和利弊平衡的性質(zhì)。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。因?yàn)橥耆恼蠒?huì)割裂或破壞這些系統(tǒng)。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復(fù)制這種行為。 困難 在于能否將培育的能力有效地在整個(gè)組織中傳遞 培育的 方法 創(chuàng)造核心能力 收購的方式 當(dāng)前面的兩種方式遭遇挫折時(shí)，經(jīng)理們常常求助于收購的方式。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強(qiáng)有力而可以傳遞價(jià)值時(shí)，就可以在組織的其它部分進(jìn)行傳遞。上升的費(fèi)用和挫折可能誘使公司削減這些項(xiàng)目來保護(hù)短期收益，如果不計(jì)算其所預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益，很難為進(jìn)一步的投資找到充分的理由。此外，保險(xiǎn)公司還改變了其衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方法來獎(jiǎng)勵(lì)保險(xiǎn)的質(zhì)量而不是數(shù)量。 例 證 一家商業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司為提高其核心保險(xiǎn)技能，同時(shí)進(jìn)行了 60多項(xiàng)改革。 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進(jìn)的演化方式 ，公司試圖建立一項(xiàng)核心能力，同時(shí)相關(guān)人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個(gè)小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個(gè)公司以獲得所需的技能。 寶潔公司（ Procter Gamble）其核心消費(fèi)者營銷技能在廣告部，品牌經(jīng)理在整個(gè)公司的所有決策中施加占重要的影響。 一個(gè)將自己定位為客戶中能夠提供最好服務(wù)的公司會(huì)投資于一線執(zhí)行能力?？蛻舨粫?huì)購買洞察力，而是產(chǎn)品，所以洞察力必須轉(zhuǎn)移到有價(jià)值的產(chǎn)品之中。 一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析 分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相對(duì)簡單。 優(yōu)秀的洞察能力評(píng)估 評(píng)估優(yōu)秀的洞察能力則更加復(fù)雜。 在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防 御能力。 理解這種能力的資源的困難程度 公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質(zhì)。對(duì)于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關(guān)的支持機(jī)制，如數(shù)據(jù)庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。 檢驗(yàn)方法 問這樣一個(gè)問題： “ 在技術(shù)或顧客的意見方面，獨(dú)立的測試能夠證明我們?cè)谠摷寄? 上優(yōu)于主要的競爭對(duì)手嗎 ” 然后將該問題委托給其它人做調(diào)查研究，就會(huì)發(fā)現(xiàn)答案。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數(shù)量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術(shù)評(píng)論的多少，市場份額的變動(dòng)，或者是依據(jù)洞察力的交易的贏利變化。 定義：這種能力可以定義為傳遞品質(zhì)幾乎完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特的能力。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務(wù)水平歸功于其銷售隊(duì)伍的行為和決策。 洞察 /預(yù)見能力 洞察 /預(yù)見能力主要來源于 能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)和科學(xué)知識(shí)，如佳能的光學(xué)知識(shí)和使產(chǎn)品小型化的能力 專有的數(shù)據(jù)，如城市銀行在 80年代所使用的建立美國信用卡領(lǐng)先業(yè)務(wù)的行為和信用評(píng)級(jí)知識(shí) 源于具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。 ★公司核心競爭力舉例 公司名稱 核心能力 市場 /產(chǎn)品 /經(jīng)營 日本本田公司(Honda) 發(fā)動(dòng)機(jī)和電動(dòng)火車技術(shù) 摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)等 美國 3M公司 粘結(jié)（粘性材料）技術(shù) 砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼 日本索尼公司(Sony) 小型化、袖珍化技術(shù) 袖珍錄相機(jī)及收錄機(jī)、小型液晶電視等 日本佳能公司(