企業(yè)內(nèi)部分析戰(zhàn)略管理-wenkub.com
2025-01-16 23:15 本頁面
【正文】 ? 為了在多項業(yè)務之間運用核心能力、在眾多的新市場上運用核心能力，企業(yè)必須在組織內(nèi)部展開核心能力，即把核心能力從一個部門或業(yè)務單位移植到另一個部門或單位。 ? 以薄利多銷的原則經(jīng)營港式海鮮，由於價格大眾化，消費群遍及了廣大的中下階級。 例： SKF公司 ? 世界主要球狀軸承制造商 SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓 SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。 ? 選擇核心能力的發(fā)展方向； ? 制定培養(yǎng)的具體步驟； ? 展開核心能力； ? 保護核心能力。 核心能力的構(gòu)成 基礎(chǔ)技術(shù) 核心技術(shù) 核心產(chǎn)品 衍生產(chǎn)品 合成為核心能力的三項基本能力： ?吸收能力 ?創(chuàng)新與整合能力 ?延伸能力 吸收能力 吸收能力 ? 對於外界新知識的認知 (recognize)，再加以同化 (assimilate)，並且將此知識應用(apply)於商業(yè)目的上。一個新平臺的出現(xiàn)意味著一代新產(chǎn)品的誕生，它綜合了整個新一代產(chǎn)品的最基本、最重要的特征。 普雷赫萊德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。這個體系可以從四個方面加以衡量： 1)組織成員所掌握的知識和技能， 2)企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識， 3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計劃的員工教育等， 4)價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。 三、核心競爭力的難以模仿性 ? 核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于其難以被競爭對手模仿。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑。 ? 核心能力已經(jīng)成為當今最為流行的概念。 ? 能力分析強調(diào)通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。 資源競爭 ? 資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與反獨占。 資源的評價標準 格蘭特（ Grant， 1991）則提出了評價資源重要性的四項標準： 1. 占用性（ Appropriability）。 人力資源 員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度。 物化資源 生產(chǎn)設備及其布局，原料以及采購渠道。 ? 資源是經(jīng)濟學的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟學中的一個經(jīng)典命題。 三、價值鏈的改進 改進價值鏈的兩種途徑 ? 提高活動的效率 ? 重組價值鏈 重組價值鏈的幾種方式 ? 工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)） ? 重組下游（取消中間環(huán)節(jié)） ? 以完全不同的方式完成活動（人民捷運） ? 專注目標顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動（連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住設備，取消昂貴的餐廳、會議設備）。 ? 例：碳酸飲料 二、價值鏈分析 價值鏈分析包括以下內(nèi)容： ? 識別和界定活動 ? 分析活動的意義和效率 ? 需求提高活動效率或重組的途徑 識別活動 ? 如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義 ? 區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動 ? 區(qū)分開占成本比重大的活動 ? 區(qū)分開成本正在迅速上升的活動 ? 區(qū)分開“經(jīng)濟性”不同的活動 例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動 戰(zhàn)略定位與價值活動 以西南航空公司為例 ? 市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學生； ? 西南航空公司的戰(zhàn)略活動： – 中等城市間短途飛行 – 用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降 – 不提供訂座 – 不提供機上用餐 – 不提供航班間行李寄存核查 – 標準的 737班機 – 不設高級服務倉 西南航空公司活動體系 有限的 乘客服務 中等城市或 中等機場間 的短途飛行 低廉的票價 高水平的 飛機利用 精練高效的 地服及人員 頻繁可靠 的起降 無餐飲 無訂座 服務 無行李 運輸 與其它航班 無聯(lián)系 旅行代理 的有限使用 自動 檢票機 15分鐘的 通道逗留 標準的 737 航班 雇員高額 補償 高水平的 雇員股票 所有權(quán) 彈性的 工會契約 西南航空 低利航線 戰(zhàn)略主題 活動 活動的經(jīng)濟性 ? 活動的經(jīng)濟性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項活動的效率與規(guī)模有關(guān)（規(guī)模經(jīng)濟），另一項卻與累計量有關(guān)（學習曲線）。 ? 價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。 波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。 ? 生產(chǎn)能力：規(guī)模、技術(shù)水平和靈活性。 例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法 等 級 低 中 高 行業(yè)收益率 x% x% y% y% 國際分工趨勢 發(fā)展中國家 新興工業(yè)國 發(fā)達國家 形勢敏感度 非常敏感 一般 不敏感 社會環(huán)境約束 不 利 一 般 有 利 增長率 a% a% b% b% 投資密度 高 中 低 附加值來源 非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開發(fā) 如果給每個指標以權(quán)重，再將等級轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。 行業(yè)吸引力評價步驟 ? Step 1: 選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引力 ? Step 2:給出每個因素的權(quán)重 ? Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 二、麥金斯（ Mckinsey）方法 這種方法也稱為 GE方法，其特點是使用兩組綜合指標對每個領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個領(lǐng)域的競爭地位進行評價，然后將評價結(jié)果投影到一個“屏幕”上。 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 1980年，公司設立了兩類“風險組織”，一是獨立經(jīng)營單位（ IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。 公司卻選擇了發(fā)展家用電器 ， 為什么 ？ 明星 問號 收獲 失敗 電子產(chǎn)品 家用電器 電機 第二節(jié) 業(yè)務屏分析 一、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域 二、 Mckinsey方法 三、 ADL方法 一、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域 ? 劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性 ? 每個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負責在這個領(lǐng)域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機構(gòu) ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對應關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營活動的單位。 ? 經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但
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