【正文】 Canon) 光學與圖象技術(shù) 復印機、照相機、激光打印機 海爾集團 管理創(chuàng)新能力（如OEC管 理 法 ） 聯(lián)想集團 戰(zhàn)略管理能力 天津藥業(yè)集團 某種制藥技術(shù) 地塞米松原料藥 ㈤核心能力的辨別 這項能力是否容易被復制 這項能力能夠持續(xù)多久 這項能力能否真正在競爭中有很好的表現(xiàn) 這項能力是否可以被競爭對手的其他能力所抵消 激光打引機 彩色復印機 傳真機 計算機 細胞儀 攝像機 激光工程 數(shù)字成形系統(tǒng) 照相機 精密機械 激光 微電子 精密光子 ★ 佳能的核心能力 討論：花邊餅干是核心能力嗎？ ?一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個戰(zhàn)略研討會，討論公司各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的競爭優(yōu)勢基礎。 價值性： 幫助企業(yè)利用機會，減少威脅 獨特性： 不被競爭對手擁有 不可模仿性： 難以替代性： 不具備戰(zhàn)略對等的資源 可擴展性 ㈣企業(yè)核心競爭力的特征 （標準） 歷史的因素： 獨特而有價值的組織文化、品牌等； 模糊性因素： 資源組合的方式與經(jīng)驗等，無法學習； 社會關(guān)系因素： 員工之間、供應商、客戶的人際關(guān)系、友誼、信任 例 ? 卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力 ,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營。 ⒊ 難于模仿的能力 △ 一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。 ” ⒈ 有價值的能力 ——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。 財務能力 企業(yè)的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。 續(xù) △ 企業(yè)能力來源于企業(yè) 有形資源、無形資源和組織資源的整合 ，是企業(yè)各種資源 有機組合的結(jié)果。 ▲ 許多公司把不可模仿性當成一種條件，而實際上它只不過是一個程度問題 —— 關(guān)鍵在于時間和難度。 四、有價值的資源是競爭優(yōu)勢的來源 1. 物理上獨特的資源： 這種資源能被定義為不可能復制的資源。這些資產(chǎn)通常在競爭優(yōu)勢（或劣勢）和公司價值中發(fā)揮著重要作用。 公共資源是指企業(yè)可以利用的公共自然資源、公共設施和公共信息資源等。 資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入 能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務或活動的才能 競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力 有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè) 戰(zhàn)略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動 超額利潤：獲取超額利潤 公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配 ， 更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配 。 續(xù) 公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配。 因而企業(yè)擁有稀有 、 獨特 、 難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會長期存在差異 ， 那些長期占有獨特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢 。 ? 最具代表性的理論是以邁克爾 瑪莎百貨，像特易購一樣，通過在價值、價格和品牌附加值上的優(yōu)勢不斷積累自身的品牌資產(chǎn)。 續(xù) ? 瑪莎和特易購都通過自有品牌的打造而塑造了強勢品牌資產(chǎn)，這種資產(chǎn)在這些品牌攻城略地的過程中是惟一強勢的武器，因為這種資產(chǎn)里面蘊含了所有的長期經(jīng)營所積累的客戶種忠誠度、品牌知名度和美譽度。我們看到得這么多的企業(yè)購并的案例中，品牌資產(chǎn)的評估起了關(guān)鍵重要?？梢姮斏淖杂衅放粕唐芬矒碛蟹浅＊毺氐钠放菩蜗?。如果頻繁的更換貨源，零售商就會喪失供貨效率，付出大量的轉(zhuǎn)換成本。 續(xù) ? 瑪莎深刻認識到：由于制造商無需投入專門資金發(fā)展或推廣品牌，所以可以降低供貨價格，而零售商則因進貨價較低，又可以降低商品售價，從而大幅增加銷售量。 續(xù) ? 雖然生產(chǎn)圣米高的廠商多達 800余家，但瑪莎卻未在其中持有任何股份?，斏怯畲蟮牧闶凵蹋幌蛴兄⒅靥厣a(chǎn)品開發(fā)和高品質(zhì)保證的傳統(tǒng)，正是它使得“自有品牌”成了英國購物文化中特有的一部分。目前，瑪莎經(jīng)營的商品 80%都使用一個“圣米高”牌，是世界上最大的“沒有工廠的制造商”。該公司只是向制造商提出原材料、生產(chǎn)工藝和品質(zhì)等方面的要求，同時還向制造商提供技術(shù)支援和管理咨詢等。一般來說，自有品牌商品的價格一般比制造商品牌低15%以上，而利潤率卻能高達 30%。因此，這些零售商往往采取互相合作、雙贏互利的關(guān)系模式，瑪莎百貨集團就是這種合作的典范。 續(xù) ? 品牌資產(chǎn)是一個企業(yè)在對其資產(chǎn)進行管理時的重要考慮，它甚至可以體現(xiàn)在財務報表上。 續(xù) ? 同樣的，品牌資產(chǎn)也是一個企業(yè)在對其品牌架構(gòu)進行綜合規(guī)劃時的重要考慮。要想獲得客戶的長期信賴和惠顧，你要擁有強勢品牌資產(chǎn)。 ? 未來的世界，品牌資產(chǎn)擁有者勝！ 資源、能力與企業(yè)競爭優(yōu)勢 △ 長期以來 ,圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢問題進行了大量研究 ， 產(chǎn)生了許多理論和流派 。波特為代表的強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論 (RBT) 20世紀 90年代以來，資源基礎理論 (RBT)興起，成為目前戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中重要的主流學派和主要理論前沿之一。 續(xù) ? 資源基礎理論揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響 ? RBT的實質(zhì)是以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎和出發(fā)點 ， 通過探討企業(yè)獨特的資源與特異能力 ， 達到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤的目的 。 △ 獨特而有價值的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的基本源泉。 第一節(jié) 企業(yè)內(nèi)部資源分析 一、企業(yè)資源的概念 △企業(yè)資源指的是企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務的過程中所擁有或者控制的，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種要素的組合。 二、企業(yè)資源的特征 1 2 3 4 邊界模糊性 廣泛性 系統(tǒng)性 動態(tài)性 三、企業(yè)資源的構(gòu)成 ㈠有形資源 可見的、能量化的資產(chǎn)； 有形資產(chǎn)最易評估，它是可以在公司資產(chǎn)負債表上體現(xiàn)的唯一資源，包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設施、原材料等。 ▲技術(shù)資源 ▲企業(yè)文化與企業(yè)形象 /商譽 技術(shù)資源 專利、商標、版權(quán)、商業(yè)秘密、專有設備、專業(yè)技術(shù)人員 商譽譽資源 客戶聲譽、品牌、對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的理解 創(chuàng)新資源 創(chuàng)意、科研能力、創(chuàng)新能力 人力資源 技能、知識、態(tài)度、行為、思想、觀念 ★ 企業(yè)無形資源 △ 在評價一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道那些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，其主要的判斷標準是： （一）資源的稀缺性 ▲ 資源價值所必需的一個條件就是資源是否處于短缺供應狀態(tài)。 2. 具有路徑依賴型的資源： 這些資源不可能立刻獲得，必須經(jīng)過長期的積累，此外別無捷徑可循。 ★資源的可模仿性曲線 容易模仿： 現(xiàn)金 商品 能被模仿： 規(guī)模經(jīng)濟 難以模仿： 品牌忠誠度 員工滿意度 公平的聲望 不能被模仿： 專利 獨特位置 獨特資產(chǎn) （如開采權(quán)） 資源強勢和弱勢，外部機會和威脅 (SWOT分析 ) 優(yōu)勢 ? 技能或重要的專門技術(shù) ? 寶貴的有形資產(chǎn) ? 寶貴的人力資產(chǎn) ? 寶貴的組織資產(chǎn) ? 寶貴的無形資產(chǎn) ? 競爭能力 ? 使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩? ? 強大的聯(lián)盟或合作公司 劣勢 ? 缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術(shù) ? 缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn) ? 缺乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn) ? 缺乏有重要競爭意義的人力資產(chǎn) ? 缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn) ? 在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭能力正在喪失或很弱 機會 ? 客戶群擴大、進入新的地域市場或產(chǎn)品細分市場 ?擴展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務 ?將公司的的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務 ?前向或后向整合 ?有吸引力的市場上進入障礙正在降低 ?出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會 ?市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張 ?購并競爭對手 ?聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力 ?有機會充分利用技術(shù) ?市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會 威脅 ? 強大的新競爭對手可能進入市場 ?替代品搶占公司的銷售額 ?市場增長率下降 ?外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動 ?有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價 ?容易受到義務蕭條或經(jīng)濟周期的沖擊 ?客戶或供應商的談判能力將提高 ?購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動 ?不利的人口特征的變動 ?容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖擊 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析 一、企業(yè)能力分析 ㈠含義： 企業(yè)能力是指企業(yè)通過科學的組織管理，將各種資源整合起來，形成完成某項任務的素質(zhì)和技能。 ㈡ 企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素 研發(fā)能力 隨著市場需求的不斷變化和科學技術(shù)的持續(xù)進步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。 組織管理能力 主要可以這些方面進行衡量：（ 1）職能管理體系的任務分工；（ 2）崗位責任；（ 3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（ 4）組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）；（ 5）管理層次和管理范圍的匹配。 沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?、信息化和強大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。 例 ▲ 吉列在剃須產(chǎn)品領(lǐng)域的研發(fā)與制造能力無疑是價值高、稀缺性強而又難以模仿的，因此，與具有同樣特點的 品牌管理能力和營銷渠道管理能力 一起，為吉列提供了持久的競爭優(yōu)勢。 ? 德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。會上提出競爭優(yōu)勢需要建立在對客戶感知需求的了解上。我們剛剛投資 100萬英鎊購買了新設備，新設備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費。 在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（ the Walt Disney）公司 高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（ Warren Buffett）所領(lǐng)導的伯克西爾 .哈薩威公司（ Berkshire Hathaway） 和彼特 這些銷售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運行方式提供激勵和支持環(huán)境。 如果每個人都能獲得這種能力，那么一個公司將沒有機會實施一線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，因為沒有進行差別化的機會。 能力導向戰(zhàn)略的要求 公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。 評價核心能力 這種優(yōu)勢有多么持久 核心能 力是否 持久 競爭對 手模仿 的速度 模仿的 難易程 度 = 該 能力的稀缺性 開發(fā)這種能力時間的長短 理解這種能力的資源的困難程度 稀缺性的評價 通過比較自己與不同的行業(yè)中（不只是自己的行業(yè)）的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。對于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費數(shù)月甚至是幾年來培訓員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習慣，并且要進行大量的改變來創(chuàng)造和維持這一能力。驅(qū)動洞察或預見能力的因素是非常難理解的。只有幾項元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素 協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。無法事先知道一項新的洞察力多么優(yōu)秀?？梢酝ㄟ^行業(yè)平均業(yè)績估計一項特殊能力的最好業(yè)績的價值，還可以通過比較這一價值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價值，如規(guī)模優(yōu)勢或者通過投入成本的差別來估計一線執(zhí)行能力的價值。許多公司具有很好的洞察力但是他們不能將其商業(yè)化。 創(chuàng)造核心能力 如果一個公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應該遵循兩條基本原則： 世界級的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。 有些人認為他們所做的每一件事都是核心能力，這一點在成功的公司中尤其突出。 創(chuàng)造核心能力 循序漸進的演化方式 困 難 通過循序漸進的演化方式來開發(fā)核心能力同樣是一個很大的挑戰(zhàn)，因為公司要實施和協(xié)調(diào)幾十項努力。改變聘用標準，讓不同的經(jīng)理進行面試，修改新進員工的報酬尺度。修改了組織結(jié)構(gòu)，在總部，對精算和保險政策部門進行了改動，建立了保險審核隊伍，加強了與索賠部門之間的聯(lián)系。計算所產(chǎn)生的信心比準確性更重要。 聚焦 于具體的新的商業(yè)機會，而不是抽象地建立核心能力。然而收購比其它兩種方式更加容易失敗。而洞察力的情況則不同，關(guān)鍵的人物離開公司會帶走他們的技能，所以特別難于模仿。在洞察能力方面，快速的變化可能使一些優(yōu)秀的人才離開。 ? 采用循序漸進的方式可能會難于創(chuàng)造優(yōu)秀的能力，但是如果成功，這種能力會自動地影響公司的核心層。公司的性質(zhì)和能力會決定這種利弊平衡： 采取主要變革項目