【正文】 續(xù) ▲ 競爭對手由于受到吉列的強(qiáng)勢攻擊，生存空間日漸減小，不得已向政府告狀，引用反托拉斯法案條款，請求政府迫使吉列向競爭對手公開其產(chǎn)品研發(fā)與制造的技術(shù)資料，從而幫助提高整個產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平與制造質(zhì)量。 價值性： 幫助企業(yè)利用機(jī)會，減少威脅 獨(dú)特性： 不被競爭對手擁有 不可模仿性： 難以替代性： 不具備戰(zhàn)略對等的資源 可擴(kuò)展性 ㈣企業(yè)核心競爭力的特征 （標(biāo)準(zhǔn)） 歷史的因素： 獨(dú)特而有價值的組織文化、品牌等； 模糊性因素： 資源組合的方式與經(jīng)驗等，無法學(xué)習(xí)； 社會關(guān)系因素： 員工之間、供應(yīng)商、客戶的人際關(guān)系、友誼、信任 例 ? 卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力 ,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營。 ? 后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。 ★公司核心競爭力舉例 公司名稱 核心能力 市場 /產(chǎn)品 /經(jīng)營 日本本田公司(Honda) 發(fā)動機(jī)和電動火車技術(shù) 摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)等 美國 3M公司 粘結(jié)（粘性材料）技術(shù) 砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼 日本索尼公司(Sony) 小型化、袖珍化技術(shù) 袖珍錄相機(jī)及收錄機(jī)、小型液晶電視等 日本佳能公司(Canon) 光學(xué)與圖象技術(shù) 復(fù)印機(jī)、照相機(jī)、激光打印機(jī) 海爾集團(tuán) 管理創(chuàng)新能力（如OEC管 理 法 ） 聯(lián)想集團(tuán) 戰(zhàn)略管理能力 天津藥業(yè)集團(tuán) 某種制藥技術(shù) 地塞米松原料藥 ㈤核心能力的辨別 這項能力是否容易被復(fù)制 這項能力能夠持續(xù)多久 這項能力能否真正在競爭中有很好的表現(xiàn) 這項能力是否可以被競爭對手的其他能力所抵消 激光打引機(jī) 彩色復(fù)印機(jī) 傳真機(jī) 計算機(jī) 細(xì)胞儀 攝像機(jī) 激光工程 數(shù)字成形系統(tǒng) 照相機(jī) 精密機(jī)械 激光 微電子 精密光子 ★ 佳能的核心能力 討論：花邊餅干是核心能力嗎？ ?一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個戰(zhàn)略研討會，討論公司各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。 續(xù) ?一位來自餅干公司、負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的高層管理者說到：“ 我完全贊同。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。我們是這個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。 洞察 /預(yù)見能力 洞察 /預(yù)見能力主要來源于 能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)和科學(xué)知識，如佳能的光學(xué)知識和使產(chǎn)品小型化的能力 專有的數(shù)據(jù)，如城市銀行在 80年代所使用的建立美國信用卡領(lǐng)先業(yè)務(wù)的行為和信用評級知識 源于具有領(lǐng)先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。林奇（ Peter Lynch）所領(lǐng)導(dǎo)的 全美第二大基金富達(dá)麥哲倫基金（ Fidelity Magellan Fund）使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據(jù)所獲得的可觀收入就可以證明這一點(diǎn) 根據(jù)以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個類別：洞察 /預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力 核心能力的兩個類別 一線執(zhí)行能力的產(chǎn)生：一線執(zhí)行能力 由于一線員工的活動不同，而導(dǎo)致最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的差異時，這時就出現(xiàn)了前線執(zhí)行能力。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務(wù)水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。 洞察 /預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力可以同時存在于同一個公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點(diǎn)。 定義：這種能力可以定義為傳遞品質(zhì)幾乎完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特的能力。 評價核心能力 ? 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎？ ? 這種優(yōu)勢有多么持久？ ? 與其它經(jīng)濟(jì)手段比較，這一核心能力能夠產(chǎn)生多大價值？ ? 核心能力是否與公司的價值方案融為一體 ? 成功的核心競爭能力比很多人想象的要少得多，絕大多數(shù)得公司宣稱自己執(zhí) 行核心能力導(dǎo)向的戰(zhàn)略實際上是自欺欺人。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數(shù)量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術(shù)評論的多少，市場份額的變動，或者是依據(jù)洞察力的交易的贏利變化。如果一項核心能力 能夠形成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，該公司必須在這一能力上明顯優(yōu)于其所有的或絕大多數(shù)現(xiàn) 實的和潛在的競爭對手。 檢驗方法 問這樣一個問題： “ 在技術(shù)或顧客的意見方面，獨(dú)立的測試能夠證明我們在該技能 上優(yōu)于主要的競爭對手嗎 ” 然后將該問題委托給其它人做調(diào)查研究，就會發(fā)現(xiàn)答案。 開發(fā)這種能力時間的長短 花費(fèi)多長時間與該能力的類型和復(fù)雜性有關(guān)。對于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關(guān)的支持機(jī)制，如數(shù)據(jù)庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。核心能力是組織內(nèi)很多因素共同支撐的結(jié)果，它基于組織根深蒂固的文化規(guī)范和員工對任務(wù)的難以言明的知識上的優(yōu)勢。 理解這種能力的資源的困難程度 公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質(zhì)。對于前線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，技能通常深深直根于公司的文化。 在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防 御能力。事實上，在 后者的狀況中，甚至員工自己都不知道他們所做的事 情有何特別之處。 優(yōu)秀的洞察能力評估 評估優(yōu)秀的洞察能力則更加復(fù)雜。也就是說，通過評估公司在產(chǎn)業(yè)價值鏈中注入多少總價值及評估新的洞察力對進(jìn)一步的技術(shù)提高的貢獻(xiàn)，可以獲得對洞察能力價值的大致估計 能力導(dǎo)向性的戰(zhàn)略 要想獲得成功，這一能力相對于該行業(yè)的其它戰(zhàn)略手段（如結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢和廉價采購能力）必須是強(qiáng)有力的。 一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價值分析 分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價值相對簡單。 評價核心能力 是否與公司的價值方案融為一體 如果想獲得核心能力的價值及為股東產(chǎn)生更好的收益，那么投資于優(yōu)秀的技能一定與產(chǎn)生市場回報的行動相關(guān)。客戶不會購買洞察力，而是產(chǎn)品，所以洞察力必須轉(zhuǎn)移到有價值的產(chǎn)品之中。施樂（ Xerox）公司發(fā)明了帶來個人計算機(jī)業(yè)革命的 圖形用戶界面（ the graphical user interface） ，而不是蘋果公司或微軟公司。 一個將自己定位為客戶中能夠提供最好服務(wù)的公司會投資于一線執(zhí)行能力。這項技能的持有者驅(qū)動公司的主要決策。 寶潔公司（ Procter Gamble）其核心消費(fèi)者營銷技能在廣告部，品牌經(jīng)理在整個公司的所有決策中施加占重要的影響。部門經(jīng)理都會認(rèn)為他的領(lǐng)域是核心能力。 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進(jìn)的演化方式 ，公司試圖建立一項核心能力，同時相關(guān)人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。同時解決許多能力和行為。 例 證 一家商業(yè)財產(chǎn)保險公司為提高其核心保險技能，同時進(jìn)行了 60多項改革。調(diào)整保險人員的提升途徑和培訓(xùn)計劃。此外，保險公司還改變了其衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵方法來獎勵保險的質(zhì)量而不是數(shù)量。結(jié)果在三年內(nèi)，其資產(chǎn)回報率提高了 15%。上升的費(fèi)用和挫折可能誘使公司削減這些項目來保護(hù)短期收益，如果不計算其所預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益，很難為進(jìn)一步的投資找到充分的理由。 循序漸進(jìn)的 演化方式 創(chuàng)造核心能力 培育的方法 方法 是組織一個專門的隊伍，同組織的其它部分隔開來經(jīng)過兩、三年的時間專門負(fù)責(zé)核心能力的開發(fā)。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強(qiáng)有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進(jìn)行傳遞。核心能力孵化器不應(yīng)該由“能力管家”或“知識領(lǐng)導(dǎo)者”來管理，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理來管理。 困難 在于能否將培育的能力有效地在整個組織中傳遞 培育的 方法 創(chuàng)造核心能力 收購的方式 當(dāng)前面的兩種方式遭遇挫折時，經(jīng)理們常常求助于收購的方式。為提高成功的機(jī)會，經(jīng)理們必須理解 在總體上，收購前線執(zhí)行能力的戰(zhàn)略比收購洞察力 /預(yù)見力的戰(zhàn)略更加安全。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復(fù)制這種行為。 在能力驅(qū)動的收購中，如果被收購的公司不完全整合到收購公司中，而是保持一定的獨(dú)立性，常常成功的幾率更大。因為完全的整合會割裂或破壞這些系統(tǒng)。 ? 所尋求收購的能力的類型怎樣影響收購戰(zhàn)略 ? 影響收購結(jié)果的結(jié)構(gòu)性因素。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。 ? 采用培育的方式更合適于建立新的核心能力，但是將這一技能傳遞到公司的其它部分可能較為困難。 在循序漸進(jìn)的演化方式和培育方式之間進(jìn)行選擇通常是更加微妙的事情，通常這樣的決策帶有折中和利弊平衡的性質(zhì)。 保持和提高核心能力 已經(jīng)擁有優(yōu)秀能力的公司應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)移到保證該能力的持久性和提升其價值上。兩點(diǎn)原因： 首先，有經(jīng)驗和技能的員工可能會逐漸流失。具有前線執(zhí)行能力的部門通常是為其它部門培訓(xùn)經(jīng)理的好地方，如果競爭對手從公司挖人或人員流失，也會影響公司的能力。如果公司高級經(jīng)理不能監(jiān)督這些個人行為，則這些行為可能會逐漸侵蝕公司的能力。所以衡量這種提高并不只是絕對意義上，而是與其競爭對手的努力相關(guān)。 這些少數(shù)的幸運(yùn)兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。 他們必須開發(fā)核心能力 。 品牌及信譽(yù)： 過硬的品牌可以有助于新產(chǎn)品的推出而不影響現(xiàn)有品牌的聲譽(yù)。 優(yōu)勢資產(chǎn)是指那些難以復(fù)制并能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的有形或無形的資產(chǎn)。雖然一個公司的不同業(yè)務(wù)有其獨(dú)特的營運(yùn)技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經(jīng)營單位之間傳遞。 購并及合并后的管理技能： 執(zhí)行不佳的購并會代價高昂，風(fēng)險重重。能以吸引人的條款進(jìn)行購并，并迅速整合為一體，能為公司帶來明顯的優(yōu)勢。通過對資金制定完善而周密的解決方案，可以為公司帶來競爭對手所無法比擬的成本優(yōu)勢和低風(fēng)險。對資本的充分利用將增加單個項目的預(yù)期回報，并將一部分資產(chǎn)解脫出來用于其他項目的投資。 世界巨富李嘉誠的經(jīng)濟(jì)帝國就是建立在這種特殊關(guān)系之上的。包括與政府、國有企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、華僑企業(yè)家及西方跨國公司的緊密聯(lián)系。所以依賴特殊關(guān)系這一能力要比利用品牌或營銷網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜得多，但在不拋棄倫理價值的前提下利用關(guān)系獲得戰(zhàn)略利益仍是可能的。 競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項業(yè)務(wù)方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關(guān)緊要的能力進(jìn)行外包。企業(yè)在成長過程中保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體。競爭者就越難于效仿和替代這一聚合體，也越難為雇員所占有。其形成和成長的速度很慢。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。 從核心能力到競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)換環(huán)境 培育和提升核心能力，并把它轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢的機(jī)制，一般包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，而管理風(fēng)格、企業(yè)文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。因此，在確定變革目標(biāo)的過程中，還需要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程制度、管理風(fēng)格、企業(yè)文化、資源狀況等進(jìn)行評估，按照是否有利于促進(jìn)培育和提升企業(yè)的核心能力，既而向持續(xù)競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)，決定在哪些方面進(jìn)行多大程度的改革。（內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境相結(jié)合的分析）。 ㈢ SWOT的作用 ⒈ 幫助企業(yè)清晰地把握全局 ， 分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢 ， 把握環(huán)境提供的機(jī)會 ，防范可能存在的風(fēng)險與威脅 ⒉ 能夠確定自己在市場上的地位 ， 從而形成了一個有益的平臺 ， 有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 。 劣勢 ：限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面 。 威脅 ：隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機(jī) 。 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。 76 SW優(yōu)勢與劣勢分析（內(nèi)部環(huán)境分析） 提高公司盈利性 產(chǎn)品線的寬度 產(chǎn)品的質(zhì)量 產(chǎn)品價格 產(chǎn)品的可靠性 產(chǎn)品的適用性 服務(wù)的及時性 服務(wù)態(tài)度 …… 競爭優(yōu)勢可以指消費(fèi)者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西。 77 通過一定努力，建立自身競爭優(yōu)勢 引起競爭者注意，開始作出反應(yīng) 直接進(jìn)攻企業(yè)優(yōu)勢所在，或采取更為有力的策略 競爭優(yōu)勢受到削弱，尋找新的策略增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢 根據(jù) SW分析（企業(yè)內(nèi)部分析），公司建立并維持自身的競爭優(yōu)勢 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧? 而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素： （ 1）建立這種優(yōu)勢要多長時間 ? （ 2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？ （ 3）競爭對手作出有力反應(yīng)需要多長時間？ 如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。 環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 案例： 1997年香港郵政對特快專