戰(zhàn)略管理--內(nèi)部環(huán)境分析-wenkub
2023-01-23 14:52:16 本頁面
【正文】 ， 企業(yè)除了要有清楚地策略定位外 ， 還應考量在每次活動 （ 功能 ） 與整體策略之間尋求一致 ， 同時確保每一項活動彼此可以相互強化 ， 有效整合 。 但把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的。 12 案例：人民捷運公司 人民捷運公司的經(jīng)營活動的特點 售票服務 飛機作業(yè) 機上服務 行李托運 一般公司 市區(qū)售票 購買新飛機 免費供餐 免費托運 人民捷運 機上售票 購買舊飛機 餐飲收費 收費托運 13 與 VC有關的幾個重要概念 價值鏈 VALUE CHAIN / VC 按照創(chuàng)造價值的關系所形成的企業(yè)活動的整體 14 與 VC有關的幾個重要概念 價值活動 VALUE ACTIVITIES 創(chuàng)造價值的基本工作 分類：直接活動和輔助活動 PRIMARY ACTIVITIES / SUPPORT ACTIVITIES 15 幾個重要概念 價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值創(chuàng)造 /增值系統(tǒng)。 36 2 價值鏈分析 價值鏈分析包括以下內(nèi)容： 識別和界定活動 分析活動的意義和效率 尋求提高活動效率或重組的途徑 37 識別和界定活動 首先要將技術(shù)上和經(jīng)濟效果上分離的活動分解出來，如生產(chǎn)或營銷這樣廣義的職能活動。 40 例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動 41 活動分析 描述價值鏈的技術(shù)經(jīng)濟特性 對于每一項活動，都需要認清： 這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？ 這項活動花費了多少費用？為什么？ 我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術(shù)？競爭對手又是如何做的？ 42 1．每項活動對價值的貢獻 在企業(yè)的一條價值鏈中，不同的價值活動對價值增加的貢獻是不一樣的。 實際上，每種價值活動都運用某一技術(shù)來結(jié)合購買的投入品、人力資源、基礎設施、研究與開發(fā)等來生產(chǎn)某一“產(chǎn)品”。 45 3．每項活動的成本費用 企業(yè)展開經(jīng)營活動的主要目的之一就是獲取利潤，而利潤與成本之間存在著此消彼長的關系。 例如：當規(guī)模影響到單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本時，規(guī)模就成為生產(chǎn)這一環(huán)節(jié)的成本驅(qū)動因素。 許多企業(yè)的實踐表明：標桿策略是一種十分有效的管理手段。 67 差異化的驅(qū)動因素 企業(yè)的政策選擇、價值鏈內(nèi)部的聯(lián)系或企業(yè)與供應商、銷售渠道的聯(lián)系、時間性、地理位置、相互關系、學習與模仿、整合、規(guī)模和制度因素等。 71 CASE: 日本理發(fā)業(yè)革命 美國《華爾街日報》， 20230922，題：全新的方式，記者：吉姆 霍 小西國義，東京，銷售醫(yī)療儀器， 1996 某一天，發(fā)現(xiàn)自己對理發(fā)店繁瑣冗長的服務程序很不耐煩 按摩肩頭，一條又一條熱毛巾，還有種種與理發(fā)無關的服務，收取 30006000日元 調(diào)查：如果有一間發(fā)廊， 10分鐘， 1000日元，感興趣嗎？ 小西國義：只要 10%回答樂意就著手干 72 CASE: 日本理發(fā)業(yè)革命 結(jié)果： 30% 現(xiàn)在，日本有 200家 QB發(fā)廊，“這些分店提供的服務在從前是不可能的” — 350萬人次 年收入 19 . 2億日元， 1600萬美元 “想象一下，你自己就是終端用戶，然后看看你所遇到的種種不便，這就是你的商機所在” 73 CASE: 日本理發(fā)業(yè)革命 核心：一套快速廉價的理發(fā)服務系統(tǒng)，并把理發(fā)師解放出來 1. 出票機自動出票，不找錢，數(shù)據(jù)直接傳向總部 2. 不接受預訂，不設電話 3. 干吸，清除碎發(fā) 4. 座椅下設傳感器，門口顯示有無空座 競爭對手：不斷騷擾 目的：贏得了顧客 74 改進價值鏈的趨勢 2. 開發(fā)虛擬價值鏈 當今的每個企業(yè)實際上都在兩個世界參與競爭：由管理者能看得見、摸得著的資源所組成的有形世界和由信息所構(gòu)成的虛擬世界。 聯(lián)邦快遞公司提供這些服務是免費的，但卻為顧客創(chuàng)造了新增價值，從而在激烈競爭的市場中提高了顧客（對公司）的忠誠度。 79 一整套現(xiàn)代的指導思想 1．數(shù)字資產(chǎn)的定律 數(shù)字資產(chǎn)，與有形資產(chǎn)不同，在消費時不會被耗光。 80 一整套現(xiàn)代的指導思想 2．新的規(guī)模經(jīng)濟 虛擬價值鏈重新定義了規(guī)模經(jīng)濟，使得小企業(yè)在大企業(yè)占支配地位的市場上能實現(xiàn)較低的單位產(chǎn)品和服務成本。 通過利用虛擬價值鏈， USAA可以協(xié)調(diào)各個市場，并在廣泛的范圍內(nèi)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。 83 一整套現(xiàn)代的指導思想 5．供需再平衡 由于公司在三維市場上收集、編組、挑選、合成和分類信息，在二維市場上管理原材料和制成品，他們比僅僅簡單地制造和出售產(chǎn)品和服務更有機會了解顧客的需求并作出反映。兩者的差別僅在于，當代資源理論建立在對資源（要素）的抵近觀察的基礎上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。 創(chuàng)新資源 技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設備。 90 THREE TYPES OF RESOURCE 1. ASSETS: THE FACTORS OF PRODUCTION TANGIBLE ASSETS INTANGIBLE ASSETS 91 THREE TYPES OF RESOURCE CAPABILITY: SKILLS USING ITS ASSTES COMPETENCE: THE ABILITY TO PERFORME 92 RELATIONSHIPS TANGIBLE ASSETS INTANGIBLE ASSETS X CAPABILITY = COMPETENCE COMPETITIVE ADVANTAGE 93 資源的基本屬性 資源的 活性 當對資源進行細分以后，就會發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多 活 的成分。 4. 復制性（ Replicability）。110 企業(yè)能力結(jié)構(gòu)的演變 財務 能力 生 產(chǎn) 能 力 管理 能力 技 術(shù) 能 力 營 銷 能 力 各項能力的綜合評價值 能 力 子 項 10分即 10 倍于標準 以 10年前 為標準值 111 木桶理論 當企業(yè)能力不平衡時，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平。 115 柯達公司的核心能力 核心能力：柯達將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)” 它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達的目標是必須保持世界領先。 116 柯達公司的核心能力 另一類技術(shù)柯達稱之為“可行技術(shù)”（ enabling technologies）。 118 聯(lián)邦快遞并不神秘的三項技術(shù) 1. 數(shù)學規(guī)劃 2. 條碼技術(shù) 3. 小型郵件包裹 但它們組合在一起就難以模仿了 119 核心能力的闡釋 一組先進技術(shù)的和諧組合 the critical bundle of skills 顧客基本利益的保證 開啟多個市場大門的鑰匙 難以模仿的能力 120 對核心能力的其他解釋 LeonardBarton：核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。 126 核心能力與產(chǎn)品平臺 產(chǎn)品平臺本身也是產(chǎn)品，但它又不同于一般的單一產(chǎn)品。 在產(chǎn)品平臺相對穩(wěn)定時，核心能力競爭表現(xiàn)為對平臺的動態(tài)完善。 131 核心能力的管理 核心能力應該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心能力管理中有四項基本的任務。 定義核心能力，應該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機遇。 134 制定培養(yǎng)的步驟 應該善于把能力展開為若干子項： 例：一家投資公司 招商能力 融資能力 法律服務能力 例：一家承諾向顧客送餐的餐廳 135 案例：海霸王的“五力” 「海霸王企業(yè)」之創(chuàng)始人莊大德先生，憑著永續(xù)經(jīng)營
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