【正文】 企業(yè)內(nèi)部的人才流動(dòng)與風(fēng)險(xiǎn)組織。 臺(tái)灣餐飲業(yè)興起了一波餐飲潮流──任你吃到飽（All You Can Eat）的用餐方式。因?yàn)榍驙钶S承的應(yīng)用范圍就那么多。 例：本田的核心能力 PRAHALAD等指出，憑借廉價(jià)勞動(dòng)力形成的競(jìng)爭(zhēng)力不應(yīng)被看作核心競(jìng)爭(zhēng)力。,?,知識(shí)的轉(zhuǎn)移,如果企業(yè)與其他科研或?qū)W術(shù)機(jī)構(gòu)有聯(lián)系，這時(shí)知識(shí)的轉(zhuǎn)移效率取決于雙方“知識(shí)體系”的相容性和聯(lián)系的緊密程度，雙方的聯(lián)系越松散，就越需要相容性很強(qiáng)的知識(shí)體系來保證知識(shí)的順利轉(zhuǎn)移。 在產(chǎn)品平臺(tái)存在著提升機(jī)會(huì)時(shí)，核心能力競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為開發(fā)新平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)。 產(chǎn)品平臺(tái)是共同技術(shù)要素的一個(gè)集合，特別是一系列產(chǎn)品實(shí)施過程中采用的核心技術(shù)。 目前有一些對(duì)核心能力如何進(jìn)行評(píng)價(jià)的研究，但如何評(píng)價(jià)“難以模仿”呢？,?,對(duì)核心能力的其他解釋,LeonardBarton認(rèn)為核心能力是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。例如，測(cè)量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑。 核心能力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。 promptly,?,GUARD AGAINST ORGANIZATION DESIGNS THAT FRAGMENT ACTIVITIES,Many handoffs lengthen completion time Coordinate fragmented pieces to avoid increasing overhead costs But some fragmentation may be necessary Keys to good organization design Maximize how support activities contribute to erformance of primary valuechain activities Contain costs of support activities,?,WAYS TO COORDINATE FRAGMENTED ACTIVITIES,Classical method of coordinating activities Related activities report to same manager Supplemental options of coordinating activities Coordinating teams Crossfunctional task forces Dual reporting relationships Informal organizational networking Incentive compensation tied to group performance Executivelevel insistence on teamwork amp。 RETRAINING,Training takes on strategic importance in efforts to build a skillsbased competence Training is a strategycritical activity in businesses where technical knowhow is changing or advancing rapidly Strategy implementers ensure training function is Adequately funded and Effective training programs are in place,?,MATCHING ORGANIZATION STRUCTURE TO STRATEGY,Principle Design internal organization structure around tasks amp。 manufacturing innovative products – Miniaturized radios amp。 small engine design Procter amp。 能力分析強(qiáng)調(diào)通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比來認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。,?,資源位障礙 （Resource Position Barriers）,資源位障礙（Resource Position Barriers）是一種把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與企業(yè)的關(guān)鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢(shì)的機(jī)制；包括： 使用權(quán)的隔離 認(rèn)識(shí)上的隔離 時(shí)間上的隔離 收益上的隔離,?,以資源為主線的管理,識(shí)別關(guān)鍵資源 ——重要價(jià)值的資源 ——能夠形成位障礙的資源 根據(jù)關(guān)鍵資源的種類制定管理職責(zé) ——組織結(jié)構(gòu)（職能部門的資源管理任務(wù)） ——不同層級(jí)在資源管理的職責(zé),?,能力的概念,能力（Capability）：運(yùn)用一組資源完成某一任務(wù)或活動(dòng)的質(zhì)量和水平。 3. 轉(zhuǎn)移性（Transferability）。,其中的無形資源：技術(shù)資源、創(chuàng)新資源和商譽(yù)資源.,?,資源類型與內(nèi)容,?,資源的基本屬性,資源的活性 當(dāng)我們對(duì)資源進(jìn)行了細(xì)分以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。 創(chuàng)新資源 技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備。兩者的差別僅在于:當(dāng)代資源理論建立在對(duì)資源（要素）的抵近觀察的基礎(chǔ)上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。在這一節(jié)中我們將討論： 一、企業(yè)的資源 二、企業(yè)能力 三、核心競(jìng)爭(zhēng)力,?,一、企業(yè)的資源,資源理論把企業(yè)的績(jī)效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源不同。 作業(yè)制成本制則先問有沒有必要做這件事 作業(yè)制強(qiáng)調(diào)對(duì)“成本驅(qū)動(dòng)因素”進(jìn)行分析,?,結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素,規(guī)模效益 學(xué)習(xí)曲線 技術(shù)條件 資金密集程度 產(chǎn)品線的復(fù)雜性,?,運(yùn)營(yíng)性成本驅(qū)動(dòng)因素,員工對(duì)持續(xù)改進(jìn)工作的認(rèn)同程度 質(zhì)量意識(shí)和質(zhì)量管理能力 新產(chǎn)品的市場(chǎng)開發(fā)周期 利用現(xiàn)有設(shè)備能力 工作流程是否合理、高效 企業(yè)能否與供應(yīng)商和經(jīng)銷商密切合作降低成本,?,成本標(biāo)桿,對(duì)一些主要的活動(dòng)，通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（特別是與最好的對(duì)手）進(jìn)行比較，有助于發(fā)現(xiàn)自己的不足。 4.控制成本驅(qū)動(dòng)因素： 控制規(guī)模經(jīng)濟(jì) 控制生產(chǎn)能力利用模式 控制學(xué)習(xí)效應(yīng)：設(shè)計(jì)合理的制度 控制聯(lián)系，控制關(guān)系,?,制定成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)避免的錯(cuò)誤： 1）制定成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略時(shí)還應(yīng)注意其他成本； 2）防止忽視內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈各種聯(lián)系組合的應(yīng)用； 3）防止采用相互矛盾的政策，如多元化與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。,?,B.問題： 喪失靈活性； 內(nèi)部缺乏動(dòng)力、壓力； 提高退出障礙。 3. 確定每項(xiàng)活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素（D）。 *其次，確定分解的適當(dāng)程度。 external benchmarking comparisons to determine How well firm performs activities How cost structure compares with rivals,?,VALUE CHAIN ANALYSIS amp。 linkages with suppliers?amp。 other forward channel allies Work closely with forward channel allies amp。 shipping of customer orders,?,BENCHMARKING amp。 capabilities regarding quality Cycle time in getting new products to market Utilization of existing capacity Whether internal business processes are efficiently designed amp。 productivity levels Changes in inflation amp。 other supplier resources Basic technology amp。 PAPER INDUSTRY Timber farming Logging Pulp mills Papermaking Printing amp。 forward channel allies Assessing firm’s COMPETITIVENESS requires knowledge of value chain system Firm’s own value chain Value chains of suppliers Value chains of forward channel allies,?,THE VALUE CHAIN SYSTEM,SUPPLIERS?value chains matter Suppliers incur costs in creating amp。 (2)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系：縱向聯(lián)系。 E.售后服務(wù)。 價(jià)值系統(tǒng)：前后相連的價(jià)值鏈所形成的價(jià)值鏈系統(tǒng)。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨等過程和輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離而又相互銜接的活動(dòng)。 銷售：商譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍等。,?,麥金斯方法的資源配置矩陣,?,利特爾（A.D.Little）矩陣,A.D.Little公司也是一家知名的咨詢公司， 在這家公司提出的方法中，行業(yè)吸引力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期所取代，但這與前述方法的思想都是相同的。 Step 4: 根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加權(quán)平均值。這個(gè)屏幕也被稱為策略事業(yè)矩陣。 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是投資中心嗎？,?,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的性質(zhì),戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當(dāng)然具有投資中心的特點(diǎn)。,?,案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，美國(guó)西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對(duì)獨(dú)立的單位。小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場(chǎng)則被國(guó)內(nèi)其它廠商所控制。,?,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的劃分,①每個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實(shí)施不會(huì)引起各不相同的反應(yīng)； ②兩個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同； ③戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的個(gè)數(shù)不宜多，否則會(huì)因過于繁雜而失去意義。,?,豪爾的實(shí)證研究結(jié)論,（1）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì) （2）后進(jìn)公司在質(zhì)量或成本方面競(jìng)爭(zhēng)力的下降將會(huì)面對(duì)災(zāi)難性的后果； （3）許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域，而是堅(jiān)持不斷地在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)投資； （4）激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)量平庸的廉價(jià)產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價(jià)格的產(chǎn)品，它們的市場(chǎng)都變得更小了；,?,優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價(jià)格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 許多成功的企業(yè)：不是頻繁地更換經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。,?,三、BCG矩陣的局限性,把企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分為四類過于簡(jiǎn)單 矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì) 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域 在一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個(gè)市場(chǎng)分散的領(lǐng)域中 經(jīng)驗(yàn)曲線的局限——福特公司的T型車,?,BCG矩陣的局限性,優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單；缺點(diǎn)：簡(jiǎn)單。,A階段 B階段 C階段,價(jià)格,成本,?,矩陣的財(cái)務(wù)特性,凈現(xiàn)金流? （經(jīng)營(yíng)收入－直接成本）－追加投資 ? 毛利潤(rùn)－追加投資,明星 毛利潤(rùn) + + 追加投資 + +,問號(hào) 毛利潤(rùn) + 追加投資 + +,收獲 毛利潤(rùn) + + 追加投資 +,失敗 毛利潤(rùn) + 追加投資 +,?,方法的特點(diǎn),強(qiáng)調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。因此第一個(gè)圓的大小是可以任意（以整個(gè)圖直觀、生動(dòng)為準(zhǔn)）畫的。 在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。 BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個(gè)領(lǐng)域中決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素”。,?,一、主要內(nèi)容,波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)地域多元化的過程。,企業(yè)內(nèi)部分析,講授提綱,?,本章的主要內(nèi)容,第一節(jié) 經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)BCG方法 第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)屏方法 第三節(jié) 創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)分析價(jià)值鏈方法 第四節(jié) 資源與能力分析新的理論觀點(diǎn),以上內(nèi)容是按對(duì)抗的層次展開的， 但這只是內(nèi)部環(huán)境分析的一部分。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進(jìn)行重新布局，這是企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)特定階段。 對(duì)于市場(chǎng)地域多元化的企業(yè)而言，市場(chǎng)的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。,?,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),有人說BCG方法忽略了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)這種方法是用“劃分”繞開了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。,?,經(jīng)營(yíng)組合 (BCG)矩陣,高,低,市場(chǎng)占有率,高,低,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率,?,BCG 的增長(zhǎng)份額矩陣,相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低,市場(chǎng)(行業(yè))增長(zhǎng)率,高 10% 低,明星Star,問號(hào)Question,現(xiàn)金牛Cash Cow,狗Dog,?,繪制BCG矩陣,相對(duì)市場(chǎng)份額 以公司在某個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額除以該領(lǐng)域最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額 通常以0 .75或0 .8把相對(duì)市場(chǎng)份額分為高低兩部分，左邊是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。,?,例：一家自行車公司,三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車和玩具自行車，?shù)據(jù)如下：,?,普通,自行車公司的增長(zhǎng)份